淺談工程項目生產(chǎn)管理
——以荔浦至玉林高速公路土建18標(biāo)項目為例

□ 譚觀確

生產(chǎn)管理是項目管理中不可或缺的一部分，施工生產(chǎn)管理主要包括計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制生產(chǎn)活動等，各環(huán)節(jié)緊密相連，一旦任一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個項目管理都會受影響。如何減少生產(chǎn)管理過程中存在的問題，提高生產(chǎn)管理效率，實現(xiàn)項目盈收是項目管理的首要任務(wù)。

1 施工生產(chǎn)常遇到的問題

（1）前期策劃流于形式，項目啟動后未組織相關(guān)人員到實地勘測排查，或參與人員走馬觀花，缺乏綜合考慮，編制的施工組織對施工沒有實質(zhì)性指導(dǎo)意義。

（2）老百姓對土地征拆標(biāo)準(zhǔn)期望過高，施工用地成為目前困擾項目工程推進的主要問題之一。

（3）施工生產(chǎn)組織混亂，缺乏應(yīng)對措施和管理手段，沒有抓住施工關(guān)鍵線路安排施工生產(chǎn)。

（4）引進的分包隊伍實力良莠不齊，施工管理難度大。

2 工程概況

廣西荔浦至玉林高速公路土建18標(biāo)項目起點位于玉林市興業(yè)縣龍安鎮(zhèn)附近，在泰村與岑溪至興業(yè)高速公路交叉（G80）設(shè)黨州樞紐互通立交，而后路線由龍安鎮(zhèn)西側(cè)，西山嶺頂東側(cè)通過，至楊前村東，設(shè)置龍安服務(wù)區(qū)，路線繼而向西延伸，跨鴉橋江，于牟村西側(cè)通過，路線向南穿越山體終點設(shè)置鴉橋江隧道。主線起點樁號K222+500，終點樁號K237+180（ZK237+230），主線長度14.68km。結(jié)合項目實際情況與管理特點，下設(shè)2個工區(qū)和11個主體勞務(wù)分包隊伍。

3 項目特點

（1）項目位于廣西玉林山區(qū)，沿線所經(jīng)村落眾多，征地拆遷協(xié)調(diào)難度大。

（2）由于線路跨越山體沖溝、水庫、農(nóng)田和道路，橋梁、涵洞等結(jié)構(gòu)，路基挖填工程量大，施工組織難度大。

（3）項目所在地區(qū)屬南亞熱帶季風(fēng)氣候，上半年雨水天氣較多，生產(chǎn)工期緊。

（4）建設(shè)項目對安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化要求程度高，施工管理難度大。

（5）項目周邊地材資源緊缺，運輸距離遠，交通極為不便。

4 施工生產(chǎn)管理舉措

針對項目面臨的壓力，為有效推動項目生產(chǎn)向前發(fā)展，項目部始終堅持進度制勝的理念，層層分解項目生產(chǎn)目標(biāo)，科學(xué)統(tǒng)籌施工生產(chǎn)，靠前指揮，精心組織，如期完成生產(chǎn)任務(wù)。

4.1 抓策劃重前期

項目建設(shè)初期，面對無水、無臨電、無進場便道等施工條件下，項目籌建人員面對困難不退縮，通過開展各項工作推進會議，按照集團公司“三快四到位”，進場快、臨建快、開工快；施工人員到位、機械設(shè)備到位、施工材料到位、后勤保障到位的工作要求，將工作目標(biāo)層層分解，限期落實到人。同時積極協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)鼐用?，跨?km接入自來水，首批在全線完成項目部臨建工作。對項目所屬“三廠四區(qū)”，三廠：拌和站、預(yù)制廠、鋼筋（鋼拱架）加工廠；四區(qū)：路基路面作業(yè)區(qū)、橋梁現(xiàn)場作業(yè)區(qū)、隧道作業(yè)區(qū)、防護作業(yè)區(qū)等做深入踏勘調(diào)查，統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)合理布局，力求達到成本最優(yōu)化。如項目部駐地位置應(yīng)靠近工程現(xiàn)場，且距離施工現(xiàn)場不宜超過2km；梁場選址必須交通便利，具備水電資源。結(jié)合工程特點，梳理施工關(guān)鍵線路，對隧道、橋梁及高邊坡等關(guān)鍵控制性工程、重難點工程因異施策、制訂合理的施工方案，確保工程質(zhì)量及工期目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.2 抓環(huán)境重協(xié)調(diào)

根據(jù)項目前期征拆難，施工展不開的局面，項目部建立之初便迅速成立了以項目經(jīng)理為主抓的工作協(xié)調(diào)小組，堅持以征拆問題為導(dǎo)向，整合資源，抓住項目重點、難點和斷點工程逐級突破，狠抓管理環(huán)節(jié)和工作細節(jié)，樹立“一盤棋、一條心，一個目標(biāo)”往前奔，集中發(fā)力攻破制約項目進程的“瓶頸”問題。通過梳理，項目部將征拆問題分為“Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ”三個類別，其中“Ⅰ類”為非常緊急、“Ⅱ類”為緊急、“Ⅲ類”為一般，并在工作中詳細記錄，做好動態(tài)管理。同時與指揮部、地方政府建立聯(lián)動機制，遵循“分級、分層、分類”的管理原則，依法、有序、快速地開展征地拆遷協(xié)調(diào)工作，為各分包隊伍順序完成施工任務(wù)掃清障礙。

4.3 抓資源重配套

建設(shè)工程項目資源配套，除正常情況資源按時供應(yīng)外，關(guān)鍵是如何在有限資源下發(fā)揮其最大作用。在國家大力提倡綠色環(huán)保節(jié)能發(fā)展的背景下，地方不滿足環(huán)保要求的砂石料廠紛紛關(guān)閉或整治。項目從生產(chǎn)初期至結(jié)束，砂石料供應(yīng)一直緊缺，且價格逐日上漲。項目部從不影響生產(chǎn)進度與節(jié)約成本考慮，通過優(yōu)化混凝土配合比，采用機制砂代替河砂確保施工現(xiàn)場混凝土的供應(yīng)。利用隧道洞渣填筑2號梁場及路基施工便道，對路基分包隊伍涵洞鋼筋制作及邊坡小型構(gòu)件安裝，一方面協(xié)調(diào)橋梁隊鋼筋加工廠統(tǒng)一制作，另一方面由項目部組織統(tǒng)一預(yù)制小型構(gòu)件，以減少隊伍設(shè)備及場站建設(shè)投入。

4.4 抓科組重高效

施工組織是項目管理重要的一環(huán)。從項目部層面來看，以往傳統(tǒng)的管理模式是一項工程分幾處，每處有幾個隊，每隊有一二百號員工。而現(xiàn)在一個項目最多三四十名管理人員，這一方面體現(xiàn)了行業(yè)的進步和項目自身管理水平的提高，另一方面也會讓有限的管理力量隨管理幅度加大而攤薄，項目質(zhì)量安全風(fēng)險也隨之增加。這就需要從施工的全局和技術(shù)經(jīng)濟角度出發(fā)，調(diào)整施工順序，合理安排施工過程的空間布置和時間排序，縮短功效時間。項目在路基涵洞施工中，針對廣西玉林地區(qū)氣候變化特征，通過變換涵洞施工組織模式，由單個涵洞全幅施工變?yōu)橄蓉炌ò敕缮贁?shù)班組作業(yè)變?yōu)槎鄠€班組協(xié)同參與，快速高效打通路基主線運料通道，為路基土石方快速完成奠定基礎(chǔ)?？鏕80廣昆高速黨州互通施工，通過科學(xué)組織，1d完成交通導(dǎo)改，10d完成半幅防護棚搭設(shè)，20d完成主線橋梁板安裝架設(shè)任務(wù)。

4.5 抓計劃重落實

始終堅持每天召開生產(chǎn)例會，制定生產(chǎn)措施，及時解決施工生產(chǎn)中遇到的實際問題。在施工過程中，項目管理人員以身作則，充分調(diào)動和發(fā)揮分包隊伍積極性和創(chuàng)造性。對生產(chǎn)會議確定的各項階段性工期及節(jié)點目標(biāo)，加大督查力度，采取超常規(guī)措施，及時糾正偏差，明確思路，突出重點。

4.6 抓競賽重考核

積極開展各項勞動競賽，樹立勞務(wù)工典型。鼓勵項目根據(jù)具體實際，通過技術(shù)培訓(xùn)、安全培訓(xùn)等形式，提升進場勞務(wù)工安全質(zhì)量意識；通過技能比武、現(xiàn)場觀摩、對標(biāo)學(xué)習(xí)等形式，積極營造施工現(xiàn)場“比學(xué)趕超”氛圍，提升現(xiàn)場生產(chǎn)效率；通過“師帶徒”活動，提升勞務(wù)工生產(chǎn)技能；通過開展電焊工、混凝土拌振搗工、鋼筋綁扎工能手評選，樹立各工種勞務(wù)工標(biāo)桿，現(xiàn)場廣泛宣傳，激發(fā)務(wù)工人員價值感和榮譽感[1]。建立科學(xué)的考核激勵機制，按時兌現(xiàn)考核結(jié)果承諾，進一步調(diào)動項目員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，推動項目建設(shè)進程。

4.7 抓合同重履約

（1）勞務(wù)分包必須“先簽合同后進場”。公司要從快從嚴審批，監(jiān)督項目必須嚴格按照合同范本規(guī)定簽署合同，保證證章齊全、足額收取保證金。項目對協(xié)作隊伍的經(jīng)營證書、進場人員、設(shè)備、特種人員操作證等進行進場驗收和履約考察，確保其資質(zhì)、投入與合同相符，把好進場關(guān)。

（2）合同交底是雙方履行合同的基礎(chǔ)，合同交底必須全面徹底，如果被交底人員未弄清楚合同具體執(zhí)行方法和細節(jié)，會給合同執(zhí)行留下隱患。所以項目部必須重視合同交底工作，重點把合同執(zhí)行中可能遇到的細節(jié)問題和處理方法交底到位，預(yù)防分包隊伍在工程結(jié)束時抓住漏洞向項目索賠[2]。

（3）結(jié)算支付，嚴格執(zhí)行合同條款，按約定收取和扣除履約保證金和質(zhì)保金等。結(jié)算支付要守住3個紅線，即“沒有合同不能結(jié)算、沒有結(jié)算不能支付、超合同結(jié)算不能支付”，防止結(jié)算與支付“兩張皮”、最終支付超支現(xiàn)象。另外，審計未定項目不得進行支付。堅持結(jié)算監(jiān)控，嚴把合同外結(jié)算，杜絕因結(jié)算造成的成本歸集不及時、超結(jié)算現(xiàn)象，項目結(jié)束后及時報審?fù)旯そY(jié)算及退場協(xié)議，防止債權(quán)債務(wù)不清造成的后期糾紛。

（4）以信用評價為抓手，完善分包隊伍誠信管理。認真做好履約檢查，對協(xié)作隊伍的施工任務(wù)完成情況、投入情況、履行能力進行客觀真實的評價。根據(jù)評價結(jié)果，對優(yōu)秀協(xié)作隊伍給予表彰，并在今后招標(biāo)工作和隊伍選拔上予以優(yōu)先考慮，對違法違規(guī)違約隊伍進行處理直至禁用，通過優(yōu)勝劣汰競爭，促進協(xié)作隊伍的良性發(fā)展。

4.8 抓經(jīng)營重幫扶

樹立合作共贏的思想理念，把協(xié)作隊伍真正納入項目管理中，杜絕“以包代管”[3]。充分發(fā)揮項目管理職能，及時對協(xié)作隊伍生產(chǎn)經(jīng)營進行“把脈”，結(jié)合每月協(xié)作隊伍人員、機械設(shè)備及材料投入，定期計算其投入與產(chǎn)出，準(zhǔn)確了解隊伍盈虧情況，深入分析虧損原因，協(xié)助隊伍制訂改進方案和提升措施，嚴把跟蹤落實，盡早消除虧損風(fēng)險，早日實現(xiàn)互利共贏。

4.9 抓人文重關(guān)懷

由于協(xié)作隊伍存在技術(shù)實力、人員素質(zhì)的參差不齊，要想防止和杜絕影響安全、質(zhì)量、工期、進度的各種不穩(wěn)定因素發(fā)生，先要消除管理上“兩家人”的觀念；不能一味強調(diào)內(nèi)外分明、同一件事情實行兩樣標(biāo)準(zhǔn)，在管理過程中應(yīng)做到一視同仁。向施工隊伍派出“黨員代表”，深入了解協(xié)作隊伍在生產(chǎn)、生活中存在的困難，幫助隊伍解決安全生產(chǎn)、文明施工、隊伍建設(shè)等方面的各項管理問題。通過委派黨員代表不僅增強了施工隊伍的凝聚力，也為項目進一步解決協(xié)作隊伍日常存在的主要矛盾，提供了有力的保障。同時，積極開展“夏送清涼，冬送溫暖，幫扶困難職工”活動，使施工隊伍更進一步享受一同戰(zhàn)斗的戰(zhàn)友情誼[4]。

5 結(jié)語

隨著社會的發(fā)展與進步，建設(shè)項目規(guī)模不斷擴大，施工企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了深刻的變化，新的管理手段也在不斷地完善和豐富，例如標(biāo)準(zhǔn)化施工體系、遠程監(jiān)控體系、BIM技術(shù)的運用正在提升工程管理水平，只有不斷地學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外好的管理模式與管理理念，才能更好地做好施工生產(chǎn)，創(chuàng)造效益。