重癥醫(yī)學(xué)科護(hù)理人力資源與績效管理

彭 慧 鄭宇紅 潘新群

重癥醫(yī)學(xué)科護(hù)士承擔(dān)著全院危重患者的搶救和監(jiān)護(hù)，護(hù)理人力資源管理將直接影響到護(hù)理工作質(zhì)量?？冃Э己耸轻t(yī)院人力資源管理的一個重要的組成部分，搞好績效管理對調(diào)動員工的積極性非常重要。如何利用績效管理，發(fā)揮好調(diào)動工作積極性的激勵作用是護(hù)理管理者努力探索的重要內(nèi)容[1]?？冃Ч芾硎且环N動態(tài)管理思想和方法，它從傳統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到過程管理[2]?？冃Х峙鋾r要進(jìn)一步體現(xiàn)員工的業(yè)績、實際貢獻(xiàn)和責(zé)任風(fēng)險等因素，按照工作人員所完成的工作量和工作質(zhì)量進(jìn)行分配[3]。 我科于2018年1月，以我院的護(hù)理人員績效考核方案為依據(jù)，遵循衛(wèi)生部《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效考核的指導(dǎo)意見》精神，參考上級醫(yī)院、周邊同級醫(yī)院及護(hù)理工作的實際需要，構(gòu)建外科重癥醫(yī)學(xué)科護(hù)理人員績效考核方案。實施2年余，取得了良好效果?，F(xiàn)報告如下。

1 資料

我院外科重癥醫(yī)學(xué)科開放床位25張，共有護(hù)士52名，年齡21～46歲。副主任護(hù)師2名，占3.85%；主管護(hù)師 4名，占7.69%；護(hù)師15名，占28.85%；護(hù)士31名，占 59.62%。

2 方法

2.1 績效改革前組

績效按照我院原有的職稱分配系數(shù)進(jìn)行分配：護(hù)士是0.8, 護(hù)師是0.9,主管護(hù)師是1.1,副主任護(hù)士1.2，主任護(hù)師1.3。

2.2 績效改革組

績效=原有的職稱系數(shù)60%+工作量30%+協(xié)助能力評價10%。

2.2.1 職稱系數(shù) 占績效工資的60%。按照我院原有的分配系數(shù)：護(hù)士是0.8, 護(hù)師是0.9,主管護(hù)師是1.1,副主任護(hù)士1.2，主任護(hù)師1.3。

2.2.2 績效評價指標(biāo)的權(quán)重 占績效工資的30%，每月13日前由專人統(tǒng)計績效分值?？冃гu價指標(biāo)的權(quán)重見表1。

2.2.3 設(shè)計工作量的收集表 由每班的帶班組長進(jìn)行分配、記錄當(dāng)班護(hù)士分管的患者數(shù)、搶救人數(shù)、氣管插管人數(shù)，進(jìn)行CRRT的人數(shù)等能反應(yīng)主要工作數(shù)量、技術(shù)難度的指標(biāo)，每一項指標(biāo)設(shè)定獨立分值。見表2。

2.2.4 護(hù)士工作、協(xié)助能力評價 占績效工資的10%。每個條目1～10分，總分100分，每人對每個條目進(jìn)行不記名的評分，算出每個人的總分，再算出平均分。每年進(jìn)行不記名評價1～2次。分?jǐn)?shù)最高的前9名選拔為組長，見表3。

2.3 護(hù)士績效考核動員培訓(xùn)

確定績效考核方案后，分2次召開績效考核動員的會議，確保每位護(hù)士都知道評價指標(biāo)的權(quán)重分配及計分方法，使全科護(hù)士充分理解績效考核的目的和意義，明確考核目標(biāo)及考核方法。在討論、培訓(xùn)過程中，將有效的建議增加到績效考核的條目上，保障績效考核的客觀、有效，盡量做到公平、公正。經(jīng)討論通過后實施試運行。

2.4 統(tǒng)計學(xué)方法

3 結(jié)果

3.1 績效改革前后N班二值護(hù)士臨時加班的比較

見表4。

3.2 績效改革前后護(hù)士休病假天數(shù)的比較

見表5。

3.3 績效改革前后護(hù)士工作、協(xié)助能力評價的比較

見表6。

4 討論

4.1 調(diào)動護(hù)士的主觀能動性

公平合理是每個人都期望得到的待遇，也是產(chǎn)生凝聚力的前提[4]。在重癥醫(yī)學(xué)科，最危重的患者往往是由高年資、工作能力強(qiáng)的護(hù)理組長進(jìn)行看護(hù)，工作量和工作風(fēng)險增加，但績效卻未增加，直接影響了護(hù)士組長主觀能動性的發(fā)揮，甚至產(chǎn)生抵觸情緒?？冃Ц母锖?，不但根據(jù)護(hù)理項目的技術(shù)含量、風(fēng)險、難易度給予不同分值。同時，給組長計算管理的分值，給組長授權(quán)，根據(jù)當(dāng)天病區(qū)患者的情況靈活調(diào)動人力資源，提高了人力資源的利用率。

表1 績效評價指標(biāo)的權(quán)重

表2 工作量的收集表 (床號)

表3 工作協(xié)助能力評價表 (分)

表4 實施績效改革前后 N班二值護(hù)士臨時加班天數(shù)比較

表5 實施績效改革前后 護(hù)士休病假天數(shù)比較

表6 實施績效改革前后 護(hù)士工作協(xié)助能力評價比較(分，

組長由全體護(hù)士選拔產(chǎn)生，受全體護(hù)士的監(jiān)督。護(hù)理人員相互間的評價每年進(jìn)行不記名的評價1～2次，通過評價進(jìn)行相互的約束，也促使同事間團(tuán)結(jié)合作，相互幫忙。有事臨時請假，護(hù)士能主動協(xié)商調(diào)班，確保工作的順利進(jìn)行。同時促使年輕護(hù)士主動掌握操作難度大的技術(shù)，調(diào)動了科室人員學(xué)習(xí)的積極性[5],人人參與科室管理，管理責(zé)任具體化，進(jìn)而提高了護(hù)理質(zhì)量[6]。

4.2 緩解人力資源緊缺

由表1可知：改革前N班二值護(hù)士臨時加班96 d。改革后N班二值護(hù)士臨時加班只有18 d?？冃Ц母锴?，科室的績效僅與職稱掛鉤，按醫(yī)院職稱的系數(shù)來分配，管多管少患者一個樣。護(hù)士的積極性不高，大家都不想管多一個患者，工作推諉現(xiàn)象時有發(fā)生。這樣，N班收患者時有些合作不好的組，就算沒達(dá)到二值回來加班的條件，也會通知二值回來加班。導(dǎo)致護(hù)士的非預(yù)期的夜班增多。實施護(hù)理績效考核后，將護(hù)士的工作數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)的難度與績效工資掛鉤，管多一個患者就增加相應(yīng)的績效，打破“多管、少管患者都一樣”的消極局面，大大地調(diào)動了護(hù)士的積極性，N班收患者也不會隨意通知二值回來上班。有效地緩解了人力資源緊缺。

國家開放二胎政策后，全院懷孕的護(hù)士增加10%。我科也不例外，高峰時有7個休產(chǎn)假，6個懷孕，但醫(yī)院護(hù)理人員緊張沒人可補(bǔ)充。這樣每個人的工作量都會增加，加上N班二值頻繁回來加班，導(dǎo)致第二天白天的二值要回來頂班，沒能休息好，時間長，就會疲勞病倒。懷孕的就更加明顯了，幾乎是逢懷孕必休病假。表2結(jié)果顯示，績效改革前護(hù)士因懷孕而請病假的達(dá)539 d。改革后N班二值護(hù)士臨時加班只有18 d，休息的時間相對保障，按工作量計算績效，護(hù)士的積極性提高，同事間合作增強(qiáng)，護(hù)士因懷孕請病假現(xiàn)象明顯改善，相對緩解了人力資源的緊缺。

4.3 個性化管理

績效分配是一個敏感話題，關(guān)系到每個護(hù)士的切身利益[7]。通過績效管理，護(hù)士長根據(jù)護(hù)士工作協(xié)助能力評價的結(jié)果，約談護(hù)士，針對護(hù)士個人能力、性格、素質(zhì)等進(jìn)行個性化管理[8]。使護(hù)士認(rèn)識到工作的不足，及時糾正、規(guī)范工作行為，同時也為護(hù)士長提供因人施管、量才而用的評判標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了人性化管理，實現(xiàn)個人和護(hù)理團(tuán)隊共同進(jìn)步[9]，共同做好科室人力資源的管理，提高了護(hù)士和患者的滿意度[10-12]。

綜上所述，績效管理通過發(fā)揮、調(diào)動護(hù)士的工作積極性，緩解了人力資源緊缺，提高了人力資源的利用率，在外科重癥醫(yī)學(xué)科的護(hù)理人力資源的管理中發(fā)揮了重要的作用。