基于土木工程施工中分包管理技術(shù)風(fēng)險研究

劉燕華 （中國水利水電第五工程局有限公司，四川 成都 610225）

1 施工分包管理技術(shù)面臨的主要分包管理技術(shù)風(fēng)險

施工分包給工程總承包單位提供利好條件的同時，也帶來各種各樣的分包管理技術(shù)風(fēng)險[1]，從企業(yè)管理理念、制度建設(shè)、分包單位管理到分包單位農(nóng)民工工資管理等主要環(huán)節(jié)分析，總承包單位在工程分包各環(huán)節(jié)中主要面臨的分包管理技術(shù)風(fēng)險及產(chǎn)生原因如下：

法律分包管理技術(shù)風(fēng)險：分包范圍、分包招標(biāo)方式未遵守《建筑法》《招標(biāo)投標(biāo)法》《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)的規(guī)定。

分包策劃分包管理技術(shù)風(fēng)險：同類工程分包策劃思路不統(tǒng)一，專業(yè)工程專用設(shè)備、周轉(zhuǎn)性材料策劃較隨意；未根據(jù)工程特點和地理位置合理劃分分包標(biāo)段。

合同商務(wù)分包管理技術(shù)風(fēng)險：分包合同條款不嚴謹、內(nèi)容不全。

合同執(zhí)行分包管理技術(shù)風(fēng)險：分包合同交底不充分、分包單位未充分了解施工工藝流程、未嚴格按合同要求施工等。

分包單位分包管理技術(shù)風(fēng)險：分包單位掛靠資質(zhì)、施工專業(yè)能力不強、隊伍不穩(wěn)定、合同意識不強。

總承包單位管理人員分包管理技術(shù)風(fēng)險：總承包單位項目管理人員管理服務(wù)意識不強。

2 主要分包管理技術(shù)風(fēng)險可能導(dǎo)致的后果

總承包單位出現(xiàn)被認定為轉(zhuǎn)包、違法分包等情形的，將限制企業(yè)參加違法行為發(fā)生地的招標(biāo)投標(biāo)活動，承接新的合同；超過一定次數(shù)的將可能面臨降低資質(zhì)等級；PPP 項目被暫停項目執(zhí)行或者暫停資金撥付等嚴重后果。

工程分包策劃思路不統(tǒng)一，不能形成各專業(yè)分包工程模式的模塊化，影響單位自有施工機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)性材料充分周轉(zhuǎn)，企業(yè)核心競爭力不能體現(xiàn)，也不能給同類工程分包模式及管理經(jīng)驗參考；分包策劃時分包標(biāo)段劃分不科學(xué)造成施工成本控制困難。

分包合同商務(wù)條款未能形成統(tǒng)一格式條款，合同執(zhí)行中出現(xiàn)總承包單位或其他非分包單位原因?qū)е碌母C工、阻工等情形出現(xiàn)時，分包單位漫天要價；或是分包單位因出現(xiàn)安全、質(zhì)量、進度嚴重違反合同約定不同意退場等情形，合同無相應(yīng)約定此種情形出現(xiàn)的處理方式。

分包合同實施期，分包工程出現(xiàn)進度滯后、分包單位安全生產(chǎn)事故、分包工程質(zhì)量驗收不合格返工、甲供主材超耗、分包合同變更等情形時，因分包單位基礎(chǔ)資料不規(guī)范、處理不及時形成較大商務(wù)糾紛等。

分包單位履約能力不足，中標(biāo)后不按合同要求投入資源、無合同依據(jù)要求調(diào)整合同價、拖欠農(nóng)民工工資、拖欠材料供應(yīng)商貨款等問題，給總承包單位帶來連帶影響。

總承包單位管理人員服務(wù)意識不強，分包工程實施過程中“以包代管”，工程實施過程中受到外圍環(huán)境影響或非分包單位原因引起的停工等情形時，不能及時主動與分包單位一起解決實際問題，對工程實施形成不利影響。

3 施工分包管理技術(shù)風(fēng)險防控措施

3.1 法律分包管理技術(shù)風(fēng)險防控措施

3.1.1 明確分包工程范圍、合法進行分包

建設(shè)工程施工分包分為專業(yè)工程分包與勞務(wù)作業(yè)分包，總承包單位的工程施工分包應(yīng)滿足《建筑法》《招標(biāo)投標(biāo)法》《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，主體工程、關(guān)鍵工程不專業(yè)分包，非主體非關(guān)鍵工程、勞務(wù)作業(yè)分包應(yīng)取得發(fā)包人同意，不分包給不具備資質(zhì)的企業(yè)和個人，不肢解工程分包、不轉(zhuǎn)包，國有企業(yè)投資控股PPP項目分包金額超400萬元應(yīng)進行公開招標(biāo)。

3.1.2 建立完善的分包管理技術(shù)制度

為保證總承包單位分包合法、合規(guī)的順利進行，明確單位各層級分包管理技術(shù)的責(zé)任人、責(zé)任部門、責(zé)任范圍，針對不同分包規(guī)模、不同承攬方式的分包工程，按國家法律法規(guī)制定符合單位管理規(guī)定的分包管理技術(shù)制度、分包招標(biāo)管理辦法，明確不同規(guī)模的分包策劃、分包招標(biāo)、分包合同簽訂審批權(quán)限、審批流程和明確分包合同全過程管理要求，確保分包工作合法、合規(guī)有序開展。根據(jù)國家規(guī)定及單位管理要求定期更新相應(yīng)的管理制度。

3.2 分包策劃分包管理技術(shù)風(fēng)險防控措施

總承包單位統(tǒng)一分包策劃思路，建立各類型模塊化的分包模式，統(tǒng)籌單位資源，做到持續(xù)改進分包模式。

a.總承包單位統(tǒng)籌主導(dǎo)工程項目的關(guān)鍵工程、主要材料、主要周轉(zhuǎn)性材料及關(guān)鍵施工設(shè)備，牢牢把握工程順利實施的主動權(quán)。可按區(qū)域、按需求依據(jù)關(guān)鍵施工設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的數(shù)量、開始使用時間和時長統(tǒng)籌采購和配置，形成同類型工程分包邊界條件一致的模塊化分包模式，有利于企業(yè)的資源調(diào)配和成本最優(yōu)原則。

b.關(guān)鍵工序不分包：如水利水電工程土石壩大壩碾壓、面板混凝土壩澆筑不專業(yè)分包；公路工程橋梁預(yù)制、安裝不專業(yè)分包；市政工程地下管廊工程不專業(yè)分包等。

c.構(gòu)成工程實體的主要材料不分包：構(gòu)成工程實體的主要材料均由總承包單位根據(jù)工程需要和規(guī)格要求集中采購，統(tǒng)一供應(yīng)；為保證砼的強度，混凝土拌制不對外專業(yè)分包等。

施工項目分包策劃是施工合同管理的重要工作，是貫徹單位各項施工管理制度和經(jīng)營意圖的具體行動。分包策劃根據(jù)工程總體進度安排、單位當(dāng)前自有資源情況以及工程特點，對擬分包范圍劃分、各分包部分的工程項目、主要工作內(nèi)容、工程量、施工時段、最大施工強度、分包方式、擬選擇分包單位等情況進行規(guī)劃。為嚴肅分包行為、嚴控分包管理技術(shù)風(fēng)險，單位分包施工合同的立項、簽訂均需取得相關(guān)部門的審批。

3.3 分包合同商務(wù)分包管理技術(shù)風(fēng)險防控措施

3.3.1 制定各類型施工合同范本，避免商務(wù)分包管理技術(shù)風(fēng)險

多元業(yè)務(wù)狀態(tài)下為避免合同重大缺陷，由此引起商務(wù)和法律分包管理技術(shù)風(fēng)險，總承包單位參照國家頒布的各類型施工合同示范文本、質(zhì)量要求、工程各專業(yè)清單計價規(guī)范、各專業(yè)工程量計算規(guī)則等結(jié)合單位自身的管理經(jīng)驗及制度，制定單位內(nèi)各類型的分包合同示范文本[2]，如水利水電工程專業(yè)分包合同示范文本、勞務(wù)作業(yè)分包合同示范文本等，內(nèi)容包括詞語釋義、雙方的權(quán)利義務(wù)、材料供應(yīng)方式、施工設(shè)備和臨時設(shè)施、交通運輸、測量、施工安全、施工進度計劃、暫停施工、試驗和檢驗、變更、價格調(diào)整、計量與結(jié)算、完工清場、缺陷責(zé)任與保修責(zé)任、不可抗力、違約、工期延誤、索賠、技術(shù)條款、爭議的解決、合同解除與終止等合同從實施到結(jié)束全過程的約定，并將合同示范文本作為分包招標(biāo)文件的組成部分，中標(biāo)單位以分包招標(biāo)文件所附合同條款與總承包單位簽訂分包合同。

3.3.2 分包合同后評價

總承包單位對分包合同的執(zhí)行情況進行全面的評價，包括分包工程的工期、質(zhì)量、安全、商務(wù)管理、工程結(jié)算等及分包合同條件與實施是否存在差異、分包模式是否適應(yīng)等，執(zhí)行分包價格與分包合同價是否存在施工邊界條件的變化等，為后續(xù)類似分包工程制定更具執(zhí)行性的合同邊界條件。

3.4 分包合同執(zhí)行分包管理技術(shù)風(fēng)險防控措施

為避免分包單位現(xiàn)場管理人員對施工方案、安全、施工技術(shù)及質(zhì)量、進度、計量結(jié)算等合同要求不熟悉，分包單位進場后，總承包單位與分包單位主要負責(zé)人及相關(guān)人員進行合同交底，確保分包單位現(xiàn)場管理人員全面了解和掌握合同內(nèi)容，提升分包合同整體管理能力和水平，確保總承包單位、分包單位為一個共同的目標(biāo)努力，避免如因技術(shù)要求不清楚、工序不清晰導(dǎo)致的施工缺陷和返工等現(xiàn)象，從而給分包工程帶來履約分包管理技術(shù)風(fēng)險和經(jīng)濟損失[3]。

總承包單位應(yīng)嚴格履行合同，為避免分包單位進場待工，總承包單位充分發(fā)揮總承包單位的主導(dǎo)地位，做好發(fā)包人責(zé)任范圍的指導(dǎo)、配合、協(xié)調(diào)工作；通知分包單位進場的同時提供分包合同約定具備分包單位生產(chǎn)的必備條件，招標(biāo)條件發(fā)生變化的同時通知分包單位積極協(xié)商應(yīng)對方案和費用；分包單位施工存在相互干擾時，總承包單位應(yīng)充分優(yōu)化施工工序，減少工序交叉施工給分包單位帶來的施工降效或待工；及時計量、按約定辦理分包結(jié)算支付工程款，避免因合同邊界變化產(chǎn)生的糾紛。

3.5 分包單位分包管理技術(shù)風(fēng)險防控措施

總承包單位既要同分包單位合作共贏，又要避免不良分包單位帶來的負面效應(yīng)，從多方面著手加強分包單位的管理也是總承包單位的一個重大課題。

建立總承包單位的分包單位資源庫，確保參與總承包單位投標(biāo)和在建施工的分包單位資質(zhì)合法。分包單位資源庫是總承包單位管理所有在建分包單位和邀請投標(biāo)的分包單位的一個數(shù)據(jù)庫，該資源庫對分包單位的資質(zhì)證件包括營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證等進行真實性、合法性核實，并對分包單位提供的管理人員數(shù)量、資產(chǎn)能力、施工設(shè)備負荷率、施工業(yè)績進行評分確定等級，評價等級高的在競標(biāo)評標(biāo)中增加評分。分包單位資源庫的建立和定期更新，確保所有在建分包單位以及參與競標(biāo)的分包單位是資質(zhì)合格、合法的法人，避免不具備資質(zhì)或盜用他人資質(zhì)進行投標(biāo)的現(xiàn)象。

持續(xù)培育長期合作的優(yōu)質(zhì)分包單位?？偝邪鼏挝皇袌鲆?guī)模的不斷擴大、業(yè)務(wù)的多元化、管理的精細化需要長期合作的分包單位跟上總承包單位的發(fā)展水平?？偝邪鼏挝欢ㄆ陂_展針對分包單位負責(zé)人以及作業(yè)人員的培訓(xùn)，增強安全管理水平，提高組織管理能力和履約意識；加大作業(yè)人員的技能培訓(xùn)，積極學(xué)習(xí)新技術(shù)、新工藝，提高勞動生產(chǎn)率，降低施工成本；固化作業(yè)人員，穩(wěn)定隊伍，持續(xù)保持作業(yè)能力。

3.6 總承包單位管理人員分包管理技術(shù)風(fēng)險防控措施

總承包方單位管理人員作為分包合同的甲方應(yīng)進一步提升觀念，將“管控”項目的管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)型”理念。積極幫助、指導(dǎo)分包單位履約，在合同約定范圍內(nèi)幫助解決其履約中遇到的困難和問題，加強互動、強化互信，開創(chuàng)“誠信履約、合作共贏”良好局面。

4 結(jié)束語

總承包單位應(yīng)不斷總結(jié)經(jīng)驗，合法、有序分包，剛性執(zhí)行合同及嚴格管理技術(shù)，總承包單位與單位一起共同成長、并肩作戰(zhàn)，共榮共享，從而創(chuàng)建更好的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)施工環(huán)境。