評價(jià)中心的價(jià)值拓展

　　人才測評服務(wù)的客戶價(jià)值何在?換句話說，客戶能從我們提供的測評服務(wù)中得到些什么?對這一問題的解答，在某種程度上預(yù)示著這個(gè)行業(yè)自身的價(jià)值拓展和發(fā)展方向。
　　從功能指向上看，傳統(tǒng)的測評服務(wù)主要包含兩大塊：一是作為企業(yè)外部招聘流程中的重要一環(huán)，為企業(yè)尋找適合目標(biāo)崗位要求的外部人才，幫助企業(yè)降低用人風(fēng)險(xiǎn)，其價(jià)值主要在于“汰劣”；二是為企業(yè)內(nèi)部晉升和選拔工作提供依據(jù)，其價(jià)值主要在于“擇優(yōu)”，即通過目標(biāo)崗位的素質(zhì)演化，最大限度地降低“彼得效應(yīng)”。無論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，其核心思想均在于實(shí)現(xiàn)人與崗的匹配，提高員工的工作績效。
　　可是，上述兩點(diǎn)就是人才測評服務(wù)的全部價(jià)值嗎?在功能上能否進(jìn)一步拓展呢?
　　近期在與企業(yè)客戶的交流中發(fā)現(xiàn)，他們越來越重視內(nèi)部員工測評后的反饋工作。所謂反饋，就是將評價(jià)中心的測評結(jié)果告知測評對象，幫助他們分析自身的優(yōu)勢和劣勢，尋找自我提升的能力基點(diǎn)，并就發(fā)展與培訓(xùn)的方法和途徑給予有針對性的建議。這一需求導(dǎo)向上的變化隱約顯現(xiàn)出一種趨勢，即評價(jià)中心的功能將逐步從測評定位向發(fā)展定位延伸。國際知名人力資源咨詢機(jī)構(gòu)，如DDI(美國智睿咨詢有限公司)開展的“領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展中心”等一系列活動(dòng)也在一定程度上反映了評價(jià)中心向發(fā)展中心演變的價(jià)值拓展過程。
　　進(jìn)一步剖析這一演進(jìn)過程，我們就可以發(fā)現(xiàn)其大致可以分為兩類模式：一是基于評價(jià)中心的培訓(xùn)診斷；二是基于情景模擬的發(fā)展培訓(xùn)?，F(xiàn)逐一分析如下：
　　
　　基于評價(jià)中心的培訓(xùn)診斷
　　
　　這是一種衡量人才潛能并幫助企業(yè)全面遴選、發(fā)展人才的模式。采用標(biāo)準(zhǔn)化測驗(yàn)、BEI面試和其他測評方法，使測評對象在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模擬情境中從事目標(biāo)崗位涉及到的各類管理活動(dòng)，以此來檢驗(yàn)他們是否具有相應(yīng)的工作能力，并且根據(jù)測評報(bào)告及其反饋，安排候選人后續(xù)的培訓(xùn)活動(dòng)。
　　在此過程中，測評師一般持冷眼旁觀的態(tài)度，對應(yīng)聘者如何按輕重緩急處理工作，克服工作壓力等表現(xiàn)進(jìn)行記錄和評價(jià)。同時(shí)，通過對測評對象的綜合能力與職位所需要的實(shí)際操作能力進(jìn)行對比，提供測評對象在此職位上未來可能取得業(yè)績的詳細(xì)預(yù)測。事后，測評對象將收到一份反饋報(bào)告，里面將列明他們的優(yōu)勢、需要改進(jìn)的地方以及改進(jìn)的程序和方法。具體的操作過程可以分為以下四個(gè)步驟：
　　第一步，職位分析。整個(gè)測評過程是從職位分析開始的，它將分析和確定目標(biāo)職位所需的資格能力，同時(shí)也包括與該職位相關(guān)的行為方式；第二步，模擬測試。該類測試的核心思想就是基于情景模擬，通過標(biāo)準(zhǔn)化測試、BEI面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐練習(xí)等評價(jià)中心技術(shù)，對測評對象在目標(biāo)崗位上的勝任能力做出客觀的評估。其具體的運(yùn)作模式多種多樣，其中最典型的一種是被叫做“真實(shí)的一天”的測評方式。測評對象扮演相應(yīng)角色參加公司活動(dòng)、處理問題、進(jìn)行決策。他們將在辦公室里呆上一整天，接受各種電話、電子郵件和客戶及下屬抱怨等輪番的“狂轟濫炸”，以此來體驗(yàn)所扮角色的“真實(shí)生活”；第三步，觀察和評估。測評師觀察每一個(gè)參與模擬測試的人，記錄他們所觀察到的結(jié)果。需要時(shí)，所有的行為資料將被記錄在錄像帶上。測評對象完成了所有的模擬項(xiàng)目之后，測評師進(jìn)行討論、互相發(fā)表自己的評估意見，并綜合考慮測試和面試的情況，對測評對象的優(yōu)勢與不足進(jìn)行綜合性的診斷和評估。這是與傳統(tǒng)的測評服務(wù)最大的區(qū)別所在，其關(guān)注的核心不再是候選人勝任目標(biāo)崗位與否，而在于指明測評對象的哪些方面還與目標(biāo)崗位要求存在差距，需要通過哪些相應(yīng)的培訓(xùn)方式予以彌補(bǔ)；第四步，反饋和撰寫評估報(bào)告。這是最終的成果輸出階段，測評師通常會(huì)提供書面形式的評估報(bào)告，詳細(xì)說明每一個(gè)測評對象的能力和發(fā)展需求。這個(gè)報(bào)告也可以被用于評估職位獲得者的潛在能力，并給出發(fā)展建議。同時(shí)，企業(yè)也可以借此更深入地認(rèn)識自己的人才，了解在當(dāng)前及未來商業(yè)戰(zhàn)略下，這些人才的長處和不足，從而根據(jù)候選人的整體情況，安排后續(xù)的培訓(xùn)重點(diǎn)。
　　
　　基于情景模擬的發(fā)展培訓(xùn)
　　
　　此類模式被稱為發(fā)展中心模式，借鑒了情景模擬的核心思想，通過綜合運(yùn)用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐練習(xí)、管理游戲、角色扮演、案例分析和主題演講等考察技巧，讓參與者在公平的條件下，充分展示他們與職位相關(guān)的工作能力及行為模式。
　　在此過程中，測評師更多的是在扮演培訓(xùn)師的角色，在每一項(xiàng)模擬活動(dòng)結(jié)束后，組織測評對象進(jìn)行充分的討論。我們以文件筐練習(xí)為例：參加培訓(xùn)的測評對象需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，獨(dú)自處理10個(gè)左右的文件，其中包括在目標(biāo)崗位上常見的各類管理問題，如投資決策、人員管理、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、市場策略制定等。通常情況下，參加這一練習(xí)的測評對象需要寫下自己就每個(gè)文件的處理意見、理由和依據(jù)。處理完畢后，測評師會(huì)組織他們以5～7人為一個(gè)小組就每一個(gè)文件的處理方式進(jìn)行討論，測評對象可以充分發(fā)表自己的意見，在思想和觀點(diǎn)的碰撞下，總結(jié)和內(nèi)化自己在管理上的知識和經(jīng)驗(yàn)，從而提升其管理能力。多種情景模擬手段的運(yùn)用，可以有效地覆蓋目標(biāo)崗位所需要的各種素質(zhì)能力要求，從而有助于對測評對象進(jìn)行綜合性的考察，而且模擬的情景越真實(shí)，則評價(jià)的效度越高，對測評對象的培訓(xùn)作用也更為明顯。
　　需要指出的是，真正意義上的發(fā)展中心是一個(gè)相對理想化的模式，因?yàn)樗陬}本和工具的開發(fā)上難度很大，而且對測評師而言也是一個(gè)挑戰(zhàn)。即使是DDI(美國智睿咨詢有限公司)推出的“領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展中心”也沒有完全跳出評價(jià)中心的框架，更多采用的是文中提到的第一種模式。綜合來看，發(fā)展中心的構(gòu)建難度主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
　　一是情景的仿真性難以保證。題本或工具的開發(fā)需要最大程度地模擬目標(biāo)崗位的日常工作情景。這就要求開發(fā)者對所服務(wù)企業(yè)的運(yùn)作模式和目標(biāo)崗位的工作內(nèi)容有非常深入的了解。一般情況下，通過資料閱讀和工作分析很難做到這一點(diǎn)，唯一有效的方式就是采用田野研究，對目標(biāo)崗位的績優(yōu)者進(jìn)行長時(shí)間的現(xiàn)場跟蹤調(diào)查，但這在實(shí)際操作中是很難實(shí)現(xiàn)的。
　　二是案例的典型性問題。運(yùn)用于發(fā)展中心的題本或案例都要求具有一定的典型性，以利于對測評對象在練習(xí)過程中所體現(xiàn)的素質(zhì)能力進(jìn)行評價(jià)，以及練習(xí)完成后組織測評對象進(jìn)行充分的討論。此類典型案例的編寫要求編寫者既對評價(jià)中心的各種工具有非常深刻的理解，又能將其靈活地組合，以保證測評對象的各種能力得到最為充分的體現(xiàn)。要做到這一點(diǎn)，還需要工具開發(fā)者對管理有很深刻的理解，能夠?qū)⒏鞣N典型的管理問題融合在一起，并挖掘出解決這類問題所需要的管理知識和能力要求，事實(shí)上普通的測評師很難做到這一點(diǎn)。
　　三是培訓(xùn)而不只是測評。上文提到的傳統(tǒng)測評過程，在客觀上給測評師留下了相對較多的思考時(shí)間。而就發(fā)展中心而言，測評師實(shí)際上擔(dān)當(dāng)?shù)氖且粋€(gè)培訓(xùn)師和組織者的角色，培訓(xùn)的成敗很大程度上取決于練習(xí)完成后的討論活動(dòng)。這就要求我們測評師，不僅要“看得準(zhǔn)”，還需要掌握很好的培訓(xùn)技巧，調(diào)節(jié)現(xiàn)場氣氛，控制節(jié)奏，并保證整個(gè)討論在正確的軌道上開展。這對測評師的管理知識、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及臨場的應(yīng)變能力都提出了更高的要求，這也是目前很多測評師很難做到的。
　　
　　跨越“知行”間的屏障
　　
　　組織發(fā)展領(lǐng)域的著名學(xué)者杰夫瑞·菲佛和羅伯特·薩頓將觀念和行動(dòng)之間的差距稱為“知行差距”，也就是說，人們雖然常常知道該怎么做，但卻并沒有這么去做。他們總結(jié)到，知與行的差距是影響公司績效最主要、最令人頭痛的障礙。我想，這句話對每一位管理者也同樣適用。
　　無論是基于評價(jià)中心的培訓(xùn)診斷與反饋，還是所謂的發(fā)展中心，其運(yùn)用情景模擬技術(shù)的基本出發(fā)點(diǎn)都是要在模擬的管理工作中讓我們的測評對象最大限度地將“知”轉(zhuǎn)化為“行”。只有這樣的學(xué)習(xí)過程才最為貼近現(xiàn)實(shí)，也最有可能幫助人們越過“知”與“行”之間的障礙，達(dá)到更高的績效目