探討集團公司資金管控

李雪萍

摘 要：對于企業(yè)而言，資金無疑是企業(yè)發(fā)展的根本，在整個運營過程中，資金起著基礎(chǔ)性和主導(dǎo)性作用。尤其是在集團企業(yè)中，資金是集團加強對各成員企業(yè)管控的有利工具，集團只有健康的現(xiàn)金流，才能保證集團公司的進一步發(fā)展壯大。本文就我國集團公司資金管控現(xiàn)狀及問題進行分析，并結(jié)合當前市場經(jīng)濟環(huán)境，對集團公司資金管控存在問題給出針對性建議，希望促進我國集團公司資金管控工作的開展。

關(guān)鍵詞：集團公司;資金管控;建議

一、引言

所謂集團公司資金管控，簡單而言，就是指集團公司利用各種有效措施及借助有關(guān)信息化平臺對集團資金進行管理，保證資金有序運轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。與西方發(fā)達國家相比，我國集團公司現(xiàn)代化企業(yè)制度建立較晚，而我國經(jīng)濟發(fā)展速度又十分迅速，制度建設(shè)跟不上企業(yè)發(fā)展速度，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是資金管理出現(xiàn)較多問題，進而影響了企業(yè)戰(zhàn)略布局及持續(xù)發(fā)展。因此，如何有效建立集團公司資金管控模式及體系是當前集團公司急需解決的問題。

二、集團公司資金管控現(xiàn)狀分析

目前，在國際上，集團公司資金管控模式主要分為內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部銀行和外部財務(wù)機構(gòu)三種。首先是內(nèi)部結(jié)算，與其他兩種模式相比，內(nèi)部結(jié)算比較簡單，即在集團公司內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心來實現(xiàn)對企業(yè)資金的結(jié)算、監(jiān)督和信息反饋。其次是內(nèi)部銀行，內(nèi)部銀行是在內(nèi)部結(jié)算中心的基礎(chǔ)上，增加了內(nèi)部信貸。最后是外部財務(wù)機構(gòu)，即集團公司聘請外部專業(yè)合法財務(wù)公司，對企業(yè)資金，尤其是融資和投資進行管理。而目前我國集團公司資金管理模式上，筆者認為，主要有四種，一種是統(tǒng)收統(tǒng)支資金池管理模式;二種是統(tǒng)借統(tǒng)貸融資管理模式;三種是內(nèi)部資金結(jié)算中心，以統(tǒng)收統(tǒng)支，內(nèi)部借貸融為一體的管理模式;第四種成立資金運作財務(wù)公司模式，對集團會員企業(yè)進行存貸款、債券發(fā)行、信托等業(yè)務(wù)，該財務(wù)公司具有獨立的企業(yè)法人，接受銀監(jiān)局和證監(jiān)局監(jiān)管。

當然，還有其他的資金管控模式，但不占主流。

三、集團公司資金管控存在的主要問題

（一）資金管控模式比較滯后

目前，我國大多數(shù)集團公司為了強化內(nèi)部資金控制，在資金管理模式上，大多采用的統(tǒng)收統(tǒng)支模式，模式管理比較單一。盡管在集團發(fā)展初期，統(tǒng)收統(tǒng)支模式較為簡單，便于操作，但隨著集團公司發(fā)展，資金管理安全風(fēng)險也會隨著上升，管理方式過于僵化，從而不利于集團公司擴張發(fā)展。其次，在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團公司各部門申請資金后，對資金自行管理，雖然在一定程度上節(jié)約時間，提高辦事效率，但由于流程較多，設(shè)計不合理等問題，容易造成集團公司部分資金濫用，甚至一些管理人員攜款私逃等違法問題，給集團公司資金管理造成嚴重問題，不利于集團公司持續(xù)發(fā)展。最后，部分集團公司沒有根據(jù)企業(yè)自身實際情況和發(fā)展變化對資金管控模式做及時調(diào)整，使目前資金管理模式不適用于當前企業(yè)經(jīng)營。

（二）內(nèi)部控制體系不完善

大多數(shù)企業(yè)管理者的管理理念和方式?jīng)]有及時跟上時代的發(fā)展和變化，造成企業(yè)內(nèi)控制度不夠建全，其執(zhí)行及落實情況較差。集團公司下屬的各個公司之間缺少相互協(xié)調(diào)和銜接的渠道，集團公司對下屬機構(gòu)的各類信息缺乏了解，同時也缺少一致的資金管理制度實施有效的資金管控，不利于內(nèi)控執(zhí)行的高效性。

（三）集團公司資金管理鏈條層級較多

一般來說，集團公司管理層級越多，管理效率也會隨之降低。但隨著集團發(fā)展，各職能部門、下屬單位的建立又是不可避免的，所以，如何平衡二者之間的關(guān)系是加強資金管控的關(guān)鍵。當前，我國部分集團公司規(guī)模擴大，資金管理層級增多，企業(yè)管理層級愈發(fā)臃腫，但管理制度卻沒有得到優(yōu)化，從而使企業(yè)資金管控風(fēng)險大大增加。同時，為了降低這一風(fēng)險，部分企業(yè)只能投入足夠資源對風(fēng)險進行防范，而這又增加了集團公司經(jīng)營成本。尤其是資金密集型企業(yè)，如涉及房地產(chǎn)開發(fā)的集團企業(yè)，為加強企業(yè)配套設(shè)施，相繼成立了策劃公司、物業(yè)管理公司，甚至建筑公司，而在資金管理上，又是集團統(tǒng)一管理，造成了資金鏈過長、層級過多到引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。如果建立健全細致管理流程，又極大降低了企業(yè)管理效率。這種問題無疑是當前我國集團公司資金管理痛點。

（四）集團公司信息化管理方式不夠合理

目前，我國集團公司在對下屬公司管理時，還是通過由下而上的報送，即子公司通過日報、周報、月報等形勢向集團總部匯報工作，這種模式不僅工作量大，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計錯誤，還容易滋生子公司虛報、錯報、瞞報等違紀行為，影響整個集團利益，不利于集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其次，在運用信息平臺大數(shù)據(jù)管理方式上，一些集團公司僅僅把信息平臺當作線上傳輸工具，沒有充分利用大數(shù)據(jù)的信息、監(jiān)督功能，不能實現(xiàn)對資金運用風(fēng)險的防范、發(fā)現(xiàn)、處理和解決。集團沒有根據(jù)自身實際情況，建設(shè)針對性的資金管理系統(tǒng)。從而導(dǎo)致在激烈的市場競爭中，集團公司很難對資金進行全過程、全方位的監(jiān)督管理，企業(yè)核心競爭力缺失，進而不利于集團持續(xù)發(fā)展。

四、加強集團公司資金管控的建議

（一）創(chuàng)新資金管控新模式，加快全面預(yù)算管理實施

目前，在我國行政事業(yè)單位在預(yù)算管理工作方面取得了不錯成績，給單位財務(wù)管控即提供了依據(jù)，也避免了資金損失和浪費，所以，集團公司可以推廣全面預(yù)算管理。首先，成立資金結(jié)算中心，并實施對資金的動態(tài)監(jiān)控，以集團公司收入來確定支出，利用動態(tài)管理原則，對企業(yè)資金做出及時調(diào)整，從而降低風(fēng)險。其次，加強對子公司資金管控，對超出預(yù)算額度的范圍，結(jié)算中心可以不予支付，必須由子公司領(lǐng)導(dǎo)提交申請，結(jié)合實際情況再進行支付。此外，集團公司應(yīng)結(jié)合自身實際情況完善管控模式，切勿生搬硬套。

（二）完善內(nèi)控體系，加強資金使用安全，提高資金使用效率

加強內(nèi)控體系建設(shè)是集團公司強化資金管控的關(guān)鍵。首先，公司要建立健全監(jiān)管制度，明確相關(guān)部門職責(zé)，并確定雙線內(nèi)控體系，第一條線為分公司、子公司管控部門要對分公司、子公司負責(zé)，也要對集團管控部門負責(zé)，第二條線則為分、子公司也具有對集團領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督權(quán)力，從而保證集團整體內(nèi)控完善。其次，集團公司在實施資金集中管理時，要對企業(yè)投融資權(quán)、調(diào)度權(quán)上進行高度集中，確保資金安全。最后，加快資金周轉(zhuǎn)率，提高資金使用效率。如企業(yè)要對應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)等進行科學(xué)管理，利用“杜邦分析法”來評估企業(yè)財務(wù)安全，確保資金回流。

（三）簡化集團公司管理層架，提高管控力度

當前，我國多數(shù)集團公司存在著管理層級過多，甚至交叉管理問題，為此，簡化管理層級是集團公司急需解決的問題。在簡化公司管理層級上，首先要保證資金安全，其次，實施管理層級的優(yōu)化，應(yīng)從審批環(huán)節(jié)上入手，提高審批效率。如實施財務(wù)共享模式，通過標準化信息操作流程，來降低人為審批風(fēng)險。最后，在審批流程進行優(yōu)化后，企業(yè)可以裁減一些不必要的中底層管理基層，利用信息軟件實現(xiàn)上層管理者直接對接基層管理者，進而實現(xiàn)對整個集團公司的把控。

（四）加強企業(yè)信息平臺建設(shè)，創(chuàng)立現(xiàn)代化企業(yè)管控體系

大數(shù)據(jù)信息平臺是集團公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是提高集團公司市場競爭力的核心。首先，集團要統(tǒng)一內(nèi)部、分公司、子公司的財務(wù)管理系統(tǒng)。其次，制定科學(xué)合理的管理權(quán)限，保證企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)安全不被泄露。再次，優(yōu)化財務(wù)信息共享機制，尤其是財務(wù)與業(yè)務(wù)信息之間的溝通，集團公司要通過財務(wù)管控的加強來提高對業(yè)務(wù)管理的加強，為下一步業(yè)財融合奠定基礎(chǔ)。最后，在資金資源分配上，企業(yè)要結(jié)合目前經(jīng)營流程合理定制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，能通過財務(wù)數(shù)據(jù)分析來把握各個下屬部門及公司經(jīng)營情況和經(jīng)營風(fēng)險，利用資金鏈的流動性，降低分、子公司財務(wù)風(fēng)險，從而實現(xiàn)整個集團公司的持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)束語

綜上所述，在我國目前的經(jīng)濟環(huán)境下，集團公司想要更快更好的發(fā)展，便必須加強資金管控，優(yōu)化資金配置，提高資金使用效益，利用資金實現(xiàn)對集團公司的全局把握。為此，集團公司首先要加強資金內(nèi)部控制體系建設(shè)和選擇科學(xué)合理的資金管控模式，優(yōu)化資金使用流程，提高對大數(shù)據(jù)平臺重視力度，通過信息系統(tǒng)是實現(xiàn)對資金的全局控制，從而推動集團公司健康發(fā)展，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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