基于財務共享平臺的業(yè)財融合問題研究

張之君

摘 要：隨著行業(yè)對業(yè)財融合理念的不斷研究和探索，國內關于企業(yè)內部業(yè)務和財務的融通有了跨越式的進展，本文通過對財務共享平臺上業(yè)財融合的模式構建展開研究，針對性地從存貨管理、費用報銷、銷售、采購等業(yè)務流程進行優(yōu)化再造，重新梳理業(yè)務流程，實現(xiàn)企業(yè)內部業(yè)務和財務的雙向對流平衡，把財務的覆蓋面延伸到業(yè)務前端上，為企業(yè)順利構建財務共享平臺上的業(yè)財融合模式提供一定的指導及借鑒。

關鍵詞：業(yè)財融合;財務共享;流程再造

中圖分類號：F23???? 文獻標識碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.12.053

0 引言

新技術的快速發(fā)展、市場競爭愈加激烈引發(fā)的新業(yè)務和交易模式，對于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和定位都是全新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)型財務工作主要集中在財務審核、報銷等基礎環(huán)節(jié)，從而導致企業(yè)財務和業(yè)務脫節(jié)，財務信息無法真實全面地反映企業(yè)經營成效，財務共享在企業(yè)運行中起到的也只是基礎性功能，并沒有完全和業(yè)務間形成關聯(lián)關系，那么為了把握業(yè)務活動的成效和未來的戰(zhàn)略布局，進一步地深化業(yè)財融合、完善財務共享平臺也成了企業(yè)未來轉型升級的成熟走向。構建財務共享平臺來實現(xiàn)業(yè)財融合，既是順應企業(yè)發(fā)展的實踐要求，也是完善現(xiàn)代企業(yè)制度和高效管理的內在保障，也因此成為目前的學術前沿。近幾年對于業(yè)財融合理論的研究，以及企業(yè)的實踐表明，要想推動管理會計前進，必然需要解決業(yè)財融合的問題，促進企業(yè)經營效率優(yōu)化，保證企業(yè)創(chuàng)造出更多價值。國內多數(shù)研究將業(yè)財融合與財務共享相脫離，這依然是需要不斷探索的初級階段，本文認為，財務共享平臺的構建本身并不只能實現(xiàn)財務管理工作的優(yōu)化和升級，更應該將業(yè)務流程進行再造和梳理，形成業(yè)務和財務的相互支撐，完善企業(yè)業(yè)財管理規(guī)范，提升業(yè)務和財務數(shù)據的融通和時效性。

1 研究現(xiàn)狀

1.1 理論研究基礎

業(yè)財融合以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為根本，強化業(yè)務和財務目標的一致性，督促財務人員以業(yè)務發(fā)展和統(tǒng)籌管理的視角服務于業(yè)務活動，鼓勵業(yè)務部門能夠加強財務素養(yǎng)的提升。業(yè)財融合的理念將部門工作人員的職責范圍進行了重新界定，財務共享服務平臺處理最基礎常規(guī)的會計核算工作，而更多地將工作集中在對業(yè)務財務的效果評價，實現(xiàn)業(yè)財融合和財務共享“雙模式”下的平衡，這也是對企業(yè)的管理工作提出了新的要求，開放和共享成為主流，企業(yè)與上下游企業(yè)可以協(xié)同創(chuàng)造共享價值，這就需要協(xié)調財務與業(yè)務活動，使其實現(xiàn)在價值鏈各環(huán)節(jié)的有機結合，財務共享服務平臺的構建旨在推動企業(yè)財務工作實現(xiàn)標準化、提高效率，促進企業(yè)財務工作的升級，對業(yè)務實現(xiàn)全面支持以外，提升其在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略定位。

1.2 行業(yè)環(huán)境分析

德勤在2011年對全球范圍內運用財務共享平臺的企業(yè)進行調研，調研研究顯示：運用財務共享平臺的企業(yè)在財務管理體系上有著很強的綜合優(yōu)勢，進而助推企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略板塊拓展，這表明，財務共享平臺的構建對企業(yè)發(fā)展而言，還是有著很多正面影響。財政部在2013年發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，為業(yè)務復雜，規(guī)模龐大的集團型企業(yè)推進財務共享工作提供了強力支持。《A分享》前年對財務共享平臺的調查分析表明，對于很多經營狀況穩(wěn)定并處于持續(xù)上升期的集團型企業(yè)，已經完成財務共享平臺的構建或者正在籌備中。

1.3 企業(yè)財務共享平臺效果分析

中興通訊是在國內開創(chuàng)財務共享平臺的先驅中的一個，首先是中興集團的信息系統(tǒng)設計，從財務核算系統(tǒng)、商旅系統(tǒng)、影像系統(tǒng)以及電子檔案系統(tǒng)等，再到區(qū)塊鏈技術的成熟運用，在財務共享平臺的構建上已經初步成型。在此基礎上，中興通訊又建立了票聯(lián)網和智能合約，做到與傳統(tǒng)票據串聯(lián)，開發(fā)出一套能執(zhí)行一定商業(yè)邏輯的區(qū)塊鏈應用，效率顯著提升。其次，中興通訊還采用了財務外派和跨職能虛擬模式，整個業(yè)財融合工作圍繞價值鏈管理展開，根據價值鏈上的各個流程配套相應的財務崗位。

國美集團在15年提出了“共享零售”的理念，以財務共享平臺作為橋梁，分別建立了財務核算和控制系統(tǒng)，國美的財務信息系統(tǒng)逐漸演變成預算分析型系統(tǒng)，確保線上線下能夠實現(xiàn)互通共融。財務控制系統(tǒng)在具有基本的資金結算與管理的基本功能上，還能夠實時監(jiān)控企業(yè)資金的流通走向，除此以外，通過圖像和編碼識別來實施數(shù)據收集和歸納，進行業(yè)務財務的審核和評價。國美集團不斷優(yōu)化內部的業(yè)務流程管理體系，引入PDCA質量管理循環(huán)，財務共享平臺細分為報賬、核算、結算和維護四個中心，彼此間既是獨立運行又互相支持，國美集團同時實施蓄水池人才培養(yǎng)計劃，為集團管理層儲備了優(yōu)質人才。

盡管目前財務共享平臺通過對財務系統(tǒng)的升級，結合各種信息手段和技術，對財務業(yè)務進行集中處理，但是依然停留在財務模式的轉變，并沒有重新梳理業(yè)務流程，財務工作沒有深入企業(yè)業(yè)務前端，對相關業(yè)務流程不熟悉，各個部門的獨立性較強，在涉及協(xié)作事項時常常會出現(xiàn)缺乏信息溝通，權責不明等問題，導致企業(yè)部分資源的閑置，降低了企業(yè)的運作效率，如在費用報銷流程上，財務處理流程效率過低，財務對業(yè)務的支撐力不足，而在資產管理流程上，存在信息變更的滯后等一系列問題也是亟待解決。另一方面，對于一些正在發(fā)展中的企業(yè)而言，財務共享的概念容易被狹義地定義為財務工作智能化、信息化，獨立的財務管理工作使得企業(yè)無法進行多維信息分析以支持業(yè)務決策，財務信息無法詳細了解企業(yè)的具體業(yè)務情況，也就難免出現(xiàn)與企業(yè)實際經營存在匹配度偏低的情況，這對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展產生消極影響，還會造成企業(yè)資金管理混亂、預算管理困難等問題。要想更好地利用財務共享平臺實現(xiàn)業(yè)財融合的革新，必須優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程設計，增強企業(yè)內部效率的同時減少財務運營成本。

2 企業(yè)關鍵流程業(yè)財融合問題分析

在財務共享平臺上，并不是全部業(yè)務流程都必須進行再造和整合，主要針對業(yè)務涉及面廣、問題較為普遍、改造效果顯著的關鍵流程進行業(yè)務財務的融合，如存貨管理流程、費用報銷流程、銷售流程、采購流程等。

2.1 存貨管理流程

存貨管理流程是由財務人員依照出入庫情況填制單據，錄入財務共享平臺上，作為采購和銷售的銜接流程，存貨管理的業(yè)務信息比較繁瑣，出入庫單據上的信息是承前啟后的數(shù)據支撐和基礎，對財務共享平臺的時效性和共享性要求就越高。但是大部分企業(yè)只是借由財務人員根據采購或銷售單據進行人工登記，無法由平臺自動存儲和處理，因此在實務工作中，重復交疊和單據處理失誤的概率就普遍較多，這就使得財務信息的質量和時效性降低。

2.2 費用報銷流程

企業(yè)在費用報銷流程上，盡管實現(xiàn)財務信息化，或者簡單的財務共享，但是仍然避免不了存在以下的問題：不同報銷類型的層級審核制度不規(guī)范，審批形式比較傳統(tǒng)，資源占用浪費，財務處理流程效率過低，財務對業(yè)務的支撐力不足，業(yè)務人員需要申請報銷時，填寫報銷單據上的內容，但是因為業(yè)務人員并不具有基本的財務知識，偶爾會因為各種類型的專業(yè)錯誤，需要業(yè)務與財務人員反復溝通，溝通方式也單一而耽誤報銷效率，領導出差也非常容易延誤審批，且企業(yè)各部門的管理者不同，對待同一業(yè)務的考慮視角不同，這使得業(yè)務部門和財務部門可能會耽擱相應的協(xié)調時間，不利于業(yè)務的效率提升。

2.3 銷售流程

銷售流程中參與的部門很多，包括歸口的業(yè)務部門以外，還有財務部和庫存管理部門，一旦涉及部門數(shù)量增加，就會對業(yè)務信息獲取的及時性和準確性提出更高的要求，需要各個部門間聯(lián)動協(xié)作完成。銷售流程以與采購商簽訂訂單為起點，財務部根據銷售訂單開具銷售發(fā)票，發(fā)貨后財務共享平臺生成記賬憑證，銷售流程業(yè)務頻繁，數(shù)據采集量較大，很容易造成同一筆業(yè)務的數(shù)據在財務共享平臺上重復儲存。

2.4 采購流程

采購數(shù)據流程以請購申請為起點，業(yè)務主管部門對市場信息的獲取渠道單一，信息掌握片面。通過招標尋求合適的供應商后，依據訂單發(fā)貨驗收入庫存儲填寫入庫單開具采購發(fā)票，財務人員依據采購的相關單據將業(yè)務數(shù)據錄入財務共享平臺，但是，采購業(yè)務頻率較高、貨物種類多、業(yè)務變動多，供應商來源多元，需要保證企業(yè)各個業(yè)務部門與財務部門同步跟進，因此采購業(yè)務流程會不斷銜接起業(yè)務部門和財務部門間的關系，需要財務共享平臺能夠實現(xiàn)兩方的實時對接和復核。

3 基于財務共享平臺實現(xiàn)業(yè)財融合的解決路徑

3.1 優(yōu)化數(shù)據采集處理策略

企業(yè)可利用專用的智能終端進行數(shù)據采集，也可以在財務共享服務平臺以云處理進行初步采集。通過OCR光學字符識別技術，對圖片進行預處理，完成初步的圖像篩選和分類工作，提取單據中的關鍵字段數(shù)據，輸出為能夠結構化處理的數(shù)據，通過審核和選取，轉換圖片為基本信息，實現(xiàn)憑證的自動生成以及其他業(yè)務信息的儲存，提升數(shù)據交換效率，實現(xiàn)財務共享與業(yè)財融合的信息交互與決策支持，提升整合效率，解放財務人員參與企業(yè)的決策運營中。

3.2 持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程再造

財務共享平臺的業(yè)務流程再造與企業(yè)的經營業(yè)務需求能夠匹配，結合企業(yè)業(yè)務活動的新型升級和多元性，激發(fā)價值鏈上各環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值的活力，對于關鍵業(yè)務流程，必須分清負責的歸口部門，對企業(yè)的流程進行梳理，重點關注關聯(lián)的其他環(huán)節(jié)，確保實現(xiàn)企業(yè)的協(xié)同價值管理。在進行企業(yè)業(yè)務流程再造過程中，對企業(yè)員工的綜合素養(yǎng)能力要求提升，必須加強財務復合型員工的培養(yǎng)，落實資產管理精細化、合同管理規(guī)范化、銷售過程可視化等，實現(xiàn)流程制度優(yōu)化、線路優(yōu)化、標準細化。加強各流程間的數(shù)據信息關聯(lián)性和共享性，切實保障業(yè)財融合的實現(xiàn)。

3.3 財務共享平臺的集成升級

將傳統(tǒng)的以單一會計核算為主體的財務共享服務平臺集成升級為會計核算、業(yè)務管理、管理會計于一體的綜合平臺，實行集中化規(guī)范化管理，保留并強化財務部門的財務預測、控制、分析職能，集中財務部門的工作處理更高層次的分析和預測工作，將財務與業(yè)務活動相接軌。通過在業(yè)務前端設置財務的方式，深入參與業(yè)務部門的采購、銷售等流程，在財務共享平臺上實行數(shù)據實時共享，建立數(shù)據庫連接服務，打破各部門之間的信息斷裂情況，通過數(shù)據庫共享解決各部門間信息溝通問題。對于不同的業(yè)務關聯(lián)方，要對財務共享平臺進行調整和修正，整合財務共享平臺上的信息，將更多的非結構化信息向結構化數(shù)據轉變，輔助企業(yè)進行戰(zhàn)略調整和經營決策。

3.4 實行“業(yè)務驅動”的財務流程

企業(yè)的利潤更多來源于銷售前端，“業(yè)務驅動”即在相關經濟業(yè)務過渡到財務共享平臺，將前驅業(yè)務與后臺財務緊密聯(lián)系，深入推動企業(yè)財務共享平臺上業(yè)務和財務的融通。目前已經施行財務共享的企業(yè)大多數(shù)已完成了銷售系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資金結算系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的融合，企業(yè)內部需要提升對各個業(yè)務負責部門和利潤集中點的精密管理，防范企業(yè)資金運營風險和財務風險。

4 結語

業(yè)財融合是企業(yè)價值創(chuàng)造的必然要求，直接反映企業(yè)經營業(yè)績的是業(yè)務成果，而支持企業(yè)業(yè)務經營活動正常運行的是財務，在實施財務共享平臺后，企業(yè)通過在業(yè)務前端設置財務的方式，深入參與業(yè)務部門的采購、銷售等各個流程，加強與業(yè)務部門的協(xié)同合作，信息傳遞上財務共享平臺，通過業(yè)務和財務數(shù)據的反饋分析，從而能夠基于整個流程為企業(yè)發(fā)展提質增效。

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