論企業(yè)文化和人力資源管理的互動關(guān)系

蔣睿楠

在21世紀(jì)，時代已經(jīng)發(fā)生了非常大的改變。企業(yè)在發(fā)展的過程中，要不斷協(xié)調(diào)企業(yè)文化和人力資源管理的關(guān)系，以二者之間的互動影響，為自身發(fā)展謀求更好的機會。目前已有多項研究證明，企業(yè)文化和人力資源管理呈正相關(guān)。本文通過對華為和方太兩個知名企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)文化兩個影響因素，以及這兩個影響因素之間的互動關(guān)系的探究，證明二者之間的關(guān)系，并進一步分析這兩個知名企業(yè)吸引人才的主要因素是什么，以期對企業(yè)的發(fā)展有一定的啟發(fā)。

人力資源管理和企業(yè)文化的關(guān)系

人力資源管理和企業(yè)文化概述

在1954年，學(xué)者德魯克正式提出人力資源這一理論。一般情況下，學(xué)者喜歡站在微觀的層面研究人力資源管理理論，大部分學(xué)者認(rèn)為的人力資源管理是企業(yè)內(nèi)部對員工的一種管理行為。在上個世紀(jì)90年代，相關(guān)學(xué)者提出的戰(zhàn)略人力資源理論，把關(guān)注點集中在了如何配合企業(yè)戰(zhàn)略這一方面，怎樣把人力資源管理的角色演變成管理的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，相關(guān)理論的提出也推動了人力資源管理工作的不斷發(fā)展。

美國學(xué)者在研究日本企業(yè)成功經(jīng)驗的過程中結(jié)合自身想法對企業(yè)文化進行解釋。相關(guān)學(xué)者表明企業(yè)文化是在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中產(chǎn)生的，被員工普遍認(rèn)可的，最突出的經(jīng)營思想、經(jīng)營和管理理念、價值標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)的無形資產(chǎn)。

人力資源管理和企業(yè)文化對于企業(yè)績效的影響

當(dāng)前這個社會，已經(jīng)進入知識經(jīng)濟和文化經(jīng)濟時代。各個企業(yè)在競爭的過程中，主要是文化力方面的比拼。企業(yè)在發(fā)展的過程中會形成獨有的企業(yè)文化，也是整個企業(yè)信念情感的一部分。創(chuàng)新將會推動企業(yè)的不斷發(fā)展，而企業(yè)文化是創(chuàng)新的源頭和驅(qū)動力，它可以創(chuàng)造一種員工認(rèn)同和支持的創(chuàng)新土壤，讓員工的工作積極性和創(chuàng)造性不斷增加，使員工認(rèn)可企業(yè)，從而可以結(jié)合企業(yè)目標(biāo)不斷努力，提高企業(yè)效率。學(xué)者費舍爾表明，任何行業(yè)任何企業(yè)所形成的企業(yè)文化都會對企業(yè)未來的成長情況造成直接影響。學(xué)者張旭等人結(jié)合實踐經(jīng)驗深入研究企業(yè)文化和企業(yè)績效的聯(lián)系，通過研究發(fā)現(xiàn)二者之間具有正相關(guān)關(guān)系。

人力資源管理和企業(yè)文化的互動關(guān)系分析

學(xué)者德魯克認(rèn)為人是可以利用的最大資產(chǎn)。企業(yè)文化和人力資源管理工作的精髓都是以人為本。不少學(xué)者認(rèn)為企業(yè)文化和人力資源管理工作存在相互依存、不斷促進的關(guān)系。通過企業(yè)文化進行柔性管理，可以潛移默化，潤物細(xì)無聲地約束員工行為，使員工達(dá)到自我管理。人力資源管理遵守剛性原則，強力約束員工行為，使員工有章可循。

企業(yè)文化可以一定程度上解決人力資源管理硬性規(guī)定方面的一些缺陷，同時由于人力資源是知識的有效載體，要想實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，必須要擁有適合的企業(yè)文化。某個企業(yè)當(dāng)前形成的管理理念和方式會促進該企業(yè)的成功，但是卻無法讓另一個企業(yè)也獲得相應(yīng)的效果，這主要是因為企業(yè)文化之間存在著不同程度的差異。因此，相關(guān)人員需要在企業(yè)文化基礎(chǔ)上進行人力資源管理工作。學(xué)者王濤等認(rèn)為企業(yè)在進行人力資源管理的過程中一定要重視企業(yè)文化對于人員招聘的影響，招到的人才認(rèn)同企業(yè)文化才能發(fā)揮企業(yè)文化的價值，如果無法得到認(rèn)同將會阻礙企業(yè)的發(fā)展。閆慶收等人認(rèn)為企業(yè)文化對企業(yè)招聘、人才培訓(xùn)和開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理行為均產(chǎn)生作用。在企業(yè)文化背景的基礎(chǔ)上進行人力資源管理，可以更好的讓文化價值發(fā)揮出來，也更能挖掘人的潛能。

任何形式的企業(yè)文化都需要人力資源管理工作的支持。每一個企業(yè)都有每一個企業(yè)自己的文化，但是每一家企業(yè)文化的落實和完善結(jié)果都不一樣。人力資源是具有能動性的因素，相關(guān)的行為也會對企業(yè)文化造成直接影響。在進行人力資源管理的過程中，加入企業(yè)文化的核心內(nèi)容和企業(yè)價值觀，比如在進行績效考核的過程中，員工的一些所作所為會受到企業(yè)文化的影響。由此看出企業(yè)所進行的人力資源管理工作可以不斷塑造企業(yè)文化。學(xué)者張莎表明企業(yè)可以利用培訓(xùn)的方式，讓員工深入了解企業(yè)價值，從而讓企業(yè)員工深受企業(yè)文化的影響，讓整個企業(yè)的文化得到統(tǒng)一。

華為人力資源管理和企業(yè)文化的關(guān)系

華為的人力資源管理

學(xué)者湯勝平認(rèn)為華為企業(yè)最值得借鑒的地方在于人力資源管理工作。華為在經(jīng)營過程中也一再向外界表明更加注重人力資源增值目標(biāo)，始終把人定為發(fā)展戰(zhàn)略的核心位置。

以貢獻定報酬，憑責(zé)任定待遇。研究表明，華為的人力資源管理和薪酬管理均有四個發(fā)展階段，但一直貫徹落實一點，不考慮年齡，身份，資歷背景，以能力和貢獻大小來衡量員工。公司獎金分配與團隊個人的績效掛鉤，退休金、醫(yī)療保險根據(jù)個人貢獻程度進行分配，重點員工和一般員工享受到的待遇是不一樣的。在企業(yè)剛剛成立的時候，年紀(jì)最輕的高級工程師才19歲，最有能力的高級工程師是在入職一周之后升職的。把員工為企業(yè)做出的貢獻定為報酬依據(jù)，憑責(zé)任定待遇，調(diào)動了員工的積極性和主動性。

華為在人力資源管理中有許多創(chuàng)新舉措。華為在運營期間擁有相對完善的股權(quán)激勵政策——有條件地對部分或全部股東給予激勵，讓整個企業(yè)成為利益共同體，短期獲得了很多回報，這也讓業(yè)界很多企業(yè)佩服不已。后來由固定的配股分紅變成虛擬受限股，用虛擬股票來購買公司的股票，但在離開時必須出售給公司，用這種方式來吸引人才，盈利后馬上發(fā)放股票，分紅獎賞員工。企業(yè)發(fā)放的福利多元化，可用來購買火車票和購物，這一點后來被很多企業(yè)所學(xué)習(xí)。還有創(chuàng)新性的人崗分離，系統(tǒng)性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)——輪值CEO制度，招聘引入了個人素質(zhì)測試模型，培訓(xùn)采用“導(dǎo)師制”，用評價系統(tǒng)計算出各個職業(yè)的難易程度，績效考核采用輪崗制和末位淘汰制等。

華為的企業(yè)文化

華為核心價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，把艱苦奮斗作為根本，長期堅持始終如一。

“狼文化”的核心是以奮斗者為本。任正非在剛開始創(chuàng)業(yè)的時候并沒有足夠的資金、技術(shù)和人才資源，但是他不怯懦，不退縮，有一種反叛精神和不甘心的傲氣。在他的身上，就可以看到狼的影子。他說：“企業(yè)發(fā)展就要像餓狼一般，盯準(zhǔn)目標(biāo)后快速拿下。”[8]集體狩獵、集體分肉，“狼文化”一般理解為絕對服從，不計個人得失的集體主義和敢于犧牲一切的競爭思維。有人片面地將其理解為“加班文化”，聽起來冷酷、不近人情，但其實不盡然。華為的核心價值“以奮斗者為本”而非以勞動者為本，每一位華為人通過花費時間去奮斗，換來了回報和自我價值感。

以人為本的學(xué)校文化。華為不僅不像外界所傳的那么不近人情，反而很具有人文主義色彩，公司舉辦“飯會”，各類文化體育活動，并像貼身保姆一樣為員工提供服務(wù)，制定的一系列員工保障制度堪比當(dāng)?shù)厣绫Ｕ叩乃疁?zhǔn)。

具有社會責(zé)任感，為國家做出貢獻。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中不僅要關(guān)注自身發(fā)展，還要承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。企業(yè)規(guī)模和占用社會資源成正比，所以經(jīng)營規(guī)模比較龐大的企業(yè)身上擔(dān)負(fù)的責(zé)任也就越多。華為是產(chǎn)業(yè)報國的榜樣，走自主研發(fā)道路，在整個通信領(lǐng)域打破了外國的壟斷，對國家對社會做出巨大貢獻。

堅持維護客戶利益，不斷艱苦奮斗。以客戶為中心，不是說說而已，華為員工遠(yuǎn)赴利比亞、阿爾加和印度孟買等多個地區(qū)，去擴大客戶市場。在北京奧運會期間，不畏惡劣的自然環(huán)境，修建世界海拔最高無線基站。華為人要有憂患意識和危機感，隨時保持居安思危的思想。

華為人力資源管理和企業(yè)文化的關(guān)系

人力資源管理推動企業(yè)文化落實和完善。華為的特色之一是內(nèi)部有一部《基本法》，結(jié)合《基本法》的力量推動華為不斷發(fā)展。任正非說：“假如企業(yè)文化是企業(yè)的精髓，《基本法》是華為文化的精髓。”結(jié)合基本法的內(nèi)容，華為企業(yè)保證，企業(yè)在良好發(fā)展的情況下，可以持續(xù)健康運作，企業(yè)員工的工資水平要比同行業(yè)高。企業(yè)利用人力資源中的高薪促進“狼文化”的發(fā)展，讓華為企業(yè)的人才的質(zhì)量不斷提高，長期在華為企業(yè)工作的華為人早已具有獨特的價值觀，在艱苦的環(huán)境中也仍然奮力拼搏為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造更濃厚的企業(yè)文化氛圍。

企業(yè)文化吸引人力資源。華為具有很強的社會責(zé)任感，產(chǎn)業(yè)報國，強調(diào)以客戶為中心，在招聘環(huán)節(jié)中，大批具有愛國情懷和遠(yuǎn)大抱負(fù)的青年人才紛紛選擇華為來實現(xiàn)自己的夢想。華為的學(xué)校文化注重以人為本，并且有較強的整合能力，推動社會支持系統(tǒng)的順利運營。通過建立流動站點的方式，對重點學(xué)科和先進技術(shù)進行資助，中央研究部是其核心基地，當(dāng)前總共有2000多名工程師，擁有充足的人力資源儲備資源。

方太企業(yè)文化與人力資源的關(guān)系

方太的人力資源管理

方太作為家族企業(yè)，要求家族中的人更加嚴(yán)于律己，以身作則，并且不存在包庇現(xiàn)象，獎懲分明，犯了錯誤一視同仁。所有員工都實行聘用制，建立在尊重保障員工權(quán)益基礎(chǔ)上的勞動管理，管理員工長期甚至終生在方太工作。招聘中優(yōu)先考慮內(nèi)部提拔，然后是引進人才。

方太的企業(yè)文化

仁義、禮智、信廉、恥勤、勇嚴(yán)是該企業(yè)的價值觀。

追求品質(zhì)的工匠精神。方太企業(yè)把“專業(yè)、高端、負(fù)責(zé)”作為戰(zhàn)略核心，不斷提升自身品牌實力。張媛珍記者曾與該企業(yè)的負(fù)責(zé)人進行交流和溝通，在進行訪談的過程中，方太負(fù)責(zé)人非常堅定的說“在研發(fā)產(chǎn)品的過程中，我們非常認(rèn)真，即使產(chǎn)生再多的成本，也要保障所生產(chǎn)出來的每一款產(chǎn)品的品質(zhì)?！北Ｕ袭a(chǎn)品質(zhì)量是當(dāng)前方太智能制造升級的核心原則。方太融合人品、企品和產(chǎn)品，把其作為價值觀等具體內(nèi)容。自從成立之后并不關(guān)心價格戰(zhàn)，始終為客戶提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的產(chǎn)品。

方太管理者已經(jīng)意識到創(chuàng)新的重要性，把超過5%的營業(yè)收入作為資金投入到科研領(lǐng)域當(dāng)中，進行一年以上的開發(fā)工作，最長的產(chǎn)品研發(fā)時間是8年。

慢文化。方太老板茅忠群在接受采訪時只提前到了十分鐘，并且語速極慢，這樣的習(xí)慣對于年收入上百億的大老板來說并不常見。茅忠群生活節(jié)奏慢，并把這種慢文化灌輸?shù)狡髽I(yè)中。在《中國企業(yè)家》采訪中他說“上市拿這么多錢干嘛？”方太集團堅決不上市，信奉內(nèi)生式生長。

以人為本。方太新使命——為了億萬家庭的幸福。方太客戶、員工、合作伙伴、祖國和人類家庭都屬于億萬家庭的一部分。方太企業(yè)保障可以滿足員工精神物質(zhì)的雙需求。設(shè)有三位高級營養(yǎng)師為員工餐飲營養(yǎng)健康服務(wù)，注重營養(yǎng)配比，滿足員工個性化需求，烹飪時有不同定制方法，每餐不能少于16個品種，還推廣素食餐廳，價格便宜，一天只要十幾塊錢。方太強調(diào)員工內(nèi)心富足，2016年9月成立方太大學(xué)，課程對全員免費開放，2018年舉辦“中式集體婚禮”，并進行婚前教育培訓(xùn)。毫無疑問，方太員工給公司的打分超過最佳雇主平均分值。

注重傳統(tǒng)文化和儒家思想。創(chuàng)新目的中的“為了幸?！保腋Ｓ^中“衣食無憂”，無不浸透著中華傳統(tǒng)文化和儒家精髓。為了能夠增加員工的歸屬感和對企業(yè)的認(rèn)同感，在方太集團建立的廠區(qū)中，隨處可以聽到舒緩的音樂有精選的經(jīng)典傳統(tǒng)音樂，也有專家原創(chuàng)。方太在導(dǎo)入儒家文化前員工敬業(yè)度調(diào)查得分為50%，隨著儒家文化的深入推進，數(shù)據(jù)一路上升，2017年達(dá)到87%。

方太人力資源管理和企業(yè)文化的關(guān)系

結(jié)合企業(yè)文化制作行動綱領(lǐng)，在其基礎(chǔ)上進行科學(xué)的人力資源管理工作。方太以它管理中獨特的儒家文化聞名，“仁者愛人”等都是典型的儒家思想，這些思想也可以成為人力資源管理工作的一些依據(jù)。企業(yè)實行的招聘、解聘、培訓(xùn)、績效考核、績效管理等一系列人力資源管理的行為無不體現(xiàn)方太獨特企業(yè)文化，并服從于這個軟環(huán)境。尤其是員工福利，餐飲服務(wù)等都彰顯著以人文本的企業(yè)文化。

華為和方太人力資源管理和企業(yè)文化的對比分析

通過以上的分析，可以看出，華為和方太的企業(yè)文化有類似之處，也有一些差別。一方面，它們都堅持“以人為本”的人本主義思想，讓員工享受家一樣的服務(wù)，提升員工的滿意度和歸屬感；另一方面，華為的“狼文化”和方太的“和文化”“慢文化”形成鮮明對比。而兩個企業(yè)各自的特色文化，如華為企業(yè)艱苦奮斗精神和方太集團的精益求精態(tài)度、工匠精神等，殊途同歸，都將引領(lǐng)企業(yè)人才提升自己，同時為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

華為通過學(xué)校文化來吸引人力資源，又通過薪酬管理制度吸引到一批人才服從并強化了華為獨有的“狼文化”企業(yè)文化，人力資源管理工作和企業(yè)文化之間的關(guān)系非常緊密，相互促進。相比而言，方太更多的是強調(diào)在企業(yè)文化的導(dǎo)向下進行人力資源管理。

在人才吸引方面，華為主要靠人力資源管理來吸引人，通過高薪，吸引人才進入華為，并服從華為的“狼文化”。而方太靠企業(yè)文化來吸引人，吸引到一些對儒家思想感興趣或者喜歡和適應(yīng)“慢文化”“和文化”的人才。

結(jié) 論

企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅持以人為本。企業(yè)最根本的資源是人才，通過華為和方太的企業(yè)文化的對比研，筆者認(rèn)為，每家企業(yè)的企業(yè)文化各具特色，但是“以人為本”是核心，也是精華，可以聯(lián)結(jié)企業(yè)文化和人力資源管理工作。

華為的“狼文化”和方太的“和文化”雖有很大不同，但均對企業(yè)績效和人力資源管理起到積極作用，企業(yè)管理者需要結(jié)合當(dāng)前的發(fā)展階段、目標(biāo)、戰(zhàn)略和環(huán)境等多種因素，明確企業(yè)定位，讓企業(yè)在經(jīng)營過程中形成獨特的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化不斷推動企業(yè)的發(fā)展。比如科技企業(yè)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部建立起彌漫著創(chuàng)新和學(xué)習(xí)氛圍的企業(yè)文化。

企業(yè)文化雖然比較穩(wěn)定，但這并不代表企業(yè)文化就是一成不變的。在人力資源的作用下，企業(yè)文化將不斷得到升華，讓企業(yè)文化幫助企業(yè)適應(yīng)當(dāng)前時代變化的趨勢。華為企業(yè)展現(xiàn)出人力資源管理和文化的互動關(guān)系，方太企業(yè)則展示出企業(yè)文化的導(dǎo)向性，這兩家企業(yè)在一定程度上驗證了學(xué)者們發(fā)表的人力資源管理和企業(yè)文化具有正相關(guān)關(guān)系的言論的科學(xué)性。華為通過人力資源來吸引人，方太通過企業(yè)文化來吸引人，都取得了很好的效果。因此企業(yè)在結(jié)合自身特點找準(zhǔn)特色企業(yè)文化后，要重視和充分發(fā)揮企業(yè)文化和人力資源的協(xié)同效應(yīng)，其形式也不拘一格，結(jié)合企業(yè)特定靈活地有側(cè)重點地發(fā)揮企業(yè)文化對人力資源的導(dǎo)向性，或是人力資源對于企業(yè)文化的促進性，提高整體成長水平，并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（上海立信會計金融學(xué)院）