得到信任的員工一定會(huì)被激勵(lì)嗎？

王紅麗

信任一切與懷疑一切是同樣的錯(cuò)誤，能得乎其中方為正道。

——Geoffrey Chaucer

信任的未來(lái)已來(lái)

信任的未來(lái)已經(jīng)來(lái)臨，只是實(shí)踐并非一蹴而就。

古今中外，絕大多數(shù)的管理實(shí)踐和管理理論都在強(qiáng)調(diào)管理者需要給對(duì)下屬進(jìn)行有效的激勵(lì)。對(duì)下屬充分的信任，就是最有效的激勵(lì)手段之一。大量研究表明，員工感知到領(lǐng)導(dǎo)的信任，能夠有效提高其自我效能、自尊心、幸福感等積極狀態(tài)，并促進(jìn)員工更有激情、更有生產(chǎn)力的進(jìn)行工作，提高自身和組織的績(jī)效。

然而，當(dāng)今時(shí)代信任危機(jī)頻頻凸顯，信任也就成為最寶貴且值得珍視的“商品”。一方面，全球互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的飛速發(fā)展，使企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜性、不確定性成倍增加。僅憑企業(yè)家以及高管團(tuán)隊(duì)已不足以應(yīng)對(duì)當(dāng)前環(huán)境，必須依靠全體員工同舟共濟(jì)。但是，只有當(dāng)員工感受到組織和管理者對(duì)他的信任時(shí)，他們才能真正投入工作，積極思考和創(chuàng)造。另一方面，員工的工作需求也在悄然發(fā)生變化，他們不再僅僅滿足于基本的物質(zhì)需求，而是更強(qiáng)調(diào)精神上的“被信任”。根據(jù)近年來(lái)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，43%的員工認(rèn)為管理者在利用他們，68%的員工根本不信任他們的管理者。

因此，當(dāng)雇主和雇員之間的信任缺乏現(xiàn)象日益涌現(xiàn)時(shí)，信任已不再是一種解決問(wèn)題的方法，而是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。

員工一定喜歡“被信任”嗎

組織最佳的管理策略莫過(guò)于讓員工知道對(duì)他的信任，然而員工是否一定喜歡“被信任”？“鞭打快?！薄ⅰ澳苷叨鄤凇钡墓适略诂F(xiàn)實(shí)中屢見不鮮?，F(xiàn)實(shí)工作場(chǎng)景中也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這一段情景：小李深得領(lǐng)導(dǎo)信任，公司里不管大事小事，領(lǐng)導(dǎo)都要帶上小李，小李經(jīng)常被忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)——“小李，這有個(gè)項(xiàng)目你跟進(jìn)一下”、“小李，這有個(gè)客戶你去見一下”、“小李，有個(gè)文件你去處理一下”……小李終于被折磨得精疲力盡，向領(lǐng)導(dǎo)抱怨：“領(lǐng)導(dǎo)，我太累了，這些事都交給我，我實(shí)在忙不過(guò)來(lái)??！”領(lǐng)導(dǎo)的回答往往是：“小李，這是公司對(duì)你的信任。能者多勞嘛，只有你才能讓我放心。好好干，未來(lái)是你的！”

歷史上也存在著許多關(guān)于下屬為回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)信任，而對(duì)自身產(chǎn)生不良影響的案例。例如，諸葛亮——中國(guó)傳統(tǒng)文化中忠臣與智者的代表，為回報(bào)劉備的信任，“鞠躬盡瘁，死而后已”。在劉備彌留之際，劉備對(duì)諸葛亮安排后事：“如果劉禪可以輔佐，便輔佐他。如果他沒(méi)有才干，你可取而代之。”諸葛亮為報(bào)答劉備，“臣敢竭肱骨之力，效忠貞之節(jié)，繼之以死?！庇捎趧涞男湃危T葛亮在劉備死后，盡心輔佐劉禪。同時(shí)，為完成劉備遺愿，多次北伐，由于太操心，積勞成疾，最終累倒在工作崗位上，病死五丈原。

上述案例告訴我們，誠(chéng)然對(duì)下屬賦予信任的確能幫助下屬建立積極的情感和歸屬，產(chǎn)生更好的績(jī)效。然而，為回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)的信任，下屬會(huì)承受更多的工作和壓力。于是日復(fù)一日，那些組織中曾經(jīng)的“能者”和 “快?！?、 “頂梁柱”，卻慢慢因?yàn)閯诶圻^(guò)度，導(dǎo)致情緒耗竭、績(jī)效下滑等先好后差的現(xiàn)象，甚至對(duì)自身身心健康狀況產(chǎn)生不良影響。

這種現(xiàn)象隱藏了“被信任”背后一個(gè)重要的問(wèn)題——管理者有意或無(wú)意將那些具備高實(shí)用價(jià)值的員工篩選為信任對(duì)象。一段時(shí)間之后，“能者”開始進(jìn)入對(duì)信任的負(fù)面體驗(yàn)中，抱怨上級(jí)不斷交代更多的任務(wù)。員工極有可能從“舒適區(qū)”走向“非舒適區(qū)”，被信任不再是一種值得驕傲的事情，而是變得不受歡迎，有壓力甚或情緒耗竭，致使信任策略的效果與信任初衷背道而馳。

而作為企業(yè)的管理人員，需要對(duì)信任的消極影響進(jìn)行探究，從而有效發(fā)揮信任的積極作用，盡量避免其消極影響，幫助員工和企業(yè)積極發(fā)展。

下屬可能不喜歡“被信任”的底層思維

表面上看，員工被信任的負(fù)面影響僅出自于員工自身的態(tài)度和行為，但根源卻是在面對(duì)權(quán)力和地位較強(qiáng)勢(shì)的上級(jí)時(shí)，下屬如何解讀上級(jí)信任。具體而言，下屬在解讀上級(jí)信任過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生三種底層思維，這可能導(dǎo)致其產(chǎn)生不喜歡“被信任”的感覺(jué)。

底層思維1 下屬認(rèn)為信任是一種可被交換的商品

信任雖無(wú)法觀測(cè)，卻擁有與身份和地位等有關(guān)的象征價(jià)值，這使信任成為可被交換的商品。正所謂“投之以桃，報(bào)之以李”，于是，上級(jí)信任下屬，這意味著上級(jí)認(rèn)可下屬的能力、品格等，下屬成為了上級(jí)的“圈內(nèi)人”。這樣可以有效促進(jìn)員工的自信和組織自尊，并且使得員工獲得績(jī)效評(píng)價(jià)、職業(yè)發(fā)展等方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，作為得到信任的交換，員工會(huì)自覺(jué)或者不自覺(jué)地做出有利于領(lǐng)導(dǎo)和組織發(fā)展的行為。作為對(duì)組織的回報(bào)，員工可能會(huì)產(chǎn)生更多的角色外行為，比如更多的幫助行為和組織公民行為等。作為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的回報(bào)，員工會(huì)做出更多符合領(lǐng)導(dǎo)期望的事情。例如，作為對(duì)強(qiáng)調(diào)安全領(lǐng)導(dǎo)的回報(bào)，員工會(huì)更加遵守規(guī)章制度，因而員工會(huì)做出更多的安全行為，避免風(fēng)險(xiǎn)行為。

底層思維2 下屬認(rèn)為得到信任會(huì)產(chǎn)生不受歡迎的互惠責(zé)任感

給予勝過(guò)索取。心理學(xué)家丹尼斯·雷根做了一個(gè)非常有趣的實(shí)驗(yàn)。首先，實(shí)驗(yàn)者邀請(qǐng)一些志愿者進(jìn)行藝術(shù)品評(píng)分活動(dòng)。在這些志愿者中，有一個(gè)實(shí)驗(yàn)助理，該助理會(huì)和每位志愿者套搭訕、套近乎。在一部分志愿者評(píng)分過(guò)程中，助理會(huì)暫時(shí)離開幾分鐘，然后帶兩瓶可樂(lè)回來(lái)，其中一瓶給志愿者。而在另一部分志愿者評(píng)分時(shí)，助理什么也沒(méi)做。最后在評(píng)分結(jié)束之后，該助理對(duì)志愿者們聲稱，他在銷售一種新彩票，如果他賣得最多，公司就會(huì)給他獎(jiǎng)勵(lì)。助理請(qǐng)志愿者們幫忙購(gòu)買彩票。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，被送可樂(lè)的那組志愿者購(gòu)買的彩票數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于沒(méi)有被送的一組。由此，雷根教授提出了著名的“互惠法則”——即小恩小惠會(huì)給人造成“負(fù)債感”。這種“負(fù)債感”產(chǎn)生之后，會(huì)使得人們產(chǎn)生強(qiáng)烈的“我必須也為他做點(diǎn)什么”的償還心里，因此使得人們更容易接受平時(shí)大概率會(huì)拒絕的要求。

這種“負(fù)債感”正如免費(fèi)禮物理論（Free gift theory）所示，禮物發(fā)出的一方會(huì)在對(duì)方心里建立強(qiáng)烈責(zé)任感和虧欠感。特別是當(dāng)禮物接受方認(rèn)為禮物不符合預(yù)期，不受歡迎的責(zé)任感就會(huì)產(chǎn)生。免費(fèi)禮物能引致無(wú)形的互惠義務(wù)，是因?yàn)楂@得饋贈(zèng)的一方有使這種交換繼續(xù)進(jìn)行的互惠動(dòng)機(jī)。僅接受禮物卻不互惠，在道德上是會(huì)受到譴責(zé)的。一方面，互惠信念根深蒂固，拒絕這種義務(wù)可能極其艱難。另一方面，拒絕的后果可能影響雙方關(guān)系的可持續(xù)發(fā)展。

這也同樣適用于信任。信任類似于免費(fèi)禮物，也是一個(gè)包含互惠責(zé)任的互動(dòng)過(guò)程。如果下屬感覺(jué)自己得到上級(jí)的信任和認(rèn)可，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感——“領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我這么信任，我一定要為領(lǐng)導(dǎo)做些什么”。正所謂“士為知己者死”，員工會(huì)因此在心理和行為上更向領(lǐng)導(dǎo)和組織靠攏，即使損害自己利益，也要回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)和組織。比如，承擔(dān)更多的工作負(fù)荷（加班），設(shè)立更高的績(jī)效目標(biāo)等。

底層思維3 儒家文化下，下屬認(rèn)為得到信任更是一種互惠壓力

別人對(duì)自身的恩惠，會(huì)產(chǎn)生一種互惠壓力或者互惠焦慮感，也就是我們平時(shí)所說(shuō)的“人情債”。這種壓力狀況，往往與互惠雙方的權(quán)利和地位有較大關(guān)系。互惠的潛規(guī)則告訴我們，在接受別人的好處后，往往需要以等價(jià)或者近似等價(jià)的方式償還。如果互惠雙方權(quán)利、地位相差較大，那么地位、權(quán)利較低的一方會(huì)感覺(jué)很難對(duì)地位高的一方進(jìn)行有效償還，于是人情債越積越多，無(wú)法償還，造成的壓力或者焦慮感也越高。

有一個(gè)比較極端的例子，在電影《教父》中，殯儀館老板想為女兒復(fù)仇，于是想用錢財(cái)請(qǐng)教父出手。但是教父拒絕了金錢，聲稱只想要用友情免費(fèi)幫助殯儀館老板。老板顯然不想接受這份友情，因?yàn)榻谈甘呛谏鐣?huì)頭目，作為普通人，殯儀館老板很難去償還這一友情（償還的形式可能是非法的，或者代價(jià)極大）。而當(dāng)殯儀館老板被迫接受這一友情時(shí)，其顫顫巍巍的狀態(tài)非常形象地表達(dá)了其對(duì)這種人情債的壓力和焦慮。

互惠的壓力感，也體現(xiàn)在信任與權(quán)力的關(guān)系中。一方面，這種壓力感體現(xiàn)在信任方實(shí)際權(quán)力或地位對(duì)信任的影響。當(dāng)一方擁有較大的權(quán)力，或雙方地位差異較大時(shí)，下屬會(huì)更重視來(lái)自上級(jí)的信任。比如，一句“元芳，你怎么看？”體現(xiàn)了狄仁杰對(duì)李元芳的信任，使得李元芳為狄仁杰“屬下定不負(fù)大人期望，赴湯蹈火，在所不辭。”

另一方面，當(dāng)雙方擁有的權(quán)力差異越大時(shí)，下屬在晉升、機(jī)會(huì)獲得、薪水等多方面的利益越取決于上級(jí)，被信任方越將處于“不使另一方失望”的互惠壓力困境中。在儒家文化中，由于權(quán)利距離相差較大，某種程度上上級(jí)和下屬甚至扮演著類似君臣父子的角色。這也讓上級(jí)的信任在下屬眼里具有更加復(fù)雜的意義。

綜上所述，以上三種觀點(diǎn)提醒管理者，信任的互惠屬性，不僅讓下屬產(chǎn)生回報(bào)義務(wù)感，也同時(shí)讓下屬產(chǎn)生了一種珍惜、重視卻又難以拒絕的復(fù)雜情緒，這種情緒會(huì)使得員工產(chǎn)生較高的焦慮感和壓力。過(guò)度推崇信任的重要性與好處、過(guò)度鼓勵(lì)上級(jí)信任下屬，將會(huì)存在一定的管理隱患。

信任的陰暗面

根據(jù)上文的分析，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工信任很容易造成員工的回報(bào)壓力和焦慮。為了消除這種壓力和焦慮，員工往往會(huì)積極采取行動(dòng)回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，這些行為的累積很可能造成工作負(fù)荷，進(jìn)而導(dǎo)致情緒耗竭。此外，員工也會(huì)在精神上對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生回報(bào)，產(chǎn)生小集團(tuán)意識(shí)，更加認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)，忠誠(chéng)于領(lǐng)導(dǎo)而不是組織等結(jié)果。最后，無(wú)論是行為還是精神上的回報(bào)，都會(huì)造成員工自身資源的損耗，對(duì)員工自身職業(yè)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生影響。

工作負(fù)荷和情緒耗竭。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任，不僅會(huì)造成員工精神上回報(bào)的壓力，也會(huì)造成員工行為上回報(bào)的壓力。員工一方面會(huì)樹立自身要更加努力的工作意念，另一方面會(huì)增加自身的工作任務(wù)和內(nèi)容，員工正常的生活和工作秩序就會(huì)被改變。長(zhǎng)此以往，員工的壓力不斷被累積，工作負(fù)荷量不斷加大，而員工感知領(lǐng)導(dǎo)的期望也越大。久而久之，員工會(huì)疲于應(yīng)付自身不斷提高的工作目標(biāo)和工作任務(wù)，使得自身的時(shí)間、精力和資源與設(shè)立的角色期望之間產(chǎn)生很大的差異，從而產(chǎn)生情緒問(wèn)題，造成情緒耗竭。

小集團(tuán)意識(shí)。員工得到上司的信任，往往意味著著員工成為領(lǐng)導(dǎo)“圈內(nèi)人”，員工處于回報(bào)心理會(huì)在心理和行為上向領(lǐng)導(dǎo)趨同。這種趨同的結(jié)果使得“圈內(nèi)人”的人際關(guān)系單一且固定，會(huì)很容易陷入小團(tuán)體思維，使得小團(tuán)體中的個(gè)體創(chuàng)新受阻，決策偏激，甚至缺乏客觀的判斷。比如，很多時(shí)候不道德的領(lǐng)導(dǎo)行為依然會(huì)享有員工的支持和信任。比如在《權(quán)利的游戲》結(jié)局中，龍母做出了屠城這種極端不道德行為，這背離了他們團(tuán)隊(duì)許多部下的意愿，但是眾多部下最后仍然支持和信任龍媽。

此外，在這種小集團(tuán)意識(shí)中，個(gè)體的創(chuàng)新意識(shí)也會(huì)受到很大的阻礙。創(chuàng)新在很大程度上要求個(gè)體打破原有范式和慣例，突破常規(guī)，但是員工由于和圈內(nèi)人（領(lǐng)導(dǎo)）的同質(zhì)性很高，意味著員工受到領(lǐng)導(dǎo)的影響很大，很難突破小集團(tuán)的舒適圈產(chǎn)生獨(dú)立且具有價(jià)值型的創(chuàng)新想法，因此創(chuàng)新意識(shí)和行為也會(huì)相應(yīng)減少。

偏離職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。得到上司信任的員工，大多數(shù)是屬于“能者”和“快牛”。上司往往會(huì)對(duì)這些人分派太多的項(xiàng)目，同時(shí)員工為了回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)主動(dòng)承擔(dān)更多的任務(wù)，并且花費(fèi)更多的資源和心力去考慮該怎么報(bào)答領(lǐng)導(dǎo)。這樣會(huì)使得員工留給自身的工作時(shí)間和資源變得十分稀少，這種情況下員工會(huì)無(wú)暇顧及自身規(guī)劃、無(wú)法尋求自身專業(yè)技能的發(fā)展，并逐漸偏離自身職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

給管理者的建議

管理者需要對(duì)信任策略的實(shí)施效果有正確認(rèn)識(shí)和分析。授權(quán)下屬、信任下屬，讓下屬獨(dú)自負(fù)責(zé)和處理事務(wù)是管理者的重要管理策略。但管理者給予下屬信任的初衷和下屬對(duì)上級(jí)信任的解讀很可能不一致，甚至相反。

管理者賦予信任的同時(shí)給員工提供積極的信息。下屬對(duì)上級(jí)信任的負(fù)面體驗(yàn)，往往來(lái)自于員工對(duì)這種“交換”的解讀。這種解讀很可能與員工聲譽(yù)有關(guān)，“領(lǐng)導(dǎo)信任我，我很有能力，不能對(duì)不起我的能力和領(lǐng)導(dǎo)的信任”。員工為維護(hù)這種聲譽(yù)會(huì)付出較大的努力。這提示管理者對(duì)下屬的信任有可能造成員工心理資源的損耗，因此，在有重要任務(wù)時(shí)，管理者可以適時(shí)提醒員工，他們的能力和聲譽(yù)不會(huì)隨著一份工作業(yè)績(jī)的起伏而受到影響，這樣會(huì)減輕員工很多不必要的心理負(fù)擔(dān)。此外，管理者可以定期給被信任員工一份工作反饋。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工具體的反饋更容易被員工記住且接受，也可以真正幫助員工，指導(dǎo)員工，并改善他們的工作。除此之外，這種反饋既可以增加員工的信任感，讓員工產(chǎn)生自己與工作的連接感，提高工作投入；另一方面，可以幫助員工更正確的處理工作內(nèi)容，減輕因犯錯(cuò)或工作探索而浪費(fèi)的不必要的資源損失，從而減少工作負(fù)荷。

管理者需要做好員工授權(quán)。員工感覺(jué)被信任和情緒耗竭之間的關(guān)系往往是由于工作負(fù)荷較大引起的，如果員工能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饔辛己玫目刂屏妥灾餍?，很有可能?duì)這種狀況有所緩解。如果員工能夠感受到對(duì)工作的控制感，就可以自由地決定何時(shí)、何地、以何種方式開展工作。這樣，既可以使得員工在面臨較多的工作負(fù)荷時(shí)，能夠自主的、合理的安排自身的工作計(jì)劃，減弱工作負(fù)荷和壓力對(duì)員工的影響。同時(shí)，也可以培養(yǎng)員工獨(dú)立且客觀處理工作任務(wù)的能力，減弱小集團(tuán)意識(shí)對(duì)員工思維的限制，保持客觀，或者說(shuō)重拾客觀。

管理者切忌僅對(duì)極少數(shù)下屬賦予信任。一方面，信任以稀為貴，管理者往往只會(huì)對(duì)組織中的少數(shù)成員給予信任，而這種倚重帶來(lái)的額外任務(wù)，會(huì)造成這些少數(shù)被信任下屬的角色負(fù)擔(dān)增加。因此要盡量避免由同一被信任的下屬承擔(dān)過(guò)多零碎的任務(wù)。

另一方面，對(duì)極少數(shù)下屬賦予信任，會(huì)產(chǎn)生另一個(gè)極端。如果上級(jí)只對(duì)極少數(shù)員工給予信任，那么被信任的下屬會(huì)因?yàn)樾湃蔚莫?dú)特性、稀缺性形成膨脹的自我認(rèn)知，進(jìn)而產(chǎn)生較高的心理權(quán)利感。而這種“自己應(yīng)該獲得更多所得和特殊優(yōu)待”的感覺(jué)，可能在下屬期望無(wú)法被滿足的情況下，進(jìn)一步增強(qiáng)其反生產(chǎn)行為，損害組織利益。與此相反，如果上級(jí)普遍對(duì)組織中的下屬賦予信任，下屬就不會(huì)認(rèn)為上級(jí)的信任是稀缺的，進(jìn)而會(huì)降低下屬產(chǎn)生不切實(shí)際心理權(quán)利的可能性。因此，上級(jí)應(yīng)盡量避免只賦予極少數(shù)下屬信任。

總之，管理者需要注意到，自己出于好意的信任也存在著一定的隱患。只有當(dāng)管理者能夠更完整地理解員工被信任的影響后，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、調(diào)整、控制和糾正員工被信任后可能產(chǎn)生的不良影響，從而更有效地管理團(tuán)隊(duì)和組織。

總結(jié)

信任天生的正面體驗(yàn)及其在各種關(guān)系中的積極品質(zhì)，長(zhǎng)久主導(dǎo)了理論界和實(shí)踐界的“積極偏見”思維模式。傳統(tǒng)哲學(xué)思想與目前大多數(shù)研究都認(rèn)為，上級(jí)賦予下屬充分信任對(duì)下屬自身及組織是有益的，有信任總比沒(méi)信任好，更多的信任會(huì)帶來(lái)更多的益處。然而信任為員工帶來(lái)的負(fù)面影響和陰暗面卻還沒(méi)有得到人們系統(tǒng)性的認(rèn)識(shí)。因此，管理者和實(shí)踐者需要對(duì)信任的陰暗面進(jìn)行探究，厘清其產(chǎn)生原因和作用條件，從而為管理者更好的理解和引導(dǎo)員工信任，發(fā)揮信任的積極作用，避免其消極作用，最大程度上發(fā)揮信任對(duì)員工的激勵(lì)作用。