從沙特變電站項(xiàng)目的實(shí)施看我國(guó)工程企業(yè)海外項(xiàng)目管理

鄭遠(yuǎn)化

（上海建工集團(tuán)股份有限公司，上海 200080）

越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)工程企業(yè)參與到海外工程項(xiàng)目建設(shè)中。國(guó)外承包工程的外部環(huán)境及其他條件相對(duì)國(guó)內(nèi)復(fù)雜得多，與國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目在組織、技術(shù)、安全質(zhì)量要求、資源、資金等方面都有著較大差異，因此良好的海外項(xiàng)目管理是承包工程項(xiàng)目能否取得成功的關(guān)鍵因素之一。本文基于中國(guó)石化集團(tuán)寧波工程公司承建的沙特SABIC Petrokemya變電站項(xiàng)目，就海外工程項(xiàng)目管理進(jìn)行淺析和總結(jié)。

1 國(guó)際項(xiàng)目管理介紹

1.1 項(xiàng)目概況

SABIC Petrokemya變電站項(xiàng)目位于沙特朱拜爾工業(yè)城Petrokemya公司裝置區(qū)內(nèi)。該項(xiàng)目工程內(nèi)容包括新建一座230kV的GIS變電站，對(duì)現(xiàn)有的230kV電站進(jìn)行擴(kuò)容；新建一座PK-East的230kV/34.5kV降壓變電站（ASS-21），用于向臨近的ABS裝置供電；新建電纜溝、電纜敷設(shè)與沙特電力公司（SEC）電網(wǎng)連接。中石化寧波工程公司以EPC方式（設(shè)計(jì)采購(gòu)施工）承接該項(xiàng)目。

1）工程項(xiàng)目包含眾多專業(yè)，如土建、鋼結(jié)構(gòu)、設(shè)備安裝、電氣、管道、儀表、給排水、暖通等，管理難度大，尤其是在裝置區(qū)內(nèi)進(jìn)行改擴(kuò)建，要結(jié)合裝置生產(chǎn)情況統(tǒng)籌管理。

2）工程管理水平要求高。工程從立項(xiàng)到竣工周期較長(zhǎng),擔(dān)負(fù)向ABS裝置的供電功能，留給施工階段的工期很短,對(duì)工程進(jìn)度管理要求嚴(yán)；各種制約工程的不利因素較多，項(xiàng)目所在地區(qū)非常炎熱，又處在運(yùn)行的化工裝置廠區(qū)內(nèi)，對(duì)工程建設(shè)的質(zhì)量及安全要求高；分包商及供應(yīng)商既有國(guó)內(nèi)的，也有國(guó)外的，工程合同多，界面管理和現(xiàn)場(chǎng)管理難度較大。

1.2 先進(jìn)的管理體制

在沙特，多數(shù)業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)驗(yàn)會(huì)將大部分具體的管理工作和一般決策權(quán)賦予PMT，自己只保留較小規(guī)模的管理層，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的重大決策等少量關(guān)鍵事務(wù)。因此，大型石化的項(xiàng)目管理模式普遍趨近于職能型PMT+EPC模式。

國(guó)際工程承包商通常采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型項(xiàng)目管理機(jī)制。項(xiàng)目所需的合格人員由公司專業(yè)職能部門派送。矩陣型項(xiàng)目管理模式便于專業(yè)人員的調(diào)配與培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高[1]。良好的項(xiàng)目管理體制離不開先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段作為支撐。所采用的技術(shù)和手段包括通常以下方面：1）項(xiàng)目管理手冊(cè)、管理程序文件；2）工程規(guī)定；3）先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)體系、集成化的項(xiàng)目管理軟件；4）項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫(kù)。

1.3 嚴(yán)格的HSE管理

海外工程安全管理到位得益于監(jiān)督嚴(yán)格，執(zhí)行到位。在工程實(shí)施中，安全具有絕對(duì)否決權(quán)，決不因?yàn)槿魏卧蚨档蜆?biāo)準(zhǔn)，在與其他管理發(fā)生沖突時(shí)，安全是第一位的。

1.3.1 安全管理組織

項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目安全指導(dǎo)委員會(huì)由業(yè)主項(xiàng)目主任、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理、安全經(jīng)理和承包商項(xiàng)目經(jīng)理組成，該領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)每月召開一次會(huì)議，內(nèi)容涉及：通報(bào)本月內(nèi)人員傷害事故和未遂事故的次數(shù)與頻度，分析得出事故發(fā)生趨勢(shì)；分析評(píng)估下個(gè)月可能的施工作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，討論制定相應(yīng)的安全控制措施。這些高級(jí)管理者的重視和承諾，其現(xiàn)實(shí)作用非常大。由于現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域總監(jiān)、現(xiàn)場(chǎng)工程師及承包商項(xiàng)目管理層、工長(zhǎng)、施工員、班組長(zhǎng)等項(xiàng)目人員嚴(yán)格按照各項(xiàng)安全管理規(guī)章制度執(zhí)行，安全得到了有效的保證[2]。

1.3.2 許可證制度

許可證是一項(xiàng)重要的管理制度，要做到每日檢查。檢查內(nèi)容涉及：施工作業(yè)必須按要求辦理作業(yè)許可證；許可證必須在有效期內(nèi)；按照許可證要求和《工作危險(xiǎn)性分析》采取相應(yīng)的安全措施，比如配備的勞保用品及勞動(dòng)工具必須滿足絕緣要求等。未辦理許可證、未按要求采取安全措施的作業(yè)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)責(zé)令停工整改。

1.3.3 安全應(yīng)急管理

安全應(yīng)急管理受到重視。1）建立應(yīng)急小組，組長(zhǎng)由安全經(jīng)理?yè)?dān)任，組員由值班工程師、保安經(jīng)理、醫(yī)生、行政經(jīng)理等構(gòu)成，每日有專人負(fù)責(zé)值班。2）醫(yī)務(wù)所設(shè)立很有必要，能及時(shí)有效處理輕微傷以及應(yīng)對(duì)傷員急救。3）建立有效疏散應(yīng)對(duì)，確定緊急事態(tài)發(fā)生時(shí)的臨時(shí)集中點(diǎn)，急救、集中撤離按照HSE管理規(guī)定定期進(jìn)行演練。

1.4 信息化、動(dòng)態(tài)化的進(jìn)度管理

國(guó)際項(xiàng)目管理中，主要應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)，通過(guò)信息實(shí)時(shí)傳輸來(lái)跟蹤項(xiàng)目生產(chǎn)運(yùn)行情況，掌握生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，及時(shí)協(xié)調(diào)解決遇到的問題，實(shí)現(xiàn)信息的動(dòng)態(tài)跟蹤和及時(shí)反饋。目前使用較多的主要有Microsoft、Primavera Project Planner和Project等。

1.5 周密、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤芾?/h3>

在國(guó)際承包商看來(lái)，合同管理是重要的基礎(chǔ)管理。1）合同的簽訂是非常嚴(yán)肅的過(guò)程，需要在簽訂前認(rèn)真考慮，合同條款越具體越好，避免在實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生分歧和爭(zhēng)議。合同一旦簽訂，雙方要嚴(yán)格履行，依合同辦事。如果一方違約，另一方可依據(jù)合同條款向?qū)Ψ剿髻r或采取合同規(guī)定的其它懲罰措施。國(guó)際承包商通常會(huì)聘任法律顧問或律師研究工程所在地的法律法規(guī)。

1.5.1 協(xié)調(diào)性

與國(guó)內(nèi)大型工程一樣，國(guó)際工程也由多家單位共同完成，須用合同管理來(lái)協(xié)調(diào)這些單位的關(guān)系，使各單位在標(biāo)準(zhǔn)上統(tǒng)一、內(nèi)容上一致、工作上協(xié)調(diào)，形成完整有序的體系。

1.5.2 風(fēng)險(xiǎn)性

國(guó)際工程承包模式多采用EPC總承包模式，總承包商承擔(dān)了大部分的風(fēng)險(xiǎn)，如匯率風(fēng)險(xiǎn)、政局風(fēng)險(xiǎn)、材料人工成本風(fēng)險(xiǎn)、法規(guī)差異、風(fēng)俗習(xí)慣等。

1.5.3 變更性

從合同的簽訂到履行完畢是一個(gè)持續(xù)的管理過(guò)程。1）合同條款應(yīng)在談判時(shí)進(jìn)一步確認(rèn)和復(fù)查，查看是否存在漏洞。2）隨著工程實(shí)施，國(guó)際承包商應(yīng)該掌握雙方的相關(guān)變化，認(rèn)真推敲形成一套合理且周全、嚴(yán)密的合同文件。

2 國(guó)際項(xiàng)目管理中的問題

國(guó)內(nèi)工程企業(yè)通過(guò)國(guó)際工程的實(shí)踐學(xué)到了先進(jìn)的理念和方法，但也暴露了很多問題。

2.1 體制不完善

國(guó)內(nèi)企業(yè)在承接的國(guó)際項(xiàng)目中沿襲國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理機(jī)制，沒有充分考慮地域、法律、程序的差異，沒有嚴(yán)格遵守海外項(xiàng)目的制度規(guī)范。

2.2 企業(yè)高素質(zhì)人才嚴(yán)重不足

缺乏專業(yè)技術(shù)帶頭人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及有技術(shù)、懂法律、會(huì)經(jīng)營(yíng)、通外語(yǔ)的復(fù)合型人才。

2.3 管理理念差異

國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理與國(guó)外工程項(xiàng)目管理存在著差異。國(guó)內(nèi)重責(zé)任、結(jié)果和協(xié)調(diào),而國(guó)外重工作過(guò)程、技術(shù)，采用單一負(fù)責(zé)制。當(dāng)然還存在體制方面的諸多差異。

2.4 管理結(jié)構(gòu)不適應(yīng)

國(guó)際慣例除了設(shè)置總工程師外，還輔助設(shè)置了施工可行性工程師和核查工程師。建立與工程設(shè)計(jì)聯(lián)系，確保施工可行性、采購(gòu)材料和設(shè)備的充裕時(shí)間，反饋施工中的問題及解決，這屬于總工程師的職責(zé)范圍。特別設(shè)置可行性工程師和核查工程師是為了協(xié)助總工程師更好地完成工作，這與國(guó)內(nèi)有所不同?？尚行怨こ處煹闹饕ぷ魇鞘乖O(shè)計(jì)圖紙與施工之間的差距盡可能縮小，保證設(shè)計(jì)圖紙易于施工。核查工程師在國(guó)內(nèi)又稱質(zhì)量檢查員，作用是確保工程質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)外的核查員有一個(gè)獨(dú)立的報(bào)告系統(tǒng)，不受工程進(jìn)度和計(jì)劃的制約，同生產(chǎn)工作無(wú)關(guān)，完全專注于工程質(zhì)量，而國(guó)內(nèi)的質(zhì)量檢查員則做不到，其受制于企業(yè)，在工程計(jì)劃和進(jìn)度與質(zhì)量產(chǎn)生矛盾時(shí)，往往會(huì)降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

2.5 進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三大控制要素動(dòng)平衡失調(diào)

進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用是項(xiàng)目管理的三大控制要素，在國(guó)外總承包項(xiàng)目中平衡三者的關(guān)系既是重點(diǎn)，也是難點(diǎn)，國(guó)內(nèi)工程企業(yè)在項(xiàng)目管理中常動(dòng)平衡失調(diào)。

2.5.1 過(guò)分強(qiáng)調(diào)費(fèi)用的作用

費(fèi)用第一，過(guò)分強(qiáng)調(diào)費(fèi)用控制的地位，導(dǎo)致項(xiàng)目不能如期完成，同時(shí)，降低質(zhì)量導(dǎo)致業(yè)主拒收工程。以國(guó)際招投標(biāo)方式取得國(guó)際總承包項(xiàng)目不容易，前期投標(biāo)的策劃、商務(wù)澄清、技術(shù)澄清、商務(wù)談判、技術(shù)談判，往往要準(zhǔn)備較長(zhǎng)時(shí)間，所以企業(yè)很在乎項(xiàng)目是否能賺錢，這給項(xiàng)目經(jīng)理很大的壓力。在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理特別關(guān)注費(fèi)用控制，往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)，而忽視了進(jìn)度、質(zhì)量的控制，最終沒有在計(jì)劃的工期內(nèi)保證質(zhì)量地完成項(xiàng)目，沒有履行與業(yè)主簽訂的合同工期以及技術(shù)要求，一方面罰款賠償，另一方面公司失去信譽(yù)。

2.5.2 沒有按照合同進(jìn)行質(zhì)量控制

為了節(jié)省費(fèi)用、縮短工期，降低技術(shù)、設(shè)備、材料的檔次或者質(zhì)量，且沒有獲得業(yè)主的同意，工程移交時(shí)業(yè)主不接受，或者業(yè)主雖然接受但要求承包商給予賠償，造成經(jīng)濟(jì)上巨大的損失，也使公司失去當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。

2.5.3 進(jìn)度控制是國(guó)際項(xiàng)目管理的主線

按合同要求制定設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工計(jì)劃，確定關(guān)鍵路徑，項(xiàng)目經(jīng)理隨時(shí)審核各工序的執(zhí)行與原計(jì)劃的偏差，及時(shí)找原因并調(diào)整偏差，控制好節(jié)奏，不能因?yàn)橘M(fèi)用或質(zhì)量等而影響進(jìn)度。項(xiàng)目經(jīng)理必須果斷決策，有時(shí)候必須投入費(fèi)用保進(jìn)度，雖然造成局部地方的一些費(fèi)用，但進(jìn)度獲得了保證。

2.6 項(xiàng)目安全管理

國(guó)際和國(guó)內(nèi)在安全管理方面存在一定差異。國(guó)際上，安全管理工作由一個(gè)安全機(jī)構(gòu)來(lái)承擔(dān)，監(jiān)督工程師只對(duì)政府負(fù)責(zé)，一旦發(fā)現(xiàn)安全問題，則責(zé)令整改，甚至停工整頓。國(guó)內(nèi)則有所不同，承建單位自己委派安全管理員，管理員要考慮的因素很多，不能完全從安全角度開展監(jiān)督工作[4]。

2.7 施工隊(duì)伍管理問題

2.7.1 中方員工需要了解當(dāng)?shù)胤?/p>

國(guó)內(nèi)外出務(wù)工人員對(duì)當(dāng)?shù)胤扇狈α私?，意識(shí)淡薄，違規(guī)現(xiàn)象屢見不鮮，如違反當(dāng)?shù)亟煌ǚ▌t、偷竊公物、私自釀酒，違反宗教教規(guī)等，嚴(yán)重?fù)p害了中國(guó)公司在當(dāng)?shù)氐穆曌u(yù)。

2.7.2 員工易情緒急躁

因工作強(qiáng)度高、環(huán)境惡劣，員工易產(chǎn)生急躁情緒。有些國(guó)家自然環(huán)境惡劣，社會(huì)治安不好，社會(huì)動(dòng)蕩；員工勞動(dòng)強(qiáng)度大，身心疲憊，易產(chǎn)生急躁情緒。

2.7.3 勞資糾紛

因勞動(dòng)合同簽訂不規(guī)范而引發(fā)勞資糾紛，對(duì)突發(fā)事件的處理有待提高。例如，招聘渠道亂象叢生、魚龍混雜，把關(guān)不嚴(yán)易引發(fā)后患；對(duì)合同條款理解不清，對(duì)諸如加班報(bào)酬條款等存在爭(zhēng)議，引發(fā)要求重簽合同甚至罷工等。對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)急處理水平也有待于提高。

3 加快項(xiàng)目管理國(guó)際化進(jìn)程

3.1 學(xué)習(xí)先進(jìn)管理模式

中國(guó)在工程項(xiàng)目領(lǐng)域起步較晚，與國(guó)際上先進(jìn)的管理方式有一定差距，需要借鑒國(guó)外成功有效的管理模式。

1)優(yōu)化現(xiàn)有管理模式，逐步與國(guó)際接軌。石化EPC總承包企業(yè)對(duì)大型石化項(xiàng)目的工程管理吸收了國(guó)外先進(jìn)管理理念和管理方法，引入IPMT+EPC等管理模式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的專業(yè)化和科學(xué)化管理。為了適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，組建了針對(duì)海外市場(chǎng)的專業(yè)工程管理隊(duì)伍。

2)面對(duì)市場(chǎng)，健全市場(chǎng)開發(fā)體系，提高投標(biāo)質(zhì)量和速度。

3.2 扎實(shí)的前期工作

在新上項(xiàng)目實(shí)施前，依據(jù)項(xiàng)目所在國(guó)地理、氣候等特點(diǎn)制定可行的進(jìn)度計(jì)劃。進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)有前瞻性和預(yù)見性，包括各專業(yè)穿插作業(yè)、物資采購(gòu)、材料設(shè)備供應(yīng)、人員派遣等，經(jīng)業(yè)主審核確定后實(shí)施。為確保項(xiàng)目順利開工和實(shí)施,在人員和設(shè)備的動(dòng)員和準(zhǔn)備上要充分，超前做好市場(chǎng)規(guī)劃和資源調(diào)配，科學(xué)組織人員選拔和培訓(xùn)，嚴(yán)格進(jìn)行施工設(shè)備的配套和改造。這需要管理部門主動(dòng)靠上去，召開準(zhǔn)備會(huì)議，把啟動(dòng)任務(wù)層層分解到單位和人頭；認(rèn)真研讀合同條款和設(shè)備清單，從方方面面為后期合同履行提供可靠保障。

3.3 培養(yǎng)國(guó)際工程復(fù)合型人才

中國(guó)的施工企業(yè)越來(lái)越多地跨出國(guó)門走向世界，因此需要越來(lái)越多的人才。為了更好地溝通，加快工程進(jìn)度，提高效率，人才應(yīng)該是復(fù)合型的，例如，既懂建筑專業(yè)又精通外語(yǔ)，既懂商務(wù)、法律又懂建筑專業(yè)和外語(yǔ)，既懂專業(yè)技術(shù)又懂招投標(biāo)、合同管理、國(guó)際法律法規(guī)和外語(yǔ)等。這樣，效率、精準(zhǔn)度會(huì)大大提高。招收當(dāng)?shù)厝瞬乓彩潜仨毥鉀Q好的問題，不僅能提高效率，也能使兩國(guó)關(guān)系更加和諧牢固。

3.4 充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理帶頭人的作用

國(guó)際工程項(xiàng)目中，經(jīng)濟(jì)效益占有重要地位。這對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理有很高的要求，包括：1）信息搜集、整理，國(guó)際市場(chǎng)的變化要隨時(shí)掌握；2）工程前期要參與編制工程估價(jià)和預(yù)算，做好市場(chǎng)調(diào)查；3）匯集國(guó)際上和工程所在國(guó)的各種有關(guān)法規(guī)制度；4）建立健全業(yè)務(wù)管理制度并嚴(yán)格實(shí)施，保存完整的施工和管理業(yè)務(wù)記錄；5）加強(qiáng)索賠意識(shí)，做到“守約、保質(zhì)、薄利、重義”。

3.5 提升信息化管理水平

要用好管理軟件，時(shí)時(shí)記錄項(xiàng)目管理和細(xì)分內(nèi)容。同時(shí)，還要深入現(xiàn)場(chǎng)，掌握工程進(jìn)展，編制好各種報(bào)表，加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督。

3.6 制定合理的實(shí)施計(jì)劃與方案

各個(gè)國(guó)家發(fā)展水平、政治制度等各不相同，造成了工程項(xiàng)目管理模式存在很大差異。但也有相同的一面，這就是工程項(xiàng)目管理的規(guī)律是不變的。實(shí)施計(jì)劃與方案要統(tǒng)籌考慮諸多影響因素。

施工組織設(shè)計(jì)是必需的重要文件，需考慮工程所在國(guó)的地理位置、氣候、政治人文環(huán)境等；在施工管理過(guò)程中，在確保工程項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度及降低施工成本的前提下，要根據(jù)施工計(jì)劃合理安排施工。項(xiàng)目能否按期完成需要很多重要條件，國(guó)際項(xiàng)目管理的計(jì)劃性是其中之一。制定施工計(jì)劃要考慮實(shí)際情況，考慮越充分，計(jì)劃的實(shí)際效能越高。但是大多數(shù)工程在實(shí)施過(guò)程中或多或少會(huì)發(fā)生變化，所以計(jì)劃的編制還要不斷調(diào)整，滾動(dòng)編制。以變電站施工為例，其包括變電站主控樓施工、電纜敷設(shè)、變壓器吊裝、調(diào)試等內(nèi)容，其中變壓器基礎(chǔ)和主控樓的施工（屬于土建施工）會(huì)影響后續(xù)安裝施工。在編制施工方案時(shí)要充分考慮當(dāng)?shù)丨h(huán)境、施工機(jī)械等的影響，把施工方案和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃揉合在一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)中，保證施工方案的可行性，且不影響工期和質(zhì)量安全。再如，新建的一段對(duì)接所用的電纜溝處在運(yùn)行的高壓區(qū)內(nèi)，施工前要做好計(jì)劃，準(zhǔn)備好材料、人員，做好方案會(huì)審，通過(guò)與業(yè)主協(xié)調(diào)辦理好作業(yè)審批手續(xù)，利用檢修停電的期間完成施工，最大程度地確?，F(xiàn)場(chǎng)施工的安全性，施工成本也有效得到控制。要充分重視施工物資的供應(yīng)情況，考慮不周會(huì)制約施工進(jìn)度。國(guó)外項(xiàng)目實(shí)施地很多是在發(fā)展中國(guó)家，當(dāng)?shù)匚镔Y匱乏，施工材料和設(shè)備主要來(lái)自進(jìn)口，采購(gòu)周期較長(zhǎng)，需要將這些因素考慮進(jìn)去，做出詳實(shí)的物資采購(gòu)計(jì)劃。還有一項(xiàng)重要工作是項(xiàng)目資料的搜集、數(shù)據(jù)的整理以及對(duì)數(shù)據(jù)的分析匯總。這項(xiàng)工作的現(xiàn)實(shí)意義是：1）為國(guó)外項(xiàng)目管理積攢有益的經(jīng)驗(yàn)；2）存檔實(shí)踐中得來(lái)的數(shù)據(jù)資料，推動(dòng)我國(guó)企業(yè)更好地走出去建設(shè)更多的優(yōu)質(zhì)工程；3）對(duì)一線數(shù)據(jù)進(jìn)行分析匯總，對(duì)中國(guó)對(duì)外承包工程實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展起到了不可或缺的作用。

4 結(jié)語(yǔ)

當(dāng)今，國(guó)際工程承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，總的來(lái)說(shuō)要靠實(shí)力、靠影響力、靠性價(jià)比、靠誠(chéng)信。對(duì)于中標(biāo)企業(yè)，要珍惜，要腳踏實(shí)地做好基礎(chǔ)工作，其中，承包工程成敗的關(guān)鍵是要有良好的項(xiàng)目管理。

通過(guò)沙特工程的實(shí)踐認(rèn)識(shí)到，國(guó)內(nèi)工程管理與國(guó)際管理的差異是全方位的，必須在工程實(shí)施中不斷學(xué)習(xí)、探索、提高，把國(guó)外先進(jìn)管理同自身優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成一套有特色的國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式是國(guó)內(nèi)工程企業(yè)實(shí)施拓展海外市場(chǎng)戰(zhàn)略的重要一步。