論超短工期工程建設綜合管理

楊雪萍 李新文

1. 中建三局集團有限公司西北分公司 陜西 西安 710065；2. 西安電子科技大學基建處西安 陜西 西安 710065

近年來，因各種原因，某些建筑工程超常規(guī)施工，工期幾乎壓縮為常規(guī)定額工期的1/2或1/3，在經各方建設主體科學組織、合理部署、齊心協(xié)力、攻堅克難、全員共建下，安全、高效、高質量完成建設任務。為更好的總結經驗、汲取教訓，為以后類似工程提供借鑒與參考，現對超短工期工程建設過程管理進行總結。

1 工程概況

某超短工期工程規(guī)劃用地面積約33萬平方米。建筑面積2.7萬平方米，可提供約500張床位，病房按照特殊病房標準統(tǒng)一設計，全部為負壓病房，病區(qū)設置清潔區(qū)、半污染區(qū)、污染區(qū)，可有效避免院內感染情況發(fā)生。建成后將成為一所高標準市級疾控中心及三級甲等綜合醫(yī)院，建設工期僅15天。

（1）工程特難點分析。超短工期工程項目一期在15天內搶建500張床位的隔離病房要求組織建設?；诳焖僭O計、三邊工程、超短工期、平戰(zhàn)結合要求，本項目具有以下特點：工期緊、工藝復雜、資源組織難，衛(wèi)生防控緊要等。

（2）建設理念與建設原則。項目建設過程中始終保持“與時間賽跑”的拼搏狀態(tài)，弘揚“敢為天下先，永遠爭第一”的爭先精神，采取三班倒，人員輪休、項目不停的工作方式，眾志成城、萬眾一心，充分體現了中國速度和中國擔當。

（3）工程建設歷程杯。元月31日，接到政府及上級部門安排，承建超短工期工程建設任務；2月1日，迅速組織各類資源，深化設計圖紙，謀劃施工方案；2月2日，確定方案并組織人、機、料等各類資源進場施工；2月12日，僅用10天時間完成項目所有建設任務；2月13～14日，醫(yī)用設施進場、設備調式及工程試運行；2月15日，超短工期工程工程順利移交地方主管部門及相關醫(yī)院。

2 施工部署

2.1 成立管理高效的組織機構

組織機構的建立要重點突出以下幾點特色：一是充分發(fā)揮領導帶頭作用和黨員先鋒作用；二是各級分工要非常明確；三是各項部署要有序開展；四是充分發(fā)揮各單位專業(yè)優(yōu)勢、取長補短。

2.2 工程界面劃分

本工程界面劃分結合各單位的綜合實力從施工區(qū)域、臨建區(qū)域、施工專業(yè)、運輸路線等多方面綜合考慮，將整個工程劃分為三個施工區(qū)，平行施工，區(qū)內立體交叉作業(yè)。

（1）內部界面管理。每個施工區(qū)域內，結合醫(yī)護區(qū)的劃分將施工區(qū)劃分為若干個施工段，實行區(qū)域內、工段間流水施工，分批組織箱房吊裝、管線安裝、隔墻改造、門窗改造、消防工程、負壓通風、醫(yī)技及吊頂、地面無縫穿插，實現無空閑穿插，組織科學、合理、高效施工。

（2）專業(yè)施工界面管理。醫(yī)院工程安裝專業(yè)涵蓋較多，除水、電、通風及信息化等專業(yè)外，還包括醫(yī)用三氣及醫(yī)用防護等。針對“工期緊、任務重”的特點。設施項目在組織區(qū)、段水平流水施工的基礎上，在各施工區(qū)域組織專業(yè)間及工藝、工序間穿插及流水施工，保證形成“大平行、小流水”、“時間占滿、空間占滿”的施工狀態(tài)[1]。

2.4 總體協(xié)調管理

開局就是決戰(zhàn)、起步就是沖刺、時間就是生命。編制精細到小時的進度計劃，根據進度計劃確定勞務資源、物資、設備組織。每日組織兩次進度協(xié)調會。

（1）組織協(xié)調管理。①外部組織協(xié)調。本工程由市政府投資，委托市建委代管，是一項市級搶險及重點工程。工程前期準備階段及建設過程中，其外部各項影響因素均由政府部門協(xié)調。②內部組織協(xié)調。為做好統(tǒng)籌協(xié)調，工程每日實行“三會制”，即公司協(xié)調會、項目班子會、小組碰頭會，分層級組織協(xié)調各項事務，上傳、下達各項工作，解決現場實際問題，保證今日事，今日畢。同時公司將內部組織協(xié)調工作采用“三線式”管理。一是建設單位——指揮部——公司。由公司領導牽頭，委派指揮部副總經理為代表協(xié)助對接。每日一點半由公司領導代表企業(yè)參加指揮部協(xié)調會，匯報相關工作，并聽取指揮部統(tǒng)籌安排。二是公司——各項目部——配合單位（如設計院、醫(yī)院設備供應方等）、分包單位及供應商等——現場管理。公司領導根據建設及指揮部相關要求，指導現場施工，各區(qū)主職領導掛帥，現場負責人具體安排，組織協(xié)調各方資源，部署現場施工任務。三是項目部——相鄰施工單位。組織協(xié)調各相鄰施工方，包括人車通行，材料堆場、界面劃分與銜接、衛(wèi)生區(qū)域劃分、人員信息登記，以及其他業(yè)務配合等相關工作。

（2）工程資源管理?！氨R未動，糧草先行”，資源保障是項目施工的前提。非常時期，為保證各項資源及時、足量供應，項目采取了多思路、多措施保證供應。

資源組織困難：一是交通、物流、勞務組織困難。二是逢春節(jié)，加大資源組織難度。施工期正處春節(jié)放假期間，且又遇到特殊公共衛(wèi)生事件，全國范圍內材料設備生產廠商、經銷商均處于停工、停業(yè)或者政府管控狀態(tài)。勞務資源方面，很多勞務人員均無法外出務工，難以集結大量勞動力。三是衛(wèi)生與搶工同步。

我們的應對措施有：一是第一時間號召公司管理人員積極參與超短工期工程項目建設。二是勞動力供應采用就近原則及現有人員充分利用原則，派專人分幾路組織、聯系并動員當地勞務隊伍，組織公司現有加班項目勞務人員，在就近項目組織現有所有勞務工人，先行組成施工隊伍，發(fā)揮集中作戰(zhàn)優(yōu)勢。三是重點材料資源以“選二備三”的方式，兼顧“足量供應”和“效率優(yōu)先”原則，稀缺資源優(yōu)先定制，保證材料供應萬無一失。四是多途徑、多部門，跨專業(yè)尋找資源。五是對勞務資源進行合理分工，分兩班倒，形成24小時連續(xù)作業(yè)。

3 設計與技術管理

一是項目設計團隊采取集中管理、分工協(xié)作。有計劃、有目的開展深化設計工作，盡量采用工序簡化、模塊化、集約化的設計，隨時對接設計院。成立BIM工作小組，開展全專業(yè)BIM建模，消除機電各專業(yè)管線碰撞，消除機電與建筑/結構碰撞，有效指導現場施工[2]。二是加強圖紙深化設計，優(yōu)化施工工藝。如將外走廊排風管由鐵皮風管優(yōu)化為塑料風管；將鍍鋅襯塑給水主管優(yōu)化成塑料給水管，將絲接改為熱熔，漏水概率大大降低。室外風管安裝，提前考慮風管排布及支架方案，支架可在場外提前預制加工。在保證質量的前提下，降低施工難度，加快施工進度。三是注意施工方案合理性。如設備及鋼質管線（如管道式風機、鐵皮風管）自身質量較重，不能將設備及管線直接固定在吊頂扣板上，導致吊頂變形，需要提前設計合理、牢固的固定方式。

本項目設計深化的主要內容主要有：耕植土平整、箱房支墩、基礎外墻防水、污水泵站設計、門窗、屋面系統(tǒng)、吊頂深化、衛(wèi)生間優(yōu)化等。

4 工程質量管理

“質量是企業(yè)的生命”。項目建設時間緊、任務重，但工程質量標準不能降，公司始終堅持“質量第一，效益優(yōu)先”的原則。

施工前，嚴把原材入場關，三無產品嚴禁使用。施工全過程，嚴格堅持策劃先行、樣板引領、過程管控，落實工程“四檢”制及“預驗收”制，全面實施標化管理、精準施工，秉承工匠精神，追求精益求精。

為保障護理病房使用功能，施工前，結合醫(yī)院布局要求對箱房適應性進行改造，并對傳遞窗、固定窗、雙扇門、衛(wèi)生間門等進行優(yōu)化排布。對通風預留洞口，箱房安裝拼板、門窗邊等易漏風部位提出巖棉封堵，發(fā)泡膠、硅酮膠、錫箔紙聯合封閉的細部構造處理建議，保證滿足室內外15帕負壓差要求。施工過程中，對衛(wèi)生間地面增加防水卷材，箱房地面用粉刷石膏嵌縫，保證醫(yī)用地板膠平整、黏結牢固。

本工程包括8個分部工程，所有分部工程完成均由監(jiān)理組織預驗收，各專項檢測及功能驗收及時完成，完全滿足施工質量及使用功能要求，最終在質檢部門監(jiān)督下，一次性通過四方驗收。

5 現場安全管理

該項目由于工期緊、短時間內匯集大量勞動力等特點，致使難以像常規(guī)項目一樣進行全面而系統(tǒng)的管控。該項目在實際管理過程中，主要做了以下四個方面的工作。

（1）見縫插針抓教育。一是參與項目建設的多數作業(yè)人員在市區(qū)居住，項目在郊區(qū)，上下班路途時間長達1個小時，在管理中充分利用這1個小時的路途時間，大巴車上安排進行安全教育、衛(wèi)生知識宣傳。二是作業(yè)人員到達現場后，利用短暫的時間向作業(yè)人員交代當天的工作任務和安全注意事項。三是管理人員手持小喇叭在作業(yè)人員中間休息、排隊消毒和領取餐食過程中提出和宣貫有針對性的要求。四是利用宣傳喇叭錄制好需要宣貫的內容，在施工現場流動播放。

（2）施工區(qū)域網格化管理。一是根據現場實際情況，對施工區(qū)域進行分區(qū)分塊管理，明確安全管理責任人。二是設備編號，明確責任單位和監(jiān)管責任人[3]。

（3）分階段抓重點。根據施工過程中不同階段施工內容的不同，每階段確定管控重點，由各分管的安全員進行重點管控，做到忙而不亂。第一是基礎施工階段，大量使用機械設備，人與設備的交叉作業(yè)是防控重點；第二是混凝土工程施工階段，泵車在橡皮土上作業(yè)，防泵車傾覆是防控重點。第三階段是集裝箱吊裝，吊車的使用是最大的風險，現場設置固定點位吊車，減少吊車挪移，保證吊車站位基礎可靠和支腿基礎擴大措施的有效落實。第四是安裝裝修階段，抓高處作業(yè)和施工用電管理。

（4）盯重點強巡查。土方開挖施工部位以基坑開挖旁站、巡查和重車道路維保作為重點盯控。箱房施工部位以人機交叉、起重吊裝和施工用電為重點盯控。外圍官網和道路施工部位大量使用機械設備，以內外部人機交叉為管控重點。在此基礎上，病區(qū)施工的重點部位除現場設置固定區(qū)域的安全員外，另設置流動巡查安全員全場巡查，查漏補缺，強化管理。

7 工程商務管理

7.1 分包資源調配是項目建設的前提保障

項目建設剛好位于春節(jié)期間，工人大多都已回家，工廠也大多都已停業(yè)，人員及材料調配都存在非常大的困難。而且醫(yī)院建設的很多材料在我們平常施工的項目中均未接觸過，沒有相應分包分供資源。通過商務人員前期的協(xié)調，最終引入和確定了23家專業(yè)分包單位參與項目建設。同時，商務團隊根據圖紙對分包工作界面進行模擬劃分，合理規(guī)劃分包單位工作內容，在確保現場施工進度的同時，盡可能地減少工作面重復和遺漏[4]。

7.2 過程計量和資金支付是項目建設的過程保障

由于項目工程建設時間緊，無法按照正常流程辦理招標流程，故經請示領導項目招標使用線下招標模式，商務系統(tǒng)人員現場辦公，一事一議、現場簽報審批，及時與分包簽訂合同；根據現場分包施工進度，2～3天辦理一次結算，在及時鎖定分包成本的同時，確保給分包支付有據可依；及時與財務溝通，支付分包及工人工程款，確?，F場材料供應和人員穩(wěn)定。

7.3 基礎數據統(tǒng)計收集是項目建設的后勤保障

商務團隊根據圖紙對分包工程量進行計算并及時根據項目實際圖紙進行調整，盡可能地減少材料浪費和人員窩工現象發(fā)生；同時，將商務人員分為“前臺”和“后臺”，前臺人員負責現場分包資源調配，后臺人員負責數據統(tǒng)計，前臺和后臺人員定期對數據進行核對，確保數據真實性[5]。

8 結束語

超短工期工程建設得以順利完工，并圓滿交工，是全體參建者辛勤付出與聰明智慧的結晶，充分體現了各建設團隊的建筑強軍實力及企業(yè)擔當精神，其先進的管理經驗及科學的管理方法為后續(xù)類似項目建設提供借鑒，為建設行業(yè)發(fā)展提供有力支撐，值得推廣與應用。