企業(yè)戰(zhàn)略管理落實(shí)行動(dòng)步驟分析

史珉珉

摘要：基于平衡記分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系已經(jīng)越來越多的被采用，但是存在高層戰(zhàn)略規(guī)劃和一線部門、流程小組及員工的執(zhí)行之間有差距的問題。長期規(guī)劃與短期行動(dòng)計(jì)劃鏈接起來的必要性是顯而易見的，但是通過對管理實(shí)踐的調(diào)查顯示，大約50%的組織戰(zhàn)略與短期計(jì)劃和預(yù)算沒有鏈接。很多企業(yè)管理層在總結(jié)對于戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃之間缺乏協(xié)同時(shí)總是有挫折感。本文提出了如何建立戰(zhàn)略行動(dòng)方案，幫助企業(yè)在組織內(nèi)部落實(shí)戰(zhàn)略的三個(gè)步驟。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性行動(dòng)方案;戰(zhàn)略性資金;責(zé)任制

戰(zhàn)略行動(dòng)方案是達(dá)成目標(biāo)的途徑。牛頓第一定律說任何物體都保持靜止或勻速直線運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，直至其他物體的作用力迫使它改變這種狀態(tài)。對于組織來說，沒有外力推動(dòng)的組織將保持停滯狀態(tài)。牛頓第二定律表明外力的大小決定了物體運(yùn)動(dòng)的加速度。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略性行動(dòng)方案就是促使企業(yè)改變狀態(tài)的外力，它將克服慣性和變革的阻力，促進(jìn)組織積極采取行動(dòng)。戰(zhàn)略行動(dòng)方案是有時(shí)間限制的自主決定的項(xiàng)目和計(jì)劃的集合，區(qū)別于組織的日常運(yùn)營活動(dòng)，旨在幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績效。

一、選擇戰(zhàn)略性行動(dòng)方案

戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施需要協(xié)調(diào)管理全公司多項(xiàng)行動(dòng)方案，包括跨部門、跨業(yè)務(wù)單元的流程。我們不應(yīng)該孤立的選取行動(dòng)方案。達(dá)成財(cái)務(wù)或者客戶角度的戰(zhàn)略目標(biāo)，通常需要企業(yè)內(nèi)不同部門采用多個(gè)互補(bǔ)的行動(dòng)方案，例如人力資源部門、信息技術(shù)部門、營銷分銷部門和運(yùn)營部門。每一個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)至少要有一個(gè)行動(dòng)方案來支撐，同時(shí)這些行動(dòng)方案要綁定到每個(gè)戰(zhàn)略主題，形成整體的行動(dòng)方案組合。

例如，提高人力資本準(zhǔn)備度需要兩個(gè)行動(dòng)方案，其一是發(fā)展員工的關(guān)系管理技能，其二是使員工擁有可被客戶信任的專業(yè)技能。如果這兩個(gè)行動(dòng)方案實(shí)施了，則會(huì)實(shí)現(xiàn)服務(wù)于目標(biāo)客戶的員工100%的人力資本準(zhǔn)備度。然而，如果其他戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案沒有得以有效執(zhí)行，那么整個(gè)戰(zhàn)略主題的績效都會(huì)打折扣。人力資本準(zhǔn)備度必須與新產(chǎn)品開發(fā)、新的客戶中心信息系統(tǒng)和新的激勵(lì)機(jī)制等相配合。

一項(xiàng)綜合的行動(dòng)方案管理計(jì)劃需要同一個(gè)戰(zhàn)略主題內(nèi)所有行動(dòng)方案同步實(shí)施，任何單個(gè)的行動(dòng)方案都是必須的，但并不足以支持整個(gè)主題。

二、提供戰(zhàn)略性支持資金

戰(zhàn)略和行動(dòng)鏈接并非易事，傳統(tǒng)的管控體系-用預(yù)算管控各責(zé)任中心和職能部門的績效和職責(zé)。每個(gè)業(yè)務(wù)單元、支持單元和職能部門都有其自己的預(yù)算。如果戰(zhàn)略性行動(dòng)方案所依賴的資金必須來源于這些預(yù)算，就很難確保績效考核戰(zhàn)略的成功。例如，某家公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略性行動(dòng)方案是提升員工的能力。這需要從人力資源部門的培訓(xùn)預(yù)算中獲取相應(yīng)的資源。那么該項(xiàng)戰(zhàn)略性行動(dòng)方案就必須與人力資源部門的其他項(xiàng)目爭資源。如此行動(dòng)方案的分裂作用通常會(huì)影響甚至破壞戰(zhàn)略執(zhí)行所需的責(zé)任制和資源支持。戰(zhàn)略性行動(dòng)方案依賴多種資金來源，分別屬于分散的責(zé)任人和責(zé)任范圍，而不是由單一來源的資金來支持戰(zhàn)略性行動(dòng)方案。

必須給每一個(gè)戰(zhàn)略主題的行動(dòng)方案組合提供人員和資金。要決定每個(gè)戰(zhàn)略主題行動(dòng)方案組合的資源投入數(shù)量，就需要有一個(gè)自上而下的流程來確定資金配置的等級，同時(shí)還需要一個(gè)自下而上的流程，來選擇應(yīng)給予資金支持的行動(dòng)方案。

管理團(tuán)隊(duì)要建立一個(gè)指定的，或者說是專用的資金來支持所有戰(zhàn)略主題的行動(dòng)方案。業(yè)務(wù)單元和職能部門的經(jīng)理迫于短期效果的壓力，通常會(huì)把本來用于長期利益的投資，重新分配給可以提高短期收益的行動(dòng)方案。如果沒有專項(xiàng)資金，經(jīng)理們可以把戰(zhàn)略性行動(dòng)方案看成是可有可無的事情，只保證短期運(yùn)營結(jié)果達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

理想的情況是，戰(zhàn)略性行動(dòng)方案的預(yù)計(jì)支出考慮了未來的收益和存在的風(fēng)險(xiǎn)。有可能支出太多而未來收益沒有產(chǎn)生足夠的回報(bào)。如果支出低于戰(zhàn)略性支出目標(biāo)，則表明組織缺少未來發(fā)展的資金投入。如果支出高于戰(zhàn)略性支出目標(biāo)，也可能會(huì)存在一個(gè)問題，即掌控是否得當(dāng)。當(dāng)然，為了爭取更高水平的資金配置，戰(zhàn)略主題的責(zé)任人可能會(huì)用具有說服力的例子來證明更多的戰(zhàn)略性行動(dòng)方案投資會(huì)產(chǎn)生更高的突破性績效。

跨業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)方案組合需要的戰(zhàn)略性資金支出非常重要，值得在公司內(nèi)部預(yù)算或者財(cái)務(wù)預(yù)測上有一條單獨(dú)授權(quán)的通道。通過這種方法，可以讓戰(zhàn)略性投資需求從不可避免地削減短期成本和限制支出的壓力中解脫出來，使得組織能夠在長期和短期的財(cái)務(wù)預(yù)測和運(yùn)營流程之間取得平衡。

三、設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任制

企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任制。這一環(huán)節(jié)的挑戰(zhàn)在于兩個(gè)方面。首先，戰(zhàn)略已經(jīng)被分解到幾個(gè)戰(zhàn)略主題，大部分戰(zhàn)略主題是跨部門跨業(yè)務(wù)單元的。因此，他們不屬于現(xiàn)有任何一位高管的職責(zé)范圍。第二，戰(zhàn)略主題還只有規(guī)劃，他們只有在運(yùn)營和流程層面得以執(zhí)行后才能產(chǎn)生效果。

戰(zhàn)略主題要想有足夠的資源支持和持續(xù)的清晰性行動(dòng)和回顧，就一定需要強(qiáng)有力的高層領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)可以指派1-2名高層擔(dān)任每個(gè)戰(zhàn)略主題的責(zé)任人，讓這些主題責(zé)任人來監(jiān)控戰(zhàn)略主題的執(zhí)行。除此以外，他們還要履行正常的業(yè)務(wù)單元或職能單元領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。這樣的指派讓他們同時(shí)擁有了雙重身份，他們的本職工作要求他們將業(yè)務(wù)、技術(shù)、專業(yè)職能等向管理層匯報(bào)，而他們作為主題責(zé)任人的身份又給他們戰(zhàn)略性的視角和對公司成功的責(zé)任感。

結(jié)語：

當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡后，必須在戰(zhàn)略主題的基礎(chǔ)上選擇戰(zhàn)略性行動(dòng)方案組合、提供資金并建立責(zé)任制，這些行動(dòng)方案使組織步入成功執(zhí)行戰(zhàn)略的軌道，使短期的行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略性、跨職能的優(yōu)先任務(wù)相聯(lián)系，并且為所有項(xiàng)目提供了清晰和完善的責(zé)任制。

注釋：戰(zhàn)略主題--是一組相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)的集合。

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