基于“兩切斷、一轉(zhuǎn)變”的醫(yī)院績效考核和分配制度改革實踐與探索

張云飛

（內(nèi)蒙古克什克騰旗人民醫(yī)院，內(nèi)蒙古 赤峰 025350）

前言

當前，社會競爭的主要原因是人才的競爭。各部門展開了激烈的人才競爭。一方面，我們需要更多地關(guān)注如何調(diào)動優(yōu)秀人才的力量和創(chuàng)造力。擁有高素質(zhì)、高素質(zhì)的醫(yī)務(wù)人員是健康的根本保證，因此，醫(yī)院績效考核與分配制度的改革具有重要意義。

隨著我國醫(yī)療改革的深入，公立醫(yī)院績效考核與分配制度的改革同醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥聯(lián)動改革相銜接，逐步實現(xiàn)績效考核與收入分配的科學化和規(guī)范化，為促進公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，中央全面深化改革委員會第十八次會議審議通過了《公立醫(yī)院質(zhì)量發(fā)展》要求建立體現(xiàn)崗位責任和知識價值的薪酬體系，在工作場所履行職責和工資，相應(yīng)的職責和工資，以及績效評估。公立醫(yī)院可以在批準的工資單范圍內(nèi)自主分配資金，加強績效考核體系，理順醫(yī)務(wù)人員薪酬，加快研究制定薪酬改革方案[1]。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心發(fā)布《關(guān)于深化醫(yī)院內(nèi)部績效考核體系（實驗）》的指導意見，基本要求是實行“兩減一改”，“兩減”是指中斷辦公室經(jīng)濟收入與體檢結(jié)果之間的直接聯(lián)系，停止對醫(yī)務(wù)人員收入的處方和檢查、耗材等收入的直接聯(lián)系；“一轉(zhuǎn)變”是指部門收支平衡分配方式的轉(zhuǎn)型。本文現(xiàn)即對醫(yī)院績效考核和分配制度相關(guān)文獻進行回顧，對基于“兩切斷、一轉(zhuǎn)變”的改革實踐與探索進行綜述與總結(jié)。

一、醫(yī)院績效考核分配目的

1.建立符合醫(yī)院行業(yè)發(fā)展的考核制度

建立符合醫(yī)院和醫(yī)療行業(yè)發(fā)展特點的績效考核體系，明確指導方針，完善制度，科學規(guī)范，為深化醫(yī)院改革提供保障，促進公立醫(yī)院薪酬制度的順利實施。

2.提高管理效率

績效考核的主要目的是提高組織的管理效率，降低組織的交易成本，改善醫(yī)療服務(wù)，科學合理的薪酬分配。合理的績效考核分配制度能更好地反映醫(yī)務(wù)人員的實際工作和貢獻，充分調(diào)動醫(yī)院員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進質(zhì)量和服務(wù)水平的不斷提高，確保管理目標的實現(xiàn)。努力為企業(yè)創(chuàng)造一個動態(tài)的、促進的、約束性的內(nèi)部運行機制，對促進醫(yī)院人才隊伍的科學發(fā)展發(fā)揮重要的引導和激勵作用。

3.強化責任制管理目標

加強和落實負責制目標管理，深化院系兩級管理，責、權(quán)、利有機結(jié)合。在績效考核分配中，既要克服平均主義的弊端，又要避免不合理的收入差距，做到公平、公正、公開。充分調(diào)動全院職工的工作積極性和創(chuàng)新服務(wù)的積極性，與時俱進，開拓創(chuàng)新，加快醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展。

4.持續(xù)改進醫(yī)療與服務(wù)質(zhì)量

以不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是醫(yī)院管理的核心，進一步理順內(nèi)部分配關(guān)系，逐步向醫(yī)院管理成本核算、認證和分配的綜合核算過渡，認真落實科學發(fā)展觀，提升醫(yī)院的核心競爭力。

二、醫(yī)院績效考核與分配制度所存在的問題

1.平均主義思想牢固

目前，許多公立醫(yī)院還沒有完全取消平等分配，仍按總?cè)藬?shù)進行分配導致醫(yī)務(wù)人員工資水平相近，有好有壞，有多有少，還有一個明顯的吃大鍋飯的現(xiàn)象——受部門和專業(yè)水平的影響，一些員工的工作量很大，但最終績效獎金的實際數(shù)額與普通員工類似。即使他們的工作有了理論上的突破或技術(shù)上的創(chuàng)新，也無法獲得相應(yīng)的績效，達到心理匹配的程度，從而嚴重損害了他們的工作積極性。此外，平均主義現(xiàn)象將嚴重影響醫(yī)院的社會服務(wù)水平和形象，影響醫(yī)院經(jīng)濟效益的提高和快速發(fā)展。

2.社會效益難以兼顧

許多公立醫(yī)院僅以基于績效考核和分配制度的經(jīng)濟績效為導向，使得公立醫(yī)院難以考慮社會效益，甚至有些醫(yī)院在這方面存在偏差。醫(yī)院各科室的經(jīng)濟指標與績效工資分配掛鉤，可能會使醫(yī)院員工通過給患者開大處方、反復檢測、反復檢查，變相獲得更多的經(jīng)濟利益，導致醫(yī)院內(nèi)部管理出現(xiàn)問題，嚴重影響患者對醫(yī)院的信任和醫(yī)院的社會形象，加劇醫(yī)患矛盾，醫(yī)療糾紛發(fā)生率上升。同時，由于社會效益與經(jīng)濟效益之間的矛盾，大量員工偏好經(jīng)濟效益高的科室，經(jīng)濟效益一般或低的科室人員缺乏，導致醫(yī)院人員分布不平衡，這不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。

3.考核體制缺乏完善度

因為薪酬分配直接影響到醫(yī)務(wù)人員的利益?？冃Э己说母倪M必須按照制度進行監(jiān)督?？冃Э己藦娬{(diào)醫(yī)務(wù)人員的科學領(lǐng)導、積極性和專業(yè)性。由于許多醫(yī)院的績效考核體系不完善，分配工作的權(quán)力被分配給了員工和勞動部門，在實際的薪酬分配中缺乏秩序和合法性。

三、績效考核分配原則

1.公開客觀原則

根據(jù)考核對象（最低成本核算單位）的崗位和人員配備情況，主要考核指標為崗位責任風險、工作量、效率效益、綜合指標等，在制定績效分配辦法的過程中，要充分發(fā)揚民主，廣泛征求員工和醫(yī)院職工代表大會的意見，對其進行修改和補充，并在醫(yī)院內(nèi)部網(wǎng)上公開。

2.制度嚴格原則

科室崗位責任風險系數(shù)由醫(yī)療科室牽頭的醫(yī)院專家委員會進行評估。各考核單位的成本效益由經(jīng)濟管理處計算。滿意度采用綜合定量評價評價方法。逐月反饋評估結(jié)果，確認評估結(jié)果，找出不足，提出解決方案。

3.多勞多得原則

根據(jù)工作成果的大小，有獎有罰，這不僅關(guān)系到部門和個人年度考核的精神激勵，也關(guān)系到部門和個人工作帶來物質(zhì)利益。績效考核結(jié)果與勞動報酬分配直接相關(guān)，實行兩級責任制和實名制。人力分配反映了有利于臨床流動、優(yōu)先學科研究、創(chuàng)造就業(yè)和風險管理的政策。

四、基于“兩切斷、一轉(zhuǎn)變”進行改革實踐

1.明確指導核心思想

上海申康醫(yī)院發(fā)展中心提出的“兩個切入，轉(zhuǎn)變八項要素”，符合國家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的要求，這有助于塑造醫(yī)院形象，“兩條線”是指各科室經(jīng)濟收入指標與體檢結(jié)果之間的直接聯(lián)系中斷，醫(yī)務(wù)人員收入與處方、檢查、耗材等收入之間的直接關(guān)系中斷?！稗D(zhuǎn)型”是指以科室收支平衡為基礎(chǔ)的傭金分配模式的轉(zhuǎn)型，“八要素”是指崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、疾病和操作難度、患者滿意度、醫(yī)療費用控制、成本控制等八個考核和分配要素。

2.構(gòu)建點數(shù)乘積法績效分配模型

根據(jù)上海申康醫(yī)院發(fā)展中心績效改革要求，研究設(shè)計了基于“兩切一改”的“點值產(chǎn)品法績效分配模型”。根據(jù)崗位工作量、工作難度和科室類型，建立外科、外科、門診等各類檢查單位績效內(nèi)部分配制度，醫(yī)療和技術(shù)科在確定不同科室類別的工作量因素和分配標準（差異）時，應(yīng)考慮不同科室之間的差異，以及成本、員工成本、時間成本、風險責任和其他因素、社會福利等等。支持科學發(fā)展和工作量。例如心臟外科醫(yī)生根據(jù)手術(shù)的水平和復雜性設(shè)置不同的點；呼吸醫(yī)學為不同的手術(shù)和疾病設(shè)定不同的分數(shù)和數(shù)值；心臟的CT掃描需要一個三維圖像，這需要比其他器官長10倍的時間。心臟手術(shù)是這家醫(yī)院的特色。因此，心臟CT轉(zhuǎn)為III級，其他器官轉(zhuǎn)為II級。三級系數(shù)是二級比率的1.7倍。鼓勵診斷和治療復雜疾病，這也反映了技術(shù)風險的困難和責任。根據(jù)醫(yī)院各科室的特點和工作特點，對外科門診和內(nèi)科進行分類評估，根據(jù)投資資源和社會專家的評估，明確區(qū)分各科室的技術(shù)風險，科學設(shè)置各級專家操作難度系數(shù)，增加三、四級作業(yè)獎勵[2]。

3.確定績效構(gòu)成指標

3.1 崗位考核。崗位風險系數(shù)根據(jù)被考核人員的工作性質(zhì)、崗位內(nèi)容、完成崗位任務(wù)所需的能力和素質(zhì)等確定。

3.2 工作量考核。工作量評估應(yīng)根據(jù)不同部門的特點制定不同的評估指標。如病房評估病床周轉(zhuǎn)次數(shù)和利用率，門診評估門診評估病人數(shù)、手術(shù)數(shù)、搶救數(shù)，醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療輔助科室根據(jù)不同項目進行評估。

3.3 管理指標評估。管理指標考核內(nèi)容包括住院天數(shù)、住院費用、門診費用水平、用藥比例等。

3.4 成本控制和效益評估。對按工作量進行綜合考核和經(jīng)濟核算的科室，在科室成本核算的基礎(chǔ)上，實行院系兩級考核分配或科室二級分配。醫(yī)院與科室兩級考核分配是指醫(yī)院對科室進行考核，分配績效工資總額[3]。科室根據(jù)醫(yī)院級考核原則和科室情況，制定科室人員績效考核方案，依次分配科室績效工資總額。臨床科室和醫(yī)技科室使用批準的基本目標成本作為直接或間接成本控制，使用各種材料消耗或其他可計算消耗作為直接成本控制。

結(jié)語

績效考核指標體系以關(guān)鍵績效指標為基礎(chǔ)的績效指標體系起著主導作用。醫(yī)院薪酬體系的完善必須考慮到醫(yī)院自身的發(fā)展需要，投入更多的人力，注重突出的業(yè)績，注重醫(yī)院規(guī)劃的專業(yè)性和針對性，開發(fā)新的臨床技術(shù)、新項目、新模式，并提供相應(yīng)的政策激勵和保障，提高醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量，推動學科布局和可持續(xù)發(fā)展，不斷推進醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)，為患者提供更安全、優(yōu)質(zhì)、高效的醫(yī)療服務(wù)。