海外工程項(xiàng)目管理面臨的問題與對策

宋曉明

山東省電力建設(shè)第三工程有限公司，山東 青島 266101

海外工程項(xiàng)目的發(fā)展，背靠的是全球經(jīng)濟(jì)一體化以及中國“一帶一路”倡議的大背景。因此，海外工程項(xiàng)目的發(fā)展除了是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球化的重要內(nèi)容，還將成為影響我國經(jīng)濟(jì)、文化、政策、人民發(fā)展需求等多方面的重要內(nèi)容。我國不斷地拓寬海外市場，是政策和市場發(fā)展的必然選擇。但是一些固有問題的桎梏始終存在，文化差異性、政策差異性、需求差異性等成為我國海外工程項(xiàng)目推進(jìn)過程中必須面對的難題。這不僅會(huì)影響整體海外工程發(fā)展的規(guī)模和速度，還會(huì)細(xì)化到影響工程的質(zhì)量和推進(jìn)的效率。因此，要發(fā)現(xiàn)當(dāng)前海外工程項(xiàng)目的管理問題并尋求更好的管理模式和發(fā)展契機(jī)。

1 海外工程項(xiàng)目管理面臨的問題

1.1 總承包組織結(jié)構(gòu)不合理

我國大多數(shù)的海外承包項(xiàng)目企業(yè)在海外開展項(xiàng)目時(shí)，管理手段承襲國內(nèi)，對承包組織結(jié)構(gòu)認(rèn)識不到位。承包企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)功能等方面的建設(shè)還不夠到位，從部分承包項(xiàng)目管理模式和管理層級劃分來看，主要是采取“總公司—一級法人—二級法人—項(xiàng)目部”的管理模式。就海外項(xiàng)目發(fā)展目標(biāo)而言，這樣的管理模式無法將管理內(nèi)容落實(shí)到位，且管理項(xiàng)目劃分不清晰，管理手段以及管理下屬單位劃分不細(xì)致。管理資源不足、程序指導(dǎo)文件不多、管理手段落后等都是當(dāng)前海外工程項(xiàng)目實(shí)際存在的問題。管理模式的不到位會(huì)影響海外項(xiàng)目的推進(jìn)效率和生命周期。組織結(jié)構(gòu)是整個(gè)海外工程項(xiàng)目推進(jìn)的中堅(jiān)力量，結(jié)構(gòu)的不完整意味著項(xiàng)目建設(shè)這座大廈的地基無法搭牢，未來項(xiàng)目的推進(jìn)出現(xiàn)漏洞，管理出現(xiàn)疏忽問題，都將溯源到組織結(jié)構(gòu)劃分上。因此，目前我國在海外工程項(xiàng)目管理中面臨嚴(yán)峻的系統(tǒng)考驗(yàn)和組織能力考驗(yàn)。

1.2 管理要素認(rèn)識不清晰

管理要素是項(xiàng)目發(fā)展和推進(jìn)的關(guān)鍵保障，海外工程項(xiàng)目的管理要素包括項(xiàng)目流程管理、海外人口組成管理、外部環(huán)境控制與管理、項(xiàng)目本體管理體系建設(shè)、組織性結(jié)構(gòu)建設(shè)等，劃分細(xì)致，涉及全面。因此，在海外工程項(xiàng)目推進(jìn)過程中，管理要素占據(jù)十分重要的位置。

海外工程管理對于管理要素劃分不清晰的第一個(gè)體現(xiàn)是階段劃分不明確。項(xiàng)目管理一共可劃分為三個(gè)階段，分別是輸入階段、處理階段和產(chǎn)出階段。輸入階段需要管理企業(yè)完善對項(xiàng)目管理要素的基本劃分，并使人員分配情況到位、組織結(jié)構(gòu)架構(gòu)清晰、管理體系建設(shè)完備、海外環(huán)境考察完畢。以上工作完成之后，方可進(jìn)入處理階段，將管理模式落地，真正完成海外項(xiàng)目的實(shí)踐工作。但就目前海外工程項(xiàng)目對管理要素的認(rèn)識來看，首要階段劃分便出現(xiàn)了一系列問題。目前，我國大多數(shù)海外項(xiàng)目承包企業(yè)為了節(jié)省海外運(yùn)營成本，習(xí)慣在項(xiàng)目施工和運(yùn)行過程中完成對管理模式的調(diào)控和落地，這與管理體系的第一階段——輸入階段相違背。

第二個(gè)體現(xiàn)是領(lǐng)域劃分不到位。管理要素共涉及兩個(gè)領(lǐng)域，即過程域和績效域，前者講求施工過程，后者追求整體效率。在海外工程項(xiàng)目推進(jìn)過程中，常規(guī)狀態(tài)下這兩個(gè)領(lǐng)域發(fā)展具有既定的先后順序，而在實(shí)際推進(jìn)過程中，很多企業(yè)過于重視績效的提升，反而忽視了對施工過程的管理。

1.3 項(xiàng)目協(xié)調(diào)與風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制融入困難

在海外工程項(xiàng)目建設(shè)階段，為了有效地規(guī)避政治文化甚至法律、風(fēng)俗習(xí)慣等差異的影響，企業(yè)需要在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制有保障的情況下進(jìn)行工程運(yùn)作。但正是基于這一原因，差異性反而成為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制無法融入的根本性限制因素，并且由于施工建設(shè)過程中監(jiān)理方職責(zé)的不受控和任務(wù)管理模式的不全面、不規(guī)范，使施工過程得不到全面的保障，這對于項(xiàng)目管理工作的實(shí)際開展仍然是一個(gè)很大的阻力。并且，受到設(shè)備以及人員分配情況的限制，在海外工程施工過程中，需要在當(dāng)?shù)卣惺沾罅康拿窆づR時(shí)加入建設(shè)施工中。溝通困難是一個(gè)方面，為了保證施工的質(zhì)量，還需要對員工進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)和規(guī)范制度的講解，這一難度導(dǎo)致海外建設(shè)項(xiàng)目推進(jìn)困難。另外，因?yàn)槭艿讲糠至?xí)俗和當(dāng)?shù)匚幕挠绊?，所以在施工過程中還要盡量規(guī)避風(fēng)俗習(xí)慣等問題帶來的糾紛。海外工程項(xiàng)目的管理面涉及太廣，管理細(xì)節(jié)問題太多，很容易出現(xiàn)紕漏，且管理過程中需要協(xié)調(diào)的單位和個(gè)人十分煩瑣，這都在無形之中增加了管理工作的難度。

2 海外工程項(xiàng)目管理舉措

2.1 項(xiàng)目管理制度的整體完善

目前，我國在海外工程項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到的絕大部分管理問題都出在自身管理系統(tǒng)的紕漏上。因此，為了達(dá)到基礎(chǔ)性的整體管理目的，首先需要完善項(xiàng)目管理制度，明確管理制度的概念，就是將部分個(gè)體化差異排除在外，暫且利用普適性的觀點(diǎn)來對待海外工程項(xiàng)目的建設(shè)。建立一個(gè)大的制度標(biāo)準(zhǔn)化框架，在框架內(nèi)設(shè)立相對應(yīng)的管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)，按照當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的相關(guān)規(guī)定，調(diào)整大的管理模塊和管理方向。這樣管理模式的建立是清晰有效的，在實(shí)踐過程中，可具備自我調(diào)整能力和局部加深、改造能力，但并不會(huì)影響全局管理模式的發(fā)展，并且在海外工程項(xiàng)目實(shí)踐過程中還能夠根據(jù)地區(qū)因素做出改變。在項(xiàng)目管理模式的基礎(chǔ)建設(shè)完成之后，可以陸續(xù)開展科學(xué)化的管理措施規(guī)劃和管理能力組織及控制。針對項(xiàng)目管理實(shí)踐過程中遇到的特殊問題，啟動(dòng)動(dòng)態(tài)監(jiān)管分析模式，從管理數(shù)據(jù)庫中調(diào)取有關(guān)信息，并利用技術(shù)規(guī)范數(shù)據(jù)庫進(jìn)行比對，最終得出有效的管理模式改善舉措。這樣一來，在遇到管理難點(diǎn)和管理盲區(qū)時(shí)，能通過數(shù)據(jù)庫進(jìn)行有效比對，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理制度的完善。

2.2 管理要素的重新定位

根據(jù)海外工程管理項(xiàng)目的重要程度，將管理要素按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，分為五大關(guān)鍵要素。

第一個(gè)要素是投資項(xiàng)目與市場調(diào)研。海外工程項(xiàng)目通常具備工期長、項(xiàng)目大這兩個(gè)特征，其潛在風(fēng)險(xiǎn)伴隨項(xiàng)目推進(jìn)而不斷增加。因此，全面了解項(xiàng)目環(huán)境和收益情況，對項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境和未來收益風(fēng)險(xiǎn)等信息進(jìn)行綜合考量，才能判斷海外工程項(xiàng)目是否具備可行性。市場調(diào)研是完成這一任務(wù)的直接手段，承包單位需要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目難度、項(xiàng)目預(yù)期收益、項(xiàng)目可行性報(bào)告來綜合考量項(xiàng)目實(shí)施的效率，做好統(tǒng)籌工作安排。

第二個(gè)要素是合同文件的準(zhǔn)備。海外工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任大，通常承包商需要承擔(dān)的利益沖突是巨大的，因此，準(zhǔn)備全面的合同文件，將風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行合理的配比是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)管理效益的重要步驟。項(xiàng)目施工團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要保證自身利益的一致性，作為管理團(tuán)隊(duì)的一分子，需要保障和協(xié)調(diào)項(xiàng)目，做到合理控制，最終將項(xiàng)目真正落實(shí)到位。

第三個(gè)要素是資金的調(diào)動(dòng)和準(zhǔn)備工作。海外項(xiàng)目資金流動(dòng)速度快、項(xiàng)目難度高、規(guī)模大、十分復(fù)雜，其技術(shù)應(yīng)用要求也很高。因此，企業(yè)的資金情況要得到根本性的保障，首先要確保工程項(xiàng)目施工期間有足夠的資金支持，保證項(xiàng)目能夠按期交付。延期和成本超支的情況都可歸類于資金準(zhǔn)備不充分和資金管理不到位，對海外工程項(xiàng)目而言有巨大的影響。

第四個(gè)管理要素是對工程的全面認(rèn)識。工程的復(fù)雜程度決定了管理部門的細(xì)致程度和管理層次的劃分，因此，承包商要在工程開工之前全面了解工程的設(shè)計(jì)情況、施工準(zhǔn)備情況、人員分配情況等方面的問題。出現(xiàn)人員調(diào)動(dòng)問題和沖突問題時(shí)，要及時(shí)處理，尤其是海外工程項(xiàng)目施工過程中涉及的施工人員分配問題，一旦安排當(dāng)?shù)毓と藚⑴c施工，就需要根據(jù)當(dāng)?shù)匾?，按照施工?biāo)準(zhǔn)對這部分施工人員實(shí)施專門的管理。

第五個(gè)管理要素是招標(biāo)制度的確認(rèn)。海外工程項(xiàng)目雖收益可觀，但同樣市場競爭激烈，且面臨的質(zhì)量管控問題更為嚴(yán)重，為了維護(hù)企業(yè)自身利益，提供更好的保障制度，應(yīng)當(dāng)在公平的招標(biāo)制度限制下完成項(xiàng)目的招標(biāo)工作。

以上五點(diǎn)內(nèi)容對于項(xiàng)目施工而言具有很強(qiáng)的調(diào)動(dòng)作用，關(guān)系到項(xiàng)目施工管理，影響項(xiàng)目施工的實(shí)際效率。

3 結(jié)束語

近些年，我國海外工程項(xiàng)目數(shù)量呈現(xiàn)上升趨勢，在國際競爭力不斷提升的過程中，也應(yīng)當(dāng)正視發(fā)展過程中遇到的各類問題，從管理層面出發(fā)提高自身的管理能力，加強(qiáng)對國外不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)文化及地域因素的分析，促使中國企業(yè)獲得更好的國際發(fā)展環(huán)境，更好地融入國際市場。