人力資源是否也要O2O？

這兩年是O2O變局大賺眼球的一年。阿里戰(zhàn)略投資蘇寧，京東布局線下母嬰店，而蘇寧早就進行互聯(lián)網(wǎng)轉型。這一切，都印證了線上線下融合的戰(zhàn)略意圖。當商業(yè)模式變革之際，人力資源管理豈能一成不變？

事實上，商業(yè)模式?jīng)Q定了人力資源應該如何管理。

線上線下人員特質(zhì)不同，如何管理？

線上為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，線下為零售業(yè)務，這兩個業(yè)務模式不同，是否可以使用同樣的管理方式？比如考勤、著裝、行為規(guī)范等。筆者認為不妥，管理的核心目的是產(chǎn)生績效。因此，管理要隨業(yè)務特點、企業(yè)文化而定，非同質(zhì)化。

舉個例子，某大型零售企業(yè)，管理以軍事化著稱，員工執(zhí)行力強，準時上班、著裝規(guī)范、科層制度、以罰代管是該企業(yè)的特點。因為零售業(yè)員工數(shù)量多、學歷低、工作標準化程度高，這樣的管理方式非常湊效，也使得該企業(yè)在行業(yè)里做得相當不錯。伴隨互聯(lián)網(wǎng)大潮，這家企業(yè)成立了一塊在線業(yè)務，該業(yè)務的管理者為線下的零售業(yè)務轉入，個性強勢，管理嚴苛，以罰代管，該在線業(yè)務的員工離職率比零售業(yè)務更甚（零售業(yè)員工離職率相對其他行業(yè)較高）。究其原因，就是用一個方子治所有的病。

在針對不同的業(yè)務模式時，應采用相對不一樣的管理方法。因為線上業(yè)務的員工更多為技術人員、美工、哪怕是營銷人員，均屬創(chuàng)新型職位。他們需要相對寬松的工作氛圍，要允許試錯，且著裝上可以相對隨意及彰顯個性。但由于該企業(yè)原有的特點，導致員工積極性下降，業(yè)務無法良性開展。

線上線下業(yè)務的組織機構，如何設計？

這是HR非常關心的問題。筆者看過很多企業(yè)稱為O2O的整體融合，即打破線上線下業(yè)務界線，整合為同一塊業(yè)務及組織去管理。從目前的情況看，還是有些“扭曲”。原因很簡單，因為做線上和線下業(yè)務所需的人員特質(zhì)差異較大，如果采用同樣的管理方式及組織方式，則并非能夠起到有用的效果。

比如：筆者曾在高科技公司工作過，其強調(diào)創(chuàng)新。技術人員上班的時間是彈性的，因為拿統(tǒng)一的上班時間來控制他們，可能扼殺他們的靈感。如果晚上靈感來了，他們寫代碼就會寫一晚上，第二天早晨根本無法按時來上班，并且他們喜歡隨性、不被打擾。管理要順其人性而為，因此企業(yè)便出臺了彈性工作制。

而后來我任職的零售業(yè)，非常講究規(guī)則及無條件的服從，只有這樣才能稱為真正的連鎖，在這種情況下，為了讓客戶感覺到企業(yè)的統(tǒng)一化，無論從著裝、上下班時間、行為標準都必須整齊劃一。因此，不能產(chǎn)生偏差是核心，創(chuàng)新次之。

不同的業(yè)務形態(tài)，其管理模式不可能也不應該相同。從組織設計的角度，還是應該各自單獨成立相關的公司或部門，但可以有一個協(xié)同溝通的平臺和機制，以便形成真正的上下互動，而非單打獨斗。不僅如此，有些部門是可以合并支持前端業(yè)務，比如采購、財務、人力、戰(zhàn)略等，當然，并非下面的業(yè)務沒有這些職能，而是偏統(tǒng)一化、戰(zhàn)略端的上移，下面做具體的支持類工作，類似于BP（業(yè)務合作伙伴）的概念。

線上線下薪酬應該一樣嗎？

很多HR都問我這樣的問題，我只能回問一句：你們企業(yè)原來的業(yè)務，每個崗位的薪酬一致嗎？我們都知道，薪酬的制定與崗位價值有關，與人與崗位匹配度有關，還與績效有關。

當然，筆者還曾寫過一篇文章，講的是按能力付酬（詳見《中外管理》官網(wǎng)《為什么知識型企業(yè)崇尚能力管理？》），核心是因為技術人員的績效較難稱量。無論如何，都不可能采取一刀切的薪酬模式。當然，還會有人說，崗位一樣啊，都是采購、都是銷售，那就要看職責是否相同，任職要求是否相同，以及市場上此類人員獲取的難易程度如何。

如果線上線下采購產(chǎn)品的渠道一致、薪酬相同，我認為沒有問題。如果線上線下銷售的方法不同，對人員的能力要求不同，你說薪酬到底應不應該一致呢？找到根源，很多事情可以迎刃而解。

線上線下績效管理，如何做到公平？

前面講到，管理要看商業(yè)模式，比如線上與線下銷售同樣的產(chǎn)品，如何進行績效管理？如果銷售不同的產(chǎn)品，如何進行績效管理？其實績效僅僅是管理的一個工具而已，核心仍然要看如何促動大家的積極性，以便達成更好的業(yè)績，讓員工有成就感的同時能夠拿到應有的獎勵，企業(yè)可以獲得合理的利潤。

我們先說一個簡單的，如果線上與線下所銷售的產(chǎn)品不同時，則對于銷售崗位，可以分別制定績效方案，其提成方式也可以不同，因為各自的成本及難易程度不同，且制定的任務也不相同。這里面的核心依然是銷售策略，比如高價值商品，一般走線下銷售；低價值商品，走線上銷售。到底應該線上提成高還是線下，這要看公司的策略，比如主推某個商品，亦或希望哪個渠道發(fā)力，均會決定提成系數(shù)，而非必須分出誰高誰低。

筆者曾經(jīng)見過有的企業(yè)做O2O，線下更類似于展示，當線下銷售人員介紹完產(chǎn)品時，消費者在門店掃二維碼，在網(wǎng)上統(tǒng)一下單，而在考核時，是線上線下統(tǒng)一考核，即有公傭也有私傭。公傭是指大家共同完成的業(yè)績，會按照每個崗位的系數(shù)予以分配，與個人的崗位及職級相關，但與個人業(yè)績無關，這樣做目的是讓大家更有團隊意識。私傭是指按個人業(yè)績給付，強調(diào)的是個人能力。

線上線下除了銷售崗位以外，還有很多其他崗位，比如采購、財務、人力、店面開發(fā)、動線設計、網(wǎng)頁設計、市場營銷等，這些崗位的績效如何來定？還是同樣的方法，如果希望大家關注團隊，則都掛公傭的指標，私傭是按照各崗位的特點予以確定。純技術類崗位短時間無法制定KPI時，可以考慮考核OKR，即過程性指標。

說一千道一萬，核心就是管理如何支持業(yè)務。同時，管理是為了提升業(yè)績及糾偏，因此，順人性、合業(yè)務、明戰(zhàn)略為關鍵之所在。切記！