房地產(chǎn)人高離職率的背后

　　據(jù)太和顧問2006年的員工離職率調(diào)查顯示，企業(yè)員工的主動離職率為12.4％，而房地產(chǎn)等競爭激烈的行業(yè)，這一數(shù)字則達(dá)到14.7％—看似“黃金滿地”的行業(yè)，為什么員工的主動離職率卻會遠(yuǎn)高于平均水平?
　　
　　“跳來跳去”，為哪般
　　
　　房地產(chǎn)人離職率高，原因何在?我們來看一位房地產(chǎn)企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)對于主動跳槽原因的敘述。
　　初見吳經(jīng)理是在某地產(chǎn)咨詢項(xiàng)目的啟動會上，一年之后再碰面，吳經(jīng)理已另謀高就。從他的口中我們得知，這已經(jīng)是五年來他的第三次跳槽了。當(dāng)問到他為什么總是“跳來跳去”時(shí)，吳經(jīng)理感慨萬千，通過他的敘述，我們可以將原因概括如下：
　　第一，薪酬激勵(lì)已經(jīng)喪失公平性。
　　企業(yè)創(chuàng)立之初，公司老板的同學(xué)、朋友、親屬等都在公司就職。因公司屬初創(chuàng)期，層級扁平，因此薪酬差距甚微，大家也都覺得可以接受。但當(dāng)公司步入發(fā)展期后，公司“元老”一律升為公司的中層和高層，制定薪酬的主要依據(jù)就是員工的資歷和行政級別，無視不同部門的工作性質(zhì)所起的作用，更無視員工的個(gè)人能力，很多核心員工都很不服氣，但又無可奈何。
　　第二，優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重，后進(jìn)人員滯留企業(yè)。
　　工程部門一位經(jīng)理，跳槽到一家合資企業(yè)，薪水翻了兩番，福利待遇也優(yōu)厚了許多，后來他又帶走了另兩名骨干員工；而在原公司行政部門的一名普通員工，雖然工作效率低下，但收入比非房地產(chǎn)企業(yè)高出近30％，類似這個(gè)職位的員工基本沒有外流的現(xiàn)象。
　　第三，績效指標(biāo)不合理，喪失激勵(lì)作用。
　　對于不同的開發(fā)項(xiàng)目，銷售難度相差懸殊，本身配備的資源差別也較大，這些都導(dǎo)致難于有效衡量員工的業(yè)績。而按目標(biāo)值的設(shè)定決定薪酬高低的分配明顯有失公平。多數(shù)地產(chǎn)公司上下溝通的機(jī)制形同虛設(shè)，定指標(biāo)基本就是自上而下式的強(qiáng)壓政策，缺少與員工充分溝通的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致有些指標(biāo)無法按時(shí)完成，直接影響到員工的薪酬水平，最終結(jié)果就是嚴(yán)重挫傷了員工的積極性。
　　第四，對于中層管理者，個(gè)人發(fā)展空間有限。
　　在很多發(fā)展得比較成熟的房地產(chǎn)公司，大多數(shù)高層管理者都是“空降兵”，這些人多數(shù)是來自于更大的房地產(chǎn)公司，或是在當(dāng)?shù)鼐哂辛己玫摹罢P(guān)系圈”。財(cái)務(wù)和人力資源方面的高層，來源更廣泛：其他房地產(chǎn)公司相應(yīng)職位的管理人員、合資或外資企業(yè)的管理人員、知名國內(nèi)外咨詢公司的資深顧問等。雖然這些“空降兵”的司齡僅為2～4年，有的甚至工作不到半年就離開，但很多地產(chǎn)公司還是不愿在中層隊(duì)伍的培養(yǎng)方面進(jìn)行投資，使得員工個(gè)人發(fā)展空間受限。很多員工為了升職，不得不跳槽到別的企業(yè)。如此便形成了一個(gè)高離職率惡性循環(huán)的“怪圈”。
　　調(diào)查結(jié)果表明：員工離職，首要原因是“個(gè)人發(fā)展”的環(huán)境問題，占離職原因總數(shù)的43.6％；排在第二位的原因是工作壓力，所占比例為18％；收入原因和晉升機(jī)會原因各占12％：其他的如求學(xué)、地域、培訓(xùn)等因素影響較小。事實(shí)上，如果我們對“個(gè)人發(fā)展”含義作進(jìn)一步的分析就會發(fā)現(xiàn)，較高的收入水平是個(gè)人獲得良好發(fā)展的重要指標(biāo)。
　　
　　留住高人，有高招
　　
　　第一招，區(qū)分核心人才與非校心性人才。
　　我們把房地產(chǎn)的員工分為三類：第一類為核心人才，包括企業(yè)高管、人力資源、財(cái)務(wù)、策劃、工程、營銷類等高端人才；第二類是一般人才，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員、行政人員、一般銷售人員和設(shè)計(jì)人員等；第三類是普通人員，如一般文員、接待人員、保管員、清潔人員等。
　　什么樣的員工是企業(yè)的核心人才，在不同企業(yè)發(fā)展的不同階段是不一樣的；站在不同的管理者角度看待這個(gè)問題，觀點(diǎn)也往往各異。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，判定什么樣的人才是現(xiàn)階段的核心人才。最佳的方法是成立薪酬管理委員會，成員由部門經(jīng)理以上人員組成，分別從崗位的影響范圍、解決問題的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、知識掌握程度、工作經(jīng)驗(yàn)六個(gè)方面對每個(gè)崗位進(jìn)行集體打分來評判。最后將委員會成員們的分?jǐn)?shù)加權(quán)平均，分?jǐn)?shù)越高，證明這個(gè)崗位的重要性越高。
　　核心人才是企業(yè)成功的決定因素。公司在為其定薪時(shí)，應(yīng)充分考慮外部競爭因素，力求通過具有競爭力的薪酬吸引、激勵(lì)和保留這部分人才；而對一般性人才和普通人員，只要制定符合行業(yè)中等水平的薪酬策略，就可留住這部分人才。這樣，一方面能夠降低核心人才的流失率；同時(shí)，也可以合理控制人工成本。
　　第二招，市場薪酬數(shù)據(jù)提供定薪依據(jù)。
　　吳經(jīng)理提到“優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重，后進(jìn)人員滯留不出”。這點(diǎn)充分反映了很多企業(yè)為不同層級、不同類別的人才制定的薪酬結(jié)構(gòu)和水平不盡合理。
　　如何判定企業(yè)支付給某個(gè)職位的薪酬偏高還是偏低?首先，企業(yè)應(yīng)及時(shí)獲得同地域同行業(yè)的其他房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)于此職位的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平方面數(shù)據(jù)。然后，根據(jù)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略定位選擇相應(yīng)的薪酬水平。
　　這里以房地產(chǎn)普通崗位——項(xiàng)目監(jiān)控人員的薪酬為例，作以說明。以年薪收入總額做比較，該職位的市場數(shù)據(jù)為：10分位為81225元，25分位為93388元，50分位為126372元，75分位為156856元，90分位為185453元。平均年度薪酬結(jié)構(gòu)比例為：固定工資占65％，浮動工資占35％。
　　而某企業(yè)這個(gè)職位人員的平均年薪收入總額為84300元，固定工資占44％，浮動工資占56％。通過市場薪酬數(shù)據(jù)的對比很容易就會發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)項(xiàng)目監(jiān)控人員的工資水平處于市場的較低水平，而該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是三年內(nèi)成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。薪酬水平的低分位，加之固定工資的比例明顯低于市場水平，難怪這個(gè)崗位的人員流動頻繁，以現(xiàn)有的薪酬水平也難以吸引到滿足企業(yè)要求的人才。
　　因此，該企業(yè)應(yīng)結(jié)合市場薪酬數(shù)據(jù)，提高該職位的薪酬水平至少為126372元(50分位)，同時(shí)，提高固定工資所占比例，才會保留住這類人才。
　　第三招，引入寬帶薪酬。
　　引入寬帶薪酬，有利于區(qū)分同一職位員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的多寡。對于同一職位的員工，他們給企業(yè)帶來的價(jià)值是不相同的，則其獲得的回報(bào)也應(yīng)是不同的。
　　以基層銷售人員為例。一位是應(yīng)屆畢業(yè)的大專生；另一位是本科學(xué)歷，且做銷售工作已有5年了。顯然，同樣是基層銷售人員，這兩位員工由于個(gè)人素質(zhì)、能力的不同，帶給企業(yè)的價(jià)值也存在差異。在制定這部分人員的基本工資時(shí)，通常應(yīng)考慮他們的學(xué)歷、工作年限與同齡三個(gè)因素，再根據(jù)這三個(gè)因素制定一套個(gè)人薪酬動態(tài)管理的模型，將每位員工個(gè)人信息輸入模型，自然得出該員工的薪檔得分，薪檔得分對應(yīng)員工檔位薪酬。
　　這樣的薪酬制度，可以使員工在無需升職的前提下，同樣可以通過在本崗位積累更多的工作經(jīng)驗(yàn)，獲得能力的提高，從而得到加薪。前面吳經(jīng)理提到的“個(gè)人發(fā)展空間有限”的問題就能在一定程度上得到緩解。
　　第四招，制定績效指標(biāo)要以滿足企業(yè)發(fā)展為依據(jù)。
　　一些房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源總監(jiān)，常常為了制定一套適合企業(yè)現(xiàn)狀的績效指標(biāo)體系而苦惱。在找到管理咨詢顧問時(shí)，他們常常會急于了解行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)的績效指標(biāo)體系，以及績效指標(biāo)的具體方案。
　　事實(shí)上，房地產(chǎn)企業(yè)由于歷史發(fā)展的不同，導(dǎo)致企業(yè)文化不同，組織結(jié)構(gòu)與管理水平各異，不可能存在一套用之四海而皆準(zhǔn)的績效考核模式。在績效考核設(shè)計(jì)中，常用的KPI、HB0、360度考核、BSC等等，沒有一把是萬能鑰匙。
　　同樣以某房地產(chǎn)基層銷售人員的績效考核為例。房地產(chǎn)行業(yè)的銷售呈現(xiàn)周期性特征顯著，而該公司的銷售人員的工資不隨銷售周期的變化而調(diào)整，固定工資僅為1000～2000元，浮動部分完全依照銷售業(yè)績而定。因銷售業(yè)務(wù)閑忙不均，非樓盤銷售時(shí)期，由于薪酬較低，造成業(yè)務(wù)骨干流失；樓盤銷售時(shí)期，業(yè)務(wù)人員便會嚴(yán)重短缺。
　　基于這種情況，我們分別為其制定了兩套銷售指標(biāo)體系。
　　一套適用于非銷售期，績效指標(biāo)大多采用直接上級對其定性考評，包括語言表達(dá)能力、周邊市政信息的掌握程度、預(yù)開盤樓盤的信息掌握程度、銷售技巧的考評等。然后進(jìn)行排名，并賦予一定的績效獎(jiǎng)金發(fā)放比例系數(shù)。每人的績效獎(jiǎng)金基數(shù)，為上一銷售周期內(nèi)自己績效獎(jiǎng)金平均額的70％～80％，非銷售期內(nèi)銷售人員的浮動工資=績效獎(jiǎng)金系數(shù)×個(gè)人績效獎(jiǎng)金基數(shù)。
　　而在銷售周期內(nèi)，仍以銷售業(yè)績?yōu)橹饕己酥笜?biāo)，但適度降低銷售提成的比例，用以平衡非銷售周期內(nèi)的人工成