基于平衡計(jì)分卡的OEM 企業(yè)項(xiàng)目管理部門績(jī)效評(píng)價(jià)模型

（鄭州大學(xué) 管理工程學(xué)院，鄭州 450001）

0 引言

改革開(kāi)放后，國(guó)門逐漸打開(kāi)，在人口優(yōu)勢(shì)的背景下，外資和臺(tái)資原始設(shè)備制造商（Original Equipment Manufacturer，OEM）紛紛涌入中國(guó)設(shè)立工廠。截至2019 年，中國(guó)承擔(dān)著全世界大部分3C 產(chǎn)品（計(jì)算機(jī)類、通信類和消費(fèi)類電子產(chǎn)品三者的統(tǒng)稱）的制造工作。項(xiàng)目管理部門作為OEM 企業(yè)的利潤(rùn)中心，承擔(dān)著新產(chǎn)品報(bào)價(jià)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶接待等重要工作。同時(shí)出現(xiàn)了一定問(wèn)題，比如，成本超支、無(wú)法保證開(kāi)發(fā)進(jìn)度、客戶投訴率較高等問(wèn)題。這種情況下，針對(duì)OEM 企業(yè)項(xiàng)目管理部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，有助于了解部門現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)部門不足，進(jìn)而促進(jìn)該部門項(xiàng)目管理水平的提升。

1 研究方法

對(duì)OEM 企業(yè)項(xiàng)目管理部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的方法主要有平衡計(jì)分卡和權(quán)值因子法。

1.1 平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是由大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭在1992 年提出的一種績(jī)效評(píng)價(jià)工具。其具有以下4 個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

企業(yè)財(cái)務(wù)可觀的前提是使客戶滿意，而為了使顧客滿意，企業(yè)就需要優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，最終落實(shí)措施就是提升企業(yè)員工的個(gè)人能力，使其得到學(xué)習(xí)成長(zhǎng)［1-2］。

1.2 權(quán)值因子法

權(quán)值因子法，是運(yùn)用權(quán)值因子判斷表對(duì)設(shè)計(jì)的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，并評(píng)估分值來(lái)確定權(quán)重的方法，權(quán)值因子法的實(shí)施步驟為如下。①制訂評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表。②填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表。③將行因子與列因子進(jìn)行兩兩比較?？梢圆捎?分制，非常重要的指標(biāo)為4 分；比較重要的指標(biāo)為3 分；同樣重要的指標(biāo)為2 分；不太重要的指標(biāo)為1 分；很不重要的指標(biāo)為0 分［3］。④對(duì)各位人員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。⑤將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。

2 平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)的建立

本文將平衡計(jì)分卡的4 個(gè)維度都納入OEM 企業(yè)項(xiàng)目管理部門績(jī)效評(píng)價(jià)的全過(guò)程。采用3 層指標(biāo)結(jié)構(gòu)，第一層指標(biāo)為平衡計(jì)分卡的理念所指導(dǎo)的4 個(gè)維度，第二層指標(biāo)為中間層指標(biāo)，第三層指標(biāo)為細(xì)分指標(biāo)。各項(xiàng)指標(biāo)采取都必須能夠量化。

2.1 財(cái)務(wù)維度指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)維度重點(diǎn)對(duì)部門經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)進(jìn)行考量。OEM 企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)共分為以下指標(biāo)：開(kāi)發(fā)一次性費(fèi)用（Non-Recurring Engineering，NRE）、產(chǎn)品單價(jià)、開(kāi)拓新用戶。將財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，可得細(xì)分指標(biāo)為產(chǎn)品單價(jià)利潤(rùn)率、產(chǎn)品單件成本降低率、實(shí)際NRE 與預(yù)估NRE 費(fèi)用比例、NRE 客戶付費(fèi)率、新客戶營(yíng)收貢獻(xiàn)率［4］。

2.2 客戶維度

客戶維度是指從客戶角度對(duì)部門滿意度的評(píng)價(jià)，在客戶維度，中間層指標(biāo)可分為客戶滿意度與客戶投訴率兩個(gè)指標(biāo)。細(xì)分指標(biāo)為客戶對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（工程方面&質(zhì)量方面）滿意度、客戶對(duì)來(lái)訪接待方面滿意度、客戶對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力及個(gè)人能力滿意度、客戶投訴率。

2.3 內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度主要體現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程水平和員工對(duì)內(nèi)部流程的滿意度。在客戶維度，中間層指標(biāo)可分為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、開(kāi)發(fā)時(shí)間、員工滿意度3 個(gè)指標(biāo)。細(xì)分指標(biāo)為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)準(zhǔn)時(shí)率、內(nèi)部員工滿意度。

2.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度體現(xiàn)的是員工培訓(xùn)與新員工培養(yǎng)模式的績(jī)效水平［5］。在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度，中間層指標(biāo)可分為老員工培訓(xùn)、新員工培養(yǎng)、員工保持率3 個(gè)指標(biāo)。細(xì)分指標(biāo)為員工培訓(xùn)參加率、人均培養(yǎng)時(shí)間部門新入職員工對(duì)培養(yǎng)方式滿意度、關(guān)鍵員工保持率。在這里，關(guān)鍵員工指有大于18 個(gè)月的工作經(jīng)驗(yàn)且在該公司工作6 個(gè)月以上的員工。

3 評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定

本文采用權(quán)值因子法去確定評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重，采用調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查，共邀請(qǐng)6 位專家，分別來(lái)自3 家不同的OEM 企業(yè)，回收有效問(wèn)卷5 份，其中2 位為經(jīng)理，3 位為普通員工。

3.1 第一層指標(biāo)的權(quán)重確定

第一層指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度4 個(gè)部分。根據(jù)問(wèn)卷匯總，得到權(quán)值因子判斷表，如表1 所示。

3.2 第二層、第三層指標(biāo)的權(quán)重確定

根據(jù)問(wèn)卷結(jié)果，第二層、第三層指標(biāo)如表2 所示。

表1 第一層指標(biāo)權(quán)重

表2 第二層、第三層指標(biāo)權(quán)重

4 基于平衡計(jì)分卡的OEM 項(xiàng)目管理部門評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)模型

將以上平衡計(jì)分卡得到的評(píng)價(jià)指標(biāo)與權(quán)重相結(jié)合，得到基于平衡計(jì)分卡的OEM 項(xiàng)目管理部門評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)模型，如表3所示。

5 結(jié)語(yǔ)

本文采用平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)原理，確定了適合OEM類型企業(yè)項(xiàng)目管理部門的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，后使用權(quán)值因子法進(jìn)行權(quán)重確認(rèn)，具有一定的普適性與一定的實(shí)踐意義。但本文還存在一定的局限性。每個(gè)企業(yè)具體部門設(shè)置、運(yùn)營(yíng)情況不同，需要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行一定的修改。此外，在確定權(quán)重時(shí)還可以使用其他方法。因此，在OEM 企業(yè)項(xiàng)目管理部門績(jī)效評(píng)價(jià)中，可對(duì)確定權(quán)重方式進(jìn)行進(jìn)一步的探索，并探討更好的研究方法。

表3 基于平衡記分卡的OEM 項(xiàng)目管理部門評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)模型