核電項(xiàng)目合同管理對造價(jià)的影響因素分析與應(yīng)對措施

趙小軍

上海核工程研究設(shè)計(jì)院有限公司 上海 200200

1 概述

鑒于核電項(xiàng)目工程規(guī)模大，合同管理非常重要，在項(xiàng)目建設(shè)過程中影響合同的因素很多，它直接關(guān)系到施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，要建立健全風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，為避免施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失，需要較多施工單位參與并協(xié)同施工。在這種復(fù)雜的形勢下，合同管理存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。為減小對施工成本和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，因此需要深入研究。

2 總承包管理要素

總包管理的主要內(nèi)容是確定總包單位、起草總包合同文本、確定合同范圍、確定總包價(jià)格、制定合同付款條件、確定合同工期、處理變更和索賠，調(diào)整合同價(jià)格并完成項(xiàng)目等等。核電站建設(shè)成本的60%以上是建設(shè)期成本，大部分建設(shè)成本處于建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段。在核電站項(xiàng)目實(shí)施過程中，合同管理是項(xiàng)目實(shí)施的重要工具，對控制項(xiàng)目成本起著重要作用。

3 總承包核電站建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段的合同管理及其對工程造價(jià)的影響

3.1 核電項(xiàng)目采購中的合同管理

3.1.1 設(shè)計(jì)錯(cuò)誤

由于第三代核電站相對于第二代核發(fā)動(dòng)機(jī)的外殼改變了系統(tǒng)設(shè)備，建筑內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，設(shè)計(jì)圖紙未完全固化，件數(shù)不完整或不準(zhǔn)確。在施工過程中，合同和索賠可能發(fā)生重大變化。這將導(dǎo)致合同價(jià)格的調(diào)整，并將對施工成本產(chǎn)生重大影響。

3.1.2 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主對招標(biāo)關(guān)注度不夠，對招標(biāo)過程流程的控制也往往薄弱。只注重施工過程的管理而忽視對工程招標(biāo)過程的控制，特別是不了解分包合同的招標(biāo)范圍、招標(biāo)方法、招標(biāo)程序等主要條款。

3.2 施工過程中的合同管理

在建設(shè)階段合同管理過程中，經(jīng)常出現(xiàn)以下問題：

3.2.1 現(xiàn)場管理人員對合同管理重視不夠

一般來說，現(xiàn)場管理人員只注重安全監(jiān)測和技術(shù)，以及合同管理的質(zhì)量和進(jìn)度。對工程造價(jià)缺乏了解，修改、索賠、現(xiàn)場簽證、材料密封等只從技術(shù)角度考慮，沒有考慮對工程造價(jià)的影響。

3.2.2 工程延誤導(dǎo)致工程費(fèi)用增加

核電是一項(xiàng)長期而復(fù)雜的工程。工期控制的微小變化也會對整個(gè)施工工期產(chǎn)生重要影響，它可以有效地控制施工成本。

3.2.3 對現(xiàn)場的變更、申請和簽證缺乏有效控制

現(xiàn)場管理人員不大了解合同的內(nèi)容和范圍，可能將合同具體內(nèi)容憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行理解。實(shí)際經(jīng)驗(yàn)可能導(dǎo)致索賠的處理不當(dāng)或延誤。

4 合同管理對核電項(xiàng)目造價(jià)的影響

在核電項(xiàng)目建設(shè)合同中，影響工程造價(jià)、價(jià)格調(diào)整和設(shè)計(jì)變更的主要因素是：現(xiàn)場簽證管理、材料價(jià)格控制、施工方案優(yōu)化等。制定科學(xué)規(guī)范的項(xiàng)目管理措施能有效促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)，減少施工過程中因局部偏離可能影響工程造價(jià)的因素，以保證合同造價(jià)的有效控制，提升施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

項(xiàng)目建設(shè)中期，是成本控制的最重要階段，也是工程造價(jià)控制的重要階段。隨著工程項(xiàng)目的進(jìn)展，不同的成本統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)會呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)變化的趨勢，這時(shí)強(qiáng)化合同管理將是成本控制的重要依據(jù)。施工合同具有一定的法律性，如果成本控制有問題，可以根據(jù)合同內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，但最終將以工程造價(jià)為控制目標(biāo)。

工程合同的訂立具有法律效力，對發(fā)包人和承包人的責(zé)任和義務(wù)具有約束力，對工程計(jì)算有爭議的，可以按照合同的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行協(xié)商結(jié)算。因此，它對核電工程執(zhí)行價(jià)格的控制有著重要的影響，對建設(shè)工程合同的完善也有著重要的意義。

核電工程領(lǐng)域的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)應(yīng)按照合同進(jìn)行；所有的造價(jià)管理都必須嚴(yán)格按照合同條款進(jìn)行，這樣項(xiàng)目管理就必須注重合同管理，合同管理是公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，這必然會提高公司的管理水平，以降低項(xiàng)目成本[1]。

5 核電項(xiàng)目合同管理中存在的主要問題

5.1 非標(biāo)準(zhǔn)條款

為了確保業(yè)主和承包人責(zé)任和義務(wù)的公平性，有效保護(hù)雙方的經(jīng)濟(jì)利益，我們對施工合同進(jìn)行了規(guī)范選擇，但為了在建筑市場競爭激烈的情況下確保公平競爭，業(yè)主往往為了降低風(fēng)險(xiǎn)，在簽訂合同時(shí)使用一些顯失公平的條款來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這樣會對項(xiàng)目管理產(chǎn)生負(fù)面影響，造成實(shí)際過程中項(xiàng)目管理失靈的后果。

5.2 不重視合同管理

合同管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分。這是建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要保證。但是，在我國大多數(shù)電力建設(shè)項(xiàng)目中，很多施工合同都沒有認(rèn)識到其重要性，措辭不正確、不明確，合同管理缺乏一定的規(guī)范性框架，許多實(shí)體只對正式合同進(jìn)行審查，以附加條件或口頭協(xié)議的形式確定實(shí)際執(zhí)行部分，許多內(nèi)容不符合法定程序，缺乏法律效力。

5.3 難以滿足合同要求

索賠是合同和法律賦予受害人的一項(xiàng)權(quán)利，是承包人保護(hù)自己和合法權(quán)益，避免損失，增加利潤的一種手段。承包商對自己的保護(hù)和索賠知之甚少。

6 造價(jià)管理差異分析

6.1 組織職能

根據(jù)EPC程序，上下游總承包商的業(yè)務(wù)部門可以相對獨(dú)立，總經(jīng)理負(fù)責(zé)與承包商簽訂和執(zhí)行總承包合同，按照一般條約的有關(guān)規(guī)定處理修改和請求。根據(jù)通常做法，項(xiàng)目管理僅由項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)，所有隨后簽訂的三方合同的付款請求和費(fèi)用變更均由項(xiàng)目管理部審批[2]。

6.2 工作量和人員

EPC和PMC是兩種不同的合同類型，公司的業(yè)務(wù)量和財(cái)務(wù)部門、總承包商和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)存在顯著差異。根據(jù)合同，關(guān)于EPC條約規(guī)定的活動(dòng)，EPC項(xiàng)目的數(shù)量通常僅限于總承包商工作準(zhǔn)備階段與總包合同有關(guān)的問題以及及時(shí)結(jié)算和付款的要求較少。在下游部門，項(xiàng)目部相對容易承擔(dān)直接涉及其分包商和供應(yīng)商的下游繼任方的責(zé)任。根據(jù)國際工程項(xiàng)目的合同模式，相關(guān)變更和索賠由項(xiàng)目部審查并提交給業(yè)主。組織進(jìn)一步討論有爭議的問題，大大增加工作量。

6.3 成本管理模式

與EPC模式相比，PMC接口更為復(fù)雜，要求內(nèi)部和外部成本之間的交互程度更高。在合同開始前，應(yīng)明確要求和程序，以確保嚴(yán)格執(zhí)行，避免因管理不善或管理不善而導(dǎo)致成本控制失敗[3]。

6.3.1 導(dǎo)致成本變化分析

變更和索賠的原因復(fù)雜，對于下游主體提交的變更和賠償，PMC項(xiàng)目部應(yīng)明確原因和責(zé)任，確保管理層對要求更高的下游承包商給予正確、明確的評估和答復(fù)。

6.3.2 成本管理的準(zhǔn)確性

總承包方作為分包合同的參與方，可根據(jù)總承包合同的性質(zhì)，將同一分包商和供應(yīng)商通過綜合協(xié)商提出的修改和索賠進(jìn)行匯總或采用多項(xiàng)目、多用途的管理模式，平衡多個(gè)項(xiàng)目中同一分包商和供應(yīng)商的需求，項(xiàng)目分析和評估項(xiàng)目的狀態(tài)。提供有關(guān)項(xiàng)目本身的詳細(xì)信息，供相關(guān)方?jīng)Q策和批準(zhǔn)[4]。

7 解決履行合同問題的主要措施

7.1 規(guī)范招標(biāo)文件的編制

投標(biāo)須知應(yīng)在采購文件和相關(guān)技術(shù)文件中明確注明，投標(biāo)文件的格式和合同的基本條款，項(xiàng)目說明，包括資金來源，項(xiàng)目研究的范圍、進(jìn)度、階段和深度要求，研究設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫，技術(shù)審查費(fèi)的支付方式、中標(biāo)人的補(bǔ)償或不補(bǔ)償以及補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，投標(biāo)要求，投標(biāo)人的選擇標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，根據(jù)這一要求，監(jiān)管部門應(yīng)規(guī)范招標(biāo)文件的編制，為建設(shè)工程合同中合同條款、招標(biāo)文件、資金來源、評審標(biāo)準(zhǔn)和方法的統(tǒng)一創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)。

7.2 加強(qiáng)合同管理

特別是管理者要重視項(xiàng)目管理、生產(chǎn)管理和組織管理；其次，隨著制度的完善，建立了訂單執(zhí)行制度，落實(shí)對具體項(xiàng)目和人員的責(zé)任制專業(yè)管理以及對招標(biāo)文件、合同文本和合同風(fēng)險(xiǎn)的管理。除工程合同外，還應(yīng)收集、整理和提交投標(biāo)文件，并對合同、會議紀(jì)要、當(dāng)事人信函、履約保函、預(yù)付款、工程保險(xiǎn)等進(jìn)行有效管理。

7.3 提高索賠意識，做好索賠準(zhǔn)備

索賠不僅是保護(hù)承包商合法權(quán)益、規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，也是市場觀念和行為的必然要求。要使建筑企業(yè)走向市場，首先要有效進(jìn)行索賠，打破傳統(tǒng)觀念的束縛；二是對索賠進(jìn)行審查，認(rèn)真審查合同條款的正確使用并建立詳細(xì)的索賠檔案，及時(shí)向相關(guān)方索賠[5]。

7.4 根據(jù)不同的合同條件，優(yōu)化和明確雙方的責(zé)任

在不同的合同條款中，雙方對合同的范圍和限制有不同的看法，容易導(dǎo)致合同邊界的額外糾紛，根據(jù)性質(zhì)，會出現(xiàn)爭議，無法及時(shí)有效地提交。評估應(yīng)按照程序進(jìn)行，建議簡化和明確雙方在不同類型合同下的責(zé)任，并根據(jù)合同條款確定組織責(zé)任。

7.5 建立符合合同條款的成本管理體系[6]

針對PMC合同的性質(zhì)，要進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目管理在成本變化分析、詳細(xì)檢查、信息傳遞和認(rèn)證、項(xiàng)目管理等方面的管理，完善成本管理、要求和程序，為了確保在實(shí)施過程中制定系統(tǒng)指南，在建立成本信息系統(tǒng)時(shí)，需要有廣泛的數(shù)據(jù)平臺，它適用于所有相關(guān)部門，允許各方在線收集和處理數(shù)據(jù)，避免因結(jié)構(gòu)或人員變動(dòng)造成的成本損失，避免當(dāng)事人之間的信息不對稱。

結(jié)束語

在核電建設(shè)過程中，必須進(jìn)行與施工合同有關(guān)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。工程造價(jià)管理貫穿于整個(gè)工程項(xiàng)目，是控制項(xiàng)目建設(shè)預(yù)算的一項(xiàng)重要管理工作，它是建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要保證。因此，在項(xiàng)目建設(shè)過程中，如果不重視并建立合同管理機(jī)制，很多工程將會在沒有有利條件的情況下進(jìn)行，這將影響工程造價(jià)的管理。因此，必須加強(qiáng)合同管理，提高合同管理的規(guī)范性和合理性，為工程造價(jià)的有效控制創(chuàng)造有利條件。