新規(guī)下設(shè)計(jì)企業(yè)工程總承包管理機(jī)制優(yōu)化建議與發(fā)展思路*

劉 娟，王艷華

(中國(guó)市政工程中南設(shè)計(jì)研究總院有限公司，湖北 武漢 430010)

0 引言

近年來，在國(guó)家陸續(xù)出臺(tái)推行工程總承包相關(guān)政策的大背景下，設(shè)計(jì)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型開展以設(shè)計(jì)牽頭的工程總承包業(yè)務(wù)。隨著工程總承包業(yè)務(wù)量的逐年增大，工程總承包管理機(jī)制凸顯出了各種問題。2020年3月1日，《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》(簡(jiǎn)稱“新規(guī)”)正式實(shí)施，給正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)中的設(shè)計(jì)企業(yè)在工程總承包領(lǐng)域帶來了新的挑戰(zhàn)。

本文以某大型綜合甲級(jí)設(shè)計(jì)院(簡(jiǎn)稱“S設(shè)計(jì)院”)為例，提出新規(guī)下設(shè)計(jì)企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中工程總承包管理機(jī)制的優(yōu)化建議,并探討了新規(guī)下設(shè)計(jì)企業(yè)未來的發(fā)展思路。

1 新規(guī)下設(shè)計(jì)企業(yè)工程總承包管理機(jī)制優(yōu)化建議

1.1 加快申請(qǐng)“施工總承包資質(zhì)”，利用“雙資質(zhì)”率先搶占工程總承包市場(chǎng)

新規(guī)的出臺(tái)，進(jìn)一步明確了在房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)域大力推行工程總承包模式，這極大地促進(jìn)了工程總承包建設(shè)的規(guī)范化、法制化和專業(yè)化，給轉(zhuǎn)型升級(jí)中的設(shè)計(jì)企業(yè)的工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展帶來了新的機(jī)遇。

新規(guī)第十條規(guī)定:“工程總承包單位應(yīng)當(dāng)同時(shí)具有與工程規(guī)模相適應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)和施工資質(zhì)，或者由具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位和施工單位組成聯(lián)合體……[1]”?，F(xiàn)階段，設(shè)計(jì)企業(yè)因缺乏施工資質(zhì)只能與施工單位組成聯(lián)合體共同承接工程總承包項(xiàng)目。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，設(shè)計(jì)企業(yè)需要盡快申領(lǐng)施工總承包資質(zhì)，憑借設(shè)計(jì)-施工“雙資質(zhì)”率先搶占工程總承包市場(chǎng)。需要注意的是，設(shè)計(jì)企業(yè)雖然擁有豐富的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)管理和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)并不擅長(zhǎng)。因此，建議在申請(qǐng)施工資質(zhì)的同時(shí)，著手搭建與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和職能體系，提出切實(shí)可行的提高施工管理和風(fēng)險(xiǎn)管理水平的措施。具體建議如下：

a.可以小型項(xiàng)目為基礎(chǔ)，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下鍛煉隊(duì)伍，調(diào)整組織模式；以工程公司人員為主體，適當(dāng)引進(jìn)人才，采取“兩塊牌子、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子”的形式成立施工企業(yè)或部門，獨(dú)立完成施工任務(wù)，這是一種循序漸進(jìn)的發(fā)展模式。

b.設(shè)計(jì)企業(yè)要想快速整合設(shè)計(jì)和施工能力，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工全過程均能自行承包建設(shè)，較為快速和前瞻的做法是收購(gòu)小型施工企業(yè)，充分吸收其施工管理理念、方法和經(jīng)驗(yàn)，成立總承包事業(yè)部，由其統(tǒng)一管理，加速推進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的融合。

c.上述兩種發(fā)展模式都需要成立強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)或商務(wù)部門，負(fù)責(zé)項(xiàng)目各階段的成本控制和利潤(rùn)估算，優(yōu)化聯(lián)合體模式下浮提點(diǎn)方式的發(fā)包和經(jīng)營(yíng)模式。在發(fā)承包階段，對(duì)上游建設(shè)方，盡量承接固定總價(jià)模式的工程總承包項(xiàng)目，做好工程估算和概算，保證承接利潤(rùn)；對(duì)下游分包方(如勞務(wù)公司、設(shè)備廠家)，采用單價(jià)合同發(fā)包，充分做好預(yù)算和結(jié)算審核工作，保證工程分包利潤(rùn)[2]?，F(xiàn)階段，EPC(Engineering Procurement Construction)項(xiàng)目部基本未配備造價(jià)管理方面的人才，成本控制能力較為薄弱，若采取“雙資質(zhì)”承接項(xiàng)目模式，迫切需要增加造價(jià)管理方面的人力資源投入。

1.2 加強(qiáng)工程總承包設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化管理體系建設(shè)

新規(guī)第三條對(duì)工程總承包給出了定義：“……對(duì)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工或者設(shè)計(jì)、施工等階段實(shí)行總承包……”，可以看出取消了之前工程總承包由“設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、試運(yùn)行”的任意組合，明確以EPC或DB(Design and Build)為主,進(jìn)一步精簡(jiǎn)了工程總承包模式。從以上兩種方式可以看出，無論是EPC，還是DB，比變更之前的模式更能體現(xiàn)工程總承包區(qū)別于傳統(tǒng)“平行發(fā)包”在效率、優(yōu)化及高度融合上的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)作用，有利于實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的統(tǒng)籌安排[3]。這個(gè)定義的調(diào)整更加凸顯了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化管理體系在設(shè)計(jì)企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)過程中的核心地位。

近年來，S設(shè)計(jì)院為適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，對(duì)工程總承包業(yè)務(wù)管理體系、組織架構(gòu)、管理流程不斷進(jìn)行探索和優(yōu)化，取得了顯著成效?，F(xiàn)階段，工程總承包業(yè)務(wù)主要涉及各設(shè)計(jì)分院、項(xiàng)目管理中心和工程公司三大部門。設(shè)計(jì)分院依托多年經(jīng)營(yíng)的區(qū)域市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)任務(wù)的同時(shí)，積極拓展工程總承包業(yè)務(wù)，同時(shí)主導(dǎo)建設(shè)一部分工程總承包項(xiàng)目；項(xiàng)目管理中心負(fù)責(zé)施工分包、設(shè)備采購(gòu)等招標(biāo)及合同簽訂工作；工程公司負(fù)責(zé)在項(xiàng)目實(shí)施階段派駐團(tuán)隊(duì)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理。盡管一直強(qiáng)調(diào)這3個(gè)部門要充分進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化協(xié)同管理，提高工程總承包項(xiàng)目管理效率，但這種管理體系無形中在公司內(nèi)部將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三大環(huán)節(jié)分割開了；由于各部門的立場(chǎng)和利益不同，相當(dāng)于給設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化協(xié)同管理設(shè)置了屏障，工程總承包管理效率難以提高。

結(jié)合設(shè)計(jì)院實(shí)際情況，為促進(jìn)工程總承包設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化深度融合，在管理機(jī)制上提出以下優(yōu)化建議。

1.2.1 實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，給予項(xiàng)目經(jīng)理部

適當(dāng)管理權(quán)限

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建后，處于工程總承包項(xiàng)目建設(shè)一線的項(xiàng)目經(jīng)理部，直接承擔(dān)著合同工期、質(zhì)量、安全等管理壓力，若不放寬一定權(quán)限，項(xiàng)目經(jīng)理將需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力在設(shè)計(jì)院各部門的內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)上。設(shè)計(jì)進(jìn)度推不動(dòng)、采購(gòu)速度慢、界面分工不清等是項(xiàng)目經(jīng)理最為棘手的問題，大大影響了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的深度融合。因此，推行真正意義上的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，適當(dāng)給予項(xiàng)目經(jīng)理部設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理權(quán)限(如有權(quán)調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)院有關(guān)資源開展工程總承包業(yè)務(wù))，能夠促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的深度融合，凸顯工程總承包工期短、效率高、質(zhì)量好等優(yōu)勢(shì)。

1.2.2 采取工程總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與管理分離模式

為更好地實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化融合，避免因多部門管理指令交叉、資源調(diào)配矛盾和溝通協(xié)調(diào)沖突等因素導(dǎo)致的項(xiàng)目推進(jìn)效率不高的問題，建議改革工程總承包管理模式，嘗試由一個(gè)部門(如工程公司)統(tǒng)籌管理，具體為：借助目前各設(shè)計(jì)分院區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，由其負(fù)責(zé)工程總承包業(yè)務(wù)的前期經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目承接；合同簽訂后移交給工程公司，由其全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各階段的管理工作，各設(shè)計(jì)分院僅配合提供設(shè)計(jì)服務(wù)；采取工程總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與管理相對(duì)分離的模式，而不再區(qū)分設(shè)計(jì)院與工程公司的主導(dǎo)地位，這樣能最大程度地發(fā)揮各部門的優(yōu)勢(shì)，更高效地推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。

1.2.3 由各設(shè)計(jì)分院獨(dú)立承接和管理工程總承包

項(xiàng)目

將工程公司從事項(xiàng)目管理的人員拆分，根據(jù)需求納入各設(shè)計(jì)分院編制，由設(shè)計(jì)分院建立獨(dú)立的工程總承包部門，并對(duì)其服務(wù)區(qū)域承接的工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)化管理。在承接項(xiàng)目后，與設(shè)計(jì)項(xiàng)目類似，在設(shè)計(jì)分院內(nèi)部選拔設(shè)計(jì)、采購(gòu)、項(xiàng)目管理人員組建項(xiàng)目經(jīng)理部。這種做法主要有以下優(yōu)勢(shì)：

a.項(xiàng)目經(jīng)理部成員同屬于一個(gè)設(shè)計(jì)分院，相互之間非常了解和熟悉，減少了各部門之間的工作交叉和推諉扯皮，能大幅度提高內(nèi)部溝通效率，促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的一體化融合。

b.目前各設(shè)計(jì)分院在工程總承包項(xiàng)目管理方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，主要依托設(shè)計(jì)院項(xiàng)目管理中心和工程公司兩個(gè)部門對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，若具有自身獨(dú)立的工程總承包部門和管理人才，就能夠充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭作用和EPC一體化融合的優(yōu)勢(shì)，從而在主營(yíng)區(qū)域市場(chǎng)贏得良好的口碑，為持續(xù)承接工程總承包項(xiàng)目打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[4]。

1.3 進(jìn)一步厘清各相關(guān)部門的安全生產(chǎn)責(zé)任，強(qiáng)化安全防范風(fēng)險(xiǎn)

眾所周知，在新規(guī)出臺(tái)之前，并未有相關(guān)法律法規(guī)明確規(guī)定工程總承包單位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的安全生產(chǎn)責(zé)任。新規(guī)第二十三條規(guī)定：“工程總承包單位對(duì)承包范圍內(nèi)工程的安全生產(chǎn)負(fù)總責(zé)……”，明確了總分包的質(zhì)量和安全職責(zé)，避免了在處理工程總承包項(xiàng)目出現(xiàn)質(zhì)量和安全事故時(shí)無法可依的情況。這無疑給轉(zhuǎn)型開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)企業(yè)敲響了安全防范的警鐘。

設(shè)計(jì)企業(yè)以傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)服務(wù)為主業(yè)，在工程建設(shè)市場(chǎng)的五方責(zé)任主體中主要是對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的質(zhì)量負(fù)終身責(zé)任，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的安全生產(chǎn)基本不涉及管理要求和責(zé)任。這種長(zhǎng)期形成的固有思維和運(yùn)作模式，使得轉(zhuǎn)型開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)企業(yè)一時(shí)難以形成與施工企業(yè)相當(dāng)?shù)陌踩a(chǎn)管理體系。

從S設(shè)計(jì)院工程總承包項(xiàng)目運(yùn)行情況來看，安全生產(chǎn)管控機(jī)制方面依然存在一些問題：

a.雖然S設(shè)計(jì)院已開展工程總承包業(yè)務(wù)多年，但參與安全生產(chǎn)管理的項(xiàng)目管理中心、安全監(jiān)督部、工程公司和主導(dǎo)建設(shè)工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)分院等部門安全責(zé)任邊界仍不清晰，職責(zé)分工仍不明確，容易造成管理上的沖突和盲區(qū)。建議進(jìn)一步厘清各相關(guān)部門的安全生產(chǎn)責(zé)任，強(qiáng)化安全防范風(fēng)險(xiǎn)，形成全院統(tǒng)一的、有針對(duì)性的、可落地的安全管理體系或制度，并在全院推廣和執(zhí)行。

b.目前安全檢查形式較為單一，頻次也有限，專項(xiàng)整治和隱患排查的面不寬，排查整治的針對(duì)性和深度不夠，對(duì)在建項(xiàng)目的安全生產(chǎn)狀況掌握還不夠全面、準(zhǔn)確。建議建立安全生產(chǎn)管理操作細(xì)則，形成多樣化、可操作性強(qiáng)的常態(tài)化安全檢查、專項(xiàng)整治等安全生產(chǎn)管理制度。

c.安全生產(chǎn)意識(shí)有待進(jìn)一步增強(qiáng)，尤其是一些設(shè)計(jì)院主導(dǎo)建設(shè)的聯(lián)合體模式工程總承包項(xiàng)目，沒有意識(shí)到聯(lián)合體牽頭人在安全管控方面承擔(dān)的連帶責(zé)任，給設(shè)計(jì)院履約帶來了較大風(fēng)險(xiǎn)。

d.目前項(xiàng)目管理部門的注冊(cè)安全工程師和專職安全員數(shù)量有限，其他成員專業(yè)知識(shí)和法律法規(guī)知識(shí)量不足，加之安全生產(chǎn)管理工作量大、安全管理工作壓力大、責(zé)任重等原因，一定程度上制約了工程總承包業(yè)務(wù)安全生產(chǎn)管理工作的開展和長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。建議進(jìn)一步加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理隊(duì)伍建設(shè)，建立激勵(lì)機(jī)制，加大人才引進(jìn)力度。

2 新規(guī)下設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展思路

在面對(duì)“十四五”綜合化、一體化、全過程化的市場(chǎng)需求以及工程總承包政策和市場(chǎng)不斷變化時(shí)，設(shè)計(jì)企業(yè)需未雨綢繆，以改革創(chuàng)新為根本動(dòng)力，統(tǒng)籌發(fā)展與安全，進(jìn)一步構(gòu)建業(yè)務(wù)與產(chǎn)品架構(gòu)，推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)和高質(zhì)量發(fā)展，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。新規(guī)下設(shè)計(jì)企業(yè)要想做大做精做強(qiáng)，未來的發(fā)展道路可分兩步走：

1)新規(guī)中提出的聯(lián)合體模式承接工程總承包項(xiàng)目只是一種過渡形式，同時(shí)擁有設(shè)計(jì)和施工資質(zhì)才是未來大中型企業(yè)發(fā)展的方向[5]

現(xiàn)階段要與市場(chǎng)口碑良好的大中型施工企業(yè)組成聯(lián)合體，共同承建工程總承包項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施過程中學(xué)習(xí)和積累施工企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)物色優(yōu)秀的中小型施工企業(yè)，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)進(jìn)行并購(gòu)，逐步獲得設(shè)計(jì)與施工“雙資質(zhì)”。在上述過程中，設(shè)計(jì)企業(yè)要持續(xù)增強(qiáng)傳統(tǒng)的工程技術(shù)能力，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大在主營(yíng)業(yè)務(wù)圈內(nèi)的影響力，可通過承接更多、規(guī)模更大的以設(shè)計(jì)單位牽頭的工程總承包項(xiàng)目，利用多年積累的工程總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)咨詢的龍頭作用，充分整合設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段的資源，以高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)一批優(yōu)質(zhì)工程總承包項(xiàng)目，讓客戶真正體會(huì)到設(shè)計(jì)單位牽頭的優(yōu)勢(shì)，在業(yè)界贏得良好口碑，為進(jìn)一步做大做強(qiáng)工程總承包市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。

2)以工程總承包為主要發(fā)展模式，優(yōu)化資源配置、強(qiáng)化資源整合，各項(xiàng)業(yè)務(wù)均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，將設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型為高質(zhì)量全過程工程服務(wù)商

要逐步圍繞傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)一步調(diào)整資源配置，由專業(yè)化發(fā)展思維升級(jí)為產(chǎn)品化發(fā)展思維，面向市場(chǎng)與客戶需求，構(gòu)筑新時(shí)期綜合業(yè)務(wù)架構(gòu)，形成以規(guī)劃咨詢?yōu)橐I(lǐng)，以傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)板塊和技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理能力為核心，以信息化、數(shù)字化、平臺(tái)化為手段，以工程總承包和全過程咨詢?yōu)橹饕l(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式綜合化立體化升級(jí)的目標(biāo)，形成面向客戶需求乃至創(chuàng)造客戶需求的高端產(chǎn)品，繼續(xù)以“高水平、高質(zhì)量、高效率”發(fā)展要求，將設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型為“包括前期規(guī)劃、設(shè)計(jì)咨詢、工程總承包、全過程咨詢、運(yùn)營(yíng)服務(wù)等在內(nèi)的全過程工程服務(wù)商”。

3 結(jié)語

工程總承包將是工程建設(shè)市場(chǎng)的主流建設(shè)模式，必須不斷加強(qiáng)和完善設(shè)計(jì)企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)管理機(jī)制，科學(xué)合理的管理方法是推動(dòng)企業(yè)擴(kuò)大轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)和發(fā)展的主要?jiǎng)恿5]。新規(guī)下，設(shè)計(jì)企業(yè)工程總承包之路充滿挑戰(zhàn)，應(yīng)認(rèn)識(shí)到以聯(lián)合體模式承接工程總承包項(xiàng)目只是一種過渡形式，同時(shí)擁有設(shè)計(jì)和施工資質(zhì)才是未來大中型設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的方向。未來設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)以工程總承包為主要發(fā)展模式，優(yōu)化資源配置、強(qiáng)化資源整合，各項(xiàng)業(yè)務(wù)均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，力爭(zhēng)將設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型為高質(zhì)量全過程工程服務(wù)商。