電力企業(yè)電力管理模式的發(fā)展與創(chuàng)新研究

曾玲玲 馬琳薇 蔡奉寧 寧 靜 郭太平

（國網(wǎng)新疆電力公司經(jīng)濟技術研究院，新疆 烏魯木齊 830002）

引言

電力工業(yè)在國民經(jīng)濟中具有重要的戰(zhàn)略地位，在中國產(chǎn)業(yè)結構中也具有關鍵地位。因為電力工業(yè)改革的特點，我國電力企業(yè)基本上都是國有企業(yè)。在公司管理工作中，一種較好的管理模式往往能夠調(diào)動公司員工的工作積極性，從而增強了企業(yè)的抗風險能力。在電力市場競爭中，由于電力項目管理面臨的各種風險，有必要增強企業(yè)識別和控制風險的能力，以適應電力正常供應，提高企業(yè)的管理水平，但需要改進企業(yè)的管理模式和創(chuàng)新，以提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力。

一、我國電力工程管理模式概述

1.監(jiān)理模式

當前推行的監(jiān)理模式是我國電力工程中最為普遍的管理方法之一，其管理目標在實質(zhì)上是人盡其才，業(yè)主必須和承包人簽訂合同，由業(yè)主邀請監(jiān)理人監(jiān)督和控制工程的質(zhì)量、成本和時間。由于工程監(jiān)理體制一直是在我國推行的主要模式之一，從專業(yè)管理角度看，工程監(jiān)理體制在大中型工程中也較為普遍，監(jiān)理模式有效地規(guī)避了傳統(tǒng)自建管理模式中的管理漏洞，是管理模式的一大突破。后面出現(xiàn)的DBB模式也是基于監(jiān)督模式的開發(fā)[1]。

2.3EPC模式

EPC（工程 + 采購 + 施工）是一種集設計、采購和施工于一體的總承包模式。在這種模式下，業(yè)主和承建商通常就工程總價達成協(xié)議并簽訂合同，承建商負責工程的勘察、設計、施工、采購和其他方面，以確保投資、進度、質(zhì)量等。該模式的特點是以項目管理為承建商，能夠有效地控制質(zhì)量、成本和項目進度。

3.4DB模式

DB模式是設計—建造模式的簡稱，又稱總承包模式，是業(yè)主通過公開招標選擇最合適的承包商的一種管理模式，在實踐中十分常見。該模型在實際工程的前期階段將設計與施工結合起來考慮，節(jié)省了工程中常見的工程變更引起的索賠，從而有利于整個工程的造價[2]。

4.自建模式

一般自建管理模式，是指由業(yè)主自己承擔建筑工程的設計、施工和管理模式。這種管理模式下的大公司，通常擁有較高的資質(zhì)和人才儲備以及相關的生產(chǎn)設施和技術。改革開放以后，由于各類先進管理模式的產(chǎn)生，我國需要對大中型項目實行招投標和監(jiān)理管理，并引導企業(yè)實施技術改造和管理模式革新。

二、電力企業(yè)管理模式現(xiàn)狀

1.缺乏系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合分析措施

電力企業(yè)安全管理存在傳統(tǒng)管理模式、技術手段更新不及時、安全生產(chǎn)環(huán)境薄弱等問題。第一，安全生產(chǎn)管理的概念。從電力企業(yè)的管理模式來看，許多企業(yè)重視效益管理和人力資源管理，但安全生產(chǎn)管理的系統(tǒng)性和完整性正在削弱。在具體工作中，體現(xiàn)為完全依靠主管部門部署安全生產(chǎn)，各方責任和職責不明確，缺乏自主創(chuàng)新意識，風險管理意識淡薄，技術升級等預防性工作形式不足，而停留在“事后”，造成安全生產(chǎn)管理“足痛、頭痛”的局面。在安全生產(chǎn)被動管理與控制的指導下，電力企業(yè)的安全生產(chǎn)工作往往明顯滯后，無法發(fā)揮預防與控制的作用。只有把安全生產(chǎn)管理的手伸向“前沿”和“中間”，注重技術改造、技術創(chuàng)新和技術升級，強化安全生產(chǎn)意識，才能更好地防范風險，減少風險造成的損失。第二，管理層。由于缺乏科學的安全生產(chǎn)管理方法，導致安全生產(chǎn)管理不穩(wěn)定，缺乏系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理體系，缺乏適當?shù)墓芾矸椒ㄈ谌氚踩a(chǎn)中，電力企業(yè)經(jīng)營部門面臨著要求多、方法少的兩難困境，這也是我國電力企業(yè)面臨的一個主要問題。第三，風險管理控制。長期以來，電力企業(yè)一直采用“消防”安全管理模式。配合有關部門的考核，做好安全生產(chǎn)管理工作。安全管理就像一陣風。安全管理中的漏洞層出不窮，但仍是修補處理的形式，像一陣風一樣把握安全生產(chǎn)管理，以確認是否正確。缺乏長遠的規(guī)劃。這種分層管理機制不能從根本上解決問題，只會使問題更加惡化[3]。

2.數(shù)據(jù)整合分析工作效率低

業(yè)務部門專業(yè)財務計劃的實施是綜合財務計劃的重要組成部分和不可分割的組成部分。業(yè)務部門在實施業(yè)務計劃過程中會產(chǎn)生大量的業(yè)務財務數(shù)據(jù)，導致數(shù)據(jù)復雜性和數(shù)據(jù)動態(tài)性的結合成為業(yè)務數(shù)據(jù)企業(yè)信息集成和收集的兩個基本特征，大大增加了企業(yè)數(shù)據(jù)和信息集成應用分析和管理的難度，使企業(yè)數(shù)據(jù)信息集成、分析和管理工作不能及時實施，普遍存在于我國電力企業(yè)各種綜合財務計劃的實施管理和實施過程中，導致企業(yè)數(shù)據(jù)的潛在應用價值沒有及時集成和挖掘，影響了我國電力企業(yè)計劃工作的有序和有效開展[4]。

三、電力企業(yè)電力管理模式

1.一體化企業(yè)管理模式

首先，總部的角色。一個成功的總部不僅要成為企業(yè)的領導者，而且要不斷地提高企業(yè)的價值。從戰(zhàn)略高度出發(fā)，應制定出最適合企業(yè)長遠發(fā)展的具體措施。

其次，控制元件和接口部分。根據(jù)管理要求，企業(yè)還需要對相關經(jīng)營單位展開一系列的考核，典型的電力企業(yè)的管理要素就可以包括職能管理部門和經(jīng)營業(yè)務部分。從公司內(nèi)部管理界面的劃分上，對企業(yè)管理要素的選擇做出了深刻的思考與驗證。整合的企業(yè)管理界面一般還分為三個方面，第一方面就是企業(yè)領導對其業(yè)務單位的工作規(guī)范和標準，作出了統(tǒng)一的管理要求和規(guī)定。所屬單位必須對本規(guī)則進行適當?shù)慕忉?。第二方面對所屬單位的大?shù)據(jù)資源實施管理與控制。這就需要企業(yè)領導者能準確了解所屬單位的經(jīng)營數(shù)據(jù)。唯有如此，才能使對企業(yè)的經(jīng)營工作產(chǎn)生良好的分析與管理能力。

最后，控制手段和工具。公司還需要在管理流程、管理控制結構、管理控制組織、績效評價，以及信息化建設等方面對管理控制系統(tǒng)加以優(yōu)化，要制定一個具體的評價機制。

2.完善綜合計劃管理考核體系

電力企業(yè)還應建立和完善能源綜合利用方案管理績效評價體系。電力綜合計劃財務管理的主要業(yè)務內(nèi)容之一是制定財務目標，完善中國電力集團公司財務監(jiān)督審查長效機制。在研究績效制度建設時，必須充分突出以人為本的工作理念，全員參與績效管理是否有效量化管理，力求做好工作中的每一個關鍵細節(jié)，明確績效考核標準。此外，還認為應不斷提高職工的基本職業(yè)道德水平，提高職工的基本職業(yè)技能，加快規(guī)范職工的職業(yè)道德，完善獎懲基本制度，同時，提高職工的積極性[5]。

3.加強團隊建設

團隊成員作為隊伍的最基本組成，必須充分調(diào)動所有人的積極性，也因此在任何市場中起到最大影響的人總是團隊成員。所以，在現(xiàn)代企業(yè)管理模式下加強對員工的管理也是一項十分關鍵的環(huán)節(jié)，努力實現(xiàn)公司內(nèi)部各部分之間良性的合作關系，員工和員工之間的人際關系是平等的，通過采取不同獎勵措施，讓員工在工作中充分發(fā)揮最大潛力，從而增強了團隊的整體競爭力，為企業(yè)應對各類風險，進一步完善了團隊管理，我們可在對獎勵措施的具體規(guī)定、團隊架構設置、人員優(yōu)勢互補等各方面，提高公司內(nèi)部和員工之間的凝聚力。

4.還要對電力企業(yè)的職工進行有效的職工培訓

縱觀電力企業(yè)員工發(fā)展現(xiàn)狀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是規(guī)模不足，即實際使用的人才不能滿足，電力企業(yè)發(fā)展的需要。二是員工、職工的整體素質(zhì)不高，在電力技術、高速度、新形勢下，電力企業(yè)的員工素質(zhì)不能同步。三是，企業(yè)對員工的培訓較慢，因為電力企業(yè)長期以來，注重企業(yè)的實際利潤、利潤增長，而忽視了企業(yè)員工的培訓，導致電力企業(yè)員工培訓、員工消費、時間和效率低下。在這種情況下，就要求企業(yè)在管理的同時不要忽視企業(yè)員工的培訓。企業(yè)應按照個人學習能力、個體差異和整體訓練效益的原則，設計科學合理的訓練方法。由于歷史原因以及職工文化素質(zhì)的不同，企業(yè)經(jīng)營者、學生、教師學習自主性強、維修人員也比較弱，由此產(chǎn)生了職工培養(yǎng)能力、能力上的巨大差別。所以，很有必要對培訓成果加以積極的轉化，使培訓情況盡可能地和實際工作情況相一致。所以，在設計培訓方案時，對操作人員可采取集中教學和統(tǒng)一考核的形式，提高自學管理者的積極性，可以采用一些網(wǎng)上教學形式，使管理者能夠獨立安排培訓時間。

5.提升綜合專項業(yè)務水平

電力企業(yè)還應不斷提高電力綜合專業(yè)管理業(yè)務的科研管理水平。綜合管理計劃考核管理水平已經(jīng)充分納入國家電力企業(yè)績效考核管理標準的范圍，由于電力企業(yè)各級綜合發(fā)展戰(zhàn)略管理部門往往能夠直接考核下級電力企業(yè)人員的績效，因此，下級供電企業(yè)供電局綜合發(fā)展計劃領導管理者有必要及時提出高度針對性的績效考核方案，供電企業(yè)各級領導管理者在今后的企業(yè)績效考核中也可以作為重要參考[6]。

結語

電力企業(yè)的發(fā)展面臨著改革與創(chuàng)新。在現(xiàn)行體制下，隨著市場經(jīng)濟的逐步深化和改革的逐步深化，電力企業(yè)面臨的社會環(huán)境將發(fā)生重大變化。電力企業(yè)為提升公司的經(jīng)營管理水平，進一步創(chuàng)新企業(yè)的管理模式，電力企業(yè)必須從已有的電力工程模式出發(fā)，認識其優(yōu)缺點，并利用新的技術發(fā)展手段，從公司自身建設的角度入手，進一步提升公司的綜合實力與文化軟實力，以便在社會競爭中保持強有力的對抗風險能力。