目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的應(yīng)用

姚晶晶

（七彩小鎮(zhèn)開發(fā)有限公司，浙江杭州 310000）

0 引言

目標(biāo)成本是指公司在一些項目可行研究之下，并確定項目總目標(biāo)，能夠保證項目有一定的利潤空間，而制定的成本執(zhí)行工作目標(biāo)。但當(dāng)前有一些地產(chǎn)公司由于管理方式粗略，在一些企業(yè)項目開發(fā)運作中，并沒有制定項目成本管理機制，未能設(shè)置成本控制的目標(biāo)，而造成地產(chǎn)項目利潤空間較窄，給地產(chǎn)公司也帶來很多的經(jīng)營損失。

1 制定科學(xué)的目標(biāo)成本是保障

在一些地產(chǎn)公司內(nèi)，地產(chǎn)項目往往都是大量的投資，有些項目趕時間、趕進度，并沒有做好完善的工程設(shè)計方案，就組織開展項目的招標(biāo)施工，存在邊施工邊設(shè)計的問題。部分施工圖紙未能在工程的招標(biāo)和項目施工前期編制完成，造成項目施工時，無法對目標(biāo)成本做出精準(zhǔn)的測算。因而，就需要地產(chǎn)公司加強對工程施工作業(yè)全部成本控制目標(biāo)的設(shè)定，推動目標(biāo)的執(zhí)行，才能夠?qū)崿F(xiàn)降低整體項目成本的目的[1]。

1.1 根據(jù)目標(biāo)利潤來確定目標(biāo)成本

由于地產(chǎn)公司的產(chǎn)品比較特殊，在項目開發(fā)前期，就要制定好整體項目的概預(yù)算方案，才能確定整體產(chǎn)品的成本水平。因此，在建筑的設(shè)計階段，就要確定好項目的總體開發(fā)成本，公司的項目開發(fā)要做好研究，對項目可行性進行重點的分析，并通過大量數(shù)據(jù)資料的研究分析，來確定該項是否可行。根據(jù)公司內(nèi)部的實際的資金狀況，來確定和開發(fā)產(chǎn)品的目標(biāo)成本，可以應(yīng)用倒推法，先確定好整個項目的利潤空間。根據(jù)對外部產(chǎn)品市場價格的預(yù)判，以及客戶對產(chǎn)品的接受程度來做好預(yù)測，以此才能通過銷售來確定企業(yè)獲得的目標(biāo)利潤，并確定目標(biāo)成本。當(dāng)算出來的總成本高于目標(biāo)成本時，那么就要做出項目的平衡，進一步去壓縮費用支出，減少消耗，以此才能通過及時有效措施，將成本降下來，當(dāng)實際的成本小于目標(biāo)成本時，才使方案更加可行[2]。

1.2 建立目標(biāo)成本的規(guī)范及結(jié)構(gòu)樹

地產(chǎn)項目建設(shè)周期長、投資金額較大、施工作業(yè)環(huán)節(jié)復(fù)雜、涉及工程項目的規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、項目施工、竣工驗收、銷售，對后期的物業(yè)管理等各項環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都會涉及成本的控制。因此，就要根據(jù)整個地產(chǎn)項目開發(fā)全過程，創(chuàng)建出完整的成本管理機制，并制定各成本作業(yè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)。通過建立統(tǒng)一的流程和標(biāo)準(zhǔn)定義，在規(guī)劃設(shè)計、施工設(shè)計等各個階段對目標(biāo)成本的規(guī)范，來實現(xiàn)成本目標(biāo)的細(xì)化分解，并形成最終的目標(biāo)，來指導(dǎo)項目施工招投標(biāo)和工程采購等各項作業(yè)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對成本費用的科學(xué)管理[3]。

2 分解落實目標(biāo)成本

地產(chǎn)公司在確定好成本管控的目標(biāo)之后，就要建立一些成本管理的責(zé)任體系，制定成本管理的框架，將成本控制工作落實到具體崗位上，讓工作人員能夠在日常工作做起，優(yōu)化成本控制制度，減少資源的浪費，壓縮生產(chǎn)費用。在目標(biāo)成本的工作任務(wù)分解期間，要實現(xiàn)細(xì)致分解到各崗位上來，實現(xiàn)目標(biāo)的縱向的分解，要按照整個項目運營的管理，需要將目標(biāo)成本根據(jù)地產(chǎn)項目開發(fā)的小組和各工程人員來實現(xiàn)分解，盡可能地使項目管理目標(biāo)更加具體化、數(shù)量化，而且讓每一個地產(chǎn)項目開發(fā)運營的小組成員都能夠確定自己工作崗位的成本管控目標(biāo)。之后，來將這些目標(biāo)細(xì)致的分解，要進一步做成本控制與項目建設(shè)實現(xiàn)融合。在地產(chǎn)項目的橫向成本分解方面，還要根據(jù)各項的具體工作內(nèi)容，及各類成本的結(jié)構(gòu)構(gòu)成狀況，來實現(xiàn)成本責(zé)任的落實，并使各職能部門都可以獲得自己的成本管控目標(biāo)，構(gòu)建一個完善的成本控制管理網(wǎng)絡(luò)。

構(gòu)建成本的責(zé)任成本體系，主要是為了落實項目的成本以及落實責(zé)任成本的管理任務(wù)，需要堅決劃分各層面工作職責(zé)。此時，責(zé)任的劃分也與目標(biāo)成本內(nèi)部的管理制度密切相連，落實好責(zé)任區(qū)分工作，并形成成本結(jié)構(gòu)樹。在構(gòu)建好成本樹之后，還需要組織各部門、各崗位人員密切配合協(xié)作，以此才能實現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)各部門各崗位成本管理目標(biāo)的匯集，以保證各個目標(biāo)都能夠被執(zhí)行完成。在地產(chǎn)公司的制度流程層面來確保目標(biāo)能夠貫徹執(zhí)行，確保對成本的機制管控。將地產(chǎn)項目開發(fā)全過程分為若干獨立小組，進行可行性研究，并組織開展工程項目規(guī)劃設(shè)計和工程施工及物業(yè)管理，給每一個作業(yè)環(huán)節(jié)都制定相應(yīng)的制度和流程。同時，確定好每個作業(yè)環(huán)節(jié)的管控要點，盡量地實現(xiàn)量化的評價，這樣就可以在日常業(yè)務(wù)中，實現(xiàn)對所有成本管控過程控制，真正地將成本控制執(zhí)行到位[4]。

3 嚴(yán)格管控目標(biāo)成本

做好項目的目標(biāo)成本工作準(zhǔn)備之后，要組織開展目標(biāo)落實，嚴(yán)格控制目標(biāo)執(zhí)行的過程，確定目標(biāo)執(zhí)行的路徑，對目標(biāo)執(zhí)行期間做好比較、跟蹤，實現(xiàn)動態(tài)成本的管控。其中，地產(chǎn)公司內(nèi)部的動態(tài)成本工作反映是項目在建設(shè)期間，短預(yù)期成本，而且可以通過實時反映各目標(biāo)的執(zhí)行狀況，并與原設(shè)定目標(biāo)之間的差異進行分析。對目標(biāo)執(zhí)行中存在的問題要向部分人員反映，實現(xiàn)對地產(chǎn)開發(fā)過程的全成本管理控制。

地產(chǎn)項目的動態(tài)成本管控主要是項目成本控制的實時性，其中動態(tài)性是指在任何一個項目生命周期內(nèi)的某一個時間節(jié)點，都能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)的掌握好該項目的最新成本。通過測算每平方建筑物的造價是多少，并且動態(tài)成本也強調(diào)在地產(chǎn)項目的運營中，要對所有的項目作業(yè)環(huán)節(jié)實現(xiàn)全部的成本測算，以此才可以實現(xiàn)管控成本，實現(xiàn)輔助營銷目的。在項目完工之后，就要獲得全部的運營成本管理數(shù)據(jù)信息，以此來實現(xiàn)對所有成本作業(yè)環(huán)節(jié)的測算。地產(chǎn)公司的項目開發(fā)時，要在事前、事中、事后三個階段，實現(xiàn)成本的把控。

3.1 地產(chǎn)項目開發(fā)運營事前控制階段成本控制

地產(chǎn)項目在初步的設(shè)計期間，設(shè)計圖紙會對后期的項目投資帶來大影響，其中項目設(shè)計圖紙占整個工程造價總額近60%，在工程設(shè)計階段就需要加強對設(shè)計內(nèi)容的控制。其中項目施工階段，通過各類技術(shù)措施來節(jié)約資金，在整個工程造價中只占到近10%。由此可以看出，在工程設(shè)計階段，造價成本管控至關(guān)重要，公司應(yīng)該在地產(chǎn)項目開發(fā)策劃階段，委托外部的設(shè)計單位，重點說明地產(chǎn)項目的品質(zhì)要求，以及成本管理目標(biāo)等多個方面信息。通過對比多種方案來測算，綜合運用企業(yè)的各類樓盤的成本資料信息，通過造價成本資料的反復(fù)測算，優(yōu)化設(shè)計工程方案，確定好地產(chǎn)開發(fā)項目的品位和目標(biāo)客戶群，這就能夠選擇那些投資回報率比較高的最佳開發(fā)方案，并為決策而提供更多的數(shù)據(jù)支持。

3.2 地產(chǎn)項目開發(fā)事中成本控制

在地產(chǎn)項目建設(shè)期間，要組織工程人員開展事中圖紙會審，設(shè)計相應(yīng)的會審制度。在項目建設(shè)前期，就要組織相關(guān)的建設(shè)單位和工程部門來對圖紙進行仔細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)工程圖紙中的問題來避免問題影響了后期的項目建設(shè)，而給地產(chǎn)公司帶來更大的資金損失，進一步加強預(yù)算控制，增強對項目發(fā)包和各類建材工程設(shè)備購買的強化招投標(biāo)控制，優(yōu)化設(shè)計合同會簽制度和項目管理的計劃。在施工時，就進一步加強對進度款支付的科學(xué)管控，以此才能實現(xiàn)避免出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)的行為。通過強化簽證制度的執(zhí)行，嚴(yán)格控制工程施工圖紙的變更，工程人員收集工作的資料，來實現(xiàn)項目信息的匯集，并及時分析項目建設(shè)中的各類風(fēng)險和隱患，處理風(fēng)險收集信息，也可以為后期的項目結(jié)算，防止工程單位的索賠，提供更多的準(zhǔn)備資料。

3.3 事后的成本控制

在竣工結(jié)算階段，要以財務(wù)部和造價部為主組織開展項目開發(fā)的驗收，收集項目各類資料，并對各類資料做出審核，確保各收集的資料都真實合理。在規(guī)定時間內(nèi)，完成地產(chǎn)項目的決算組織，開展項目的審計，在完成項目審核和結(jié)算之后，就應(yīng)該做好項目復(fù)盤工作，以此分析整個項目開發(fā)建設(shè)中的成本超支原因，并總結(jié)經(jīng)驗。

4 強化對目標(biāo)成本工作執(zhí)行的考核

組織開展對目標(biāo)成本管理工作的考核，可以檢查到成本控制工作的執(zhí)行狀況，綜合評價整體項目成本管控水平。在實際的項目執(zhí)行期間，對于已完成的成本控制的結(jié)果，做出細(xì)致的評價分析。將成本管理工作的執(zhí)行結(jié)果與職工的業(yè)績薪酬和職工的職位晉升相聯(lián)系，提高職工參與成本管理工作的熱情。在考核時，要應(yīng)用更多的定量考核指標(biāo)，用數(shù)據(jù)來評價各職工的成本管理工作成果。在對職工做好績效考評時，還應(yīng)該加強對整個項目周期內(nèi)的成本控制數(shù)據(jù)的總結(jié)分析，并且要建立于之相匹配的動態(tài)成本數(shù)據(jù)管理機制，以此來提高項目的成本運營水平。通過在企業(yè)內(nèi)，建立成本數(shù)據(jù)庫，將所有的成本數(shù)據(jù)信息都保存，并對未來的成本管理工作做好仔細(xì)的分析。構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫，這樣才能有效地體現(xiàn)出知識管理企業(yè)的目的，讓知識資源成為公司的重要資產(chǎn)，保留知識產(chǎn)權(quán)、知識資產(chǎn)，才能避免人員的流動對公司的成本工作造成巨大影響。

5 結(jié)束語

地產(chǎn)公司的成本管控是一個動態(tài)化的過程，在當(dāng)前市場變化莫測，使成本管理工作變得更加復(fù)雜。因而，目標(biāo)成本管理工作就要建立起覆蓋到地產(chǎn)項目運營的所有工作環(huán)節(jié)的制度及流程。組建成本管理部，配備高端的成本控制人才，給職工開展培訓(xùn)，并給各部門都制定相應(yīng)的成本管理工作目標(biāo)，加大成本控制工作的落實，才能降低地產(chǎn)項目開發(fā)成本，拓寬地產(chǎn)公司的盈利空間。