超越基業(yè)長青的秘訣：決策第一性原理

康雍明

《基業(yè)長青》一書發(fā)售之后備受推崇。然而由表1可以看到，基業(yè)長青公司中，只有5家公司在《財富》的世界500強排名中實現(xiàn)了提升，占比不到三分之一。而多達13家公司出現(xiàn)排名下降，占比72%。其中6家公司下降了24位到85位不等，4家公司下降達到或超過100位，最大下降達390位，甚至有2家公司跌出了榜單。

為什么在同樣的大環(huán)境中，高達72%的基業(yè)長青公司，沒能像之前穿越經(jīng)濟周期一樣卓越非凡、長盛不衰？

影響公司業(yè)績的第一性因素

企業(yè)的衰退有多種原因可以解釋。從外部因素看，包括經(jīng)濟周期、技術迭代、新的競爭對手的影響等。從內(nèi)部因素看，則包括產(chǎn)品沒有及時更新?lián)Q代、人才梯隊匱乏、利益分配機制不合理、企業(yè)創(chuàng)新不足等。在這些因素背后，有哪些要素在起著共同的作用？

從公司能控制的因素來說，影響公司基業(yè)長青的第一性因素是認知和決策。

諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得主、人工智能之父赫伯特·亞歷山大·西蒙（Herbert Alexander Simon）說過：“管理的核心是決策?！惫驹诿鎸Ω黝愄魬?zhàn)時的各類決策，特別是公司重大決策算法是企業(yè)走向長盛不衰，還是江河日下的分水嶺。

例如，摩托羅拉的一項決策失誤導致其迅速衰落。20世紀80年代末，摩托羅拉主張用銥星（Iridium）系統(tǒng)實現(xiàn)全球的通信覆蓋。為了開發(fā)該系統(tǒng)，摩托羅拉投入26億美元和大量的時間。然而，到20世紀90年代末，銥星系統(tǒng)面世的時候，其3 000美元的笨重手機和每分鐘7美元的通話費太過昂貴，以至于只有極少數(shù)用戶能夠負擔其使用費用。最終銥星于1999年宣告破產(chǎn)。這種單純以技術為導向的決策結(jié)果極大地消耗了摩托羅拉的資金資源。

與摩托羅拉相反，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的公司核心決策則保持了良好的遠見和正確性。

山姆·沃爾頓在1983年確定了2 400萬美元的衛(wèi)星系統(tǒng)投資計劃。這個投資決策當時具有很大的不確定性，是一項明確成本費用支出，且不產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益的計劃。但建立衛(wèi)星系統(tǒng)有兩個優(yōu)點：一是有助于山姆·沃爾頓與員工之間交流；二是各連鎖店的庫存、日銷售額、新產(chǎn)品上架等信息可以實時了解。沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)，為公司營業(yè)規(guī)模的快速增長提供了良好的信息管理基礎。衛(wèi)星系統(tǒng)建成后，沃爾瑪銷售規(guī)?？焖僭鲩L，1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，2019年的營業(yè)收入達5 239億美元。

那么什么樣的認知和決策算法，能幫助公司提升基業(yè)長青概率？

表1 基業(yè)長青公司排名變化

公司核心認知與決策算法的目的，是將公司由大概率的衰退區(qū)域，移動到小概率的基業(yè)長青區(qū)域，用企業(yè)認知與決策的方法確定性，應對環(huán)境的不確定性。而找到提升核心決策正確率的關鍵影響因素，進而依據(jù)此關鍵影響因素來調(diào)整現(xiàn)有的決策算法，則是上述公司核心認知與決策算法的核心。

當前，公司面對的大環(huán)境的典型特點表現(xiàn)為高度不確定性，可以描述為VUCA特征。面對這種高度不確定性，公司應對的認知與決策算法應具備理論可行、有實踐驗證、簡單適用、普適四個特征。

棲息地模型，面向VUCA時代的早期探索

1999年威爾士學者斯諾登（Dave Snowden）在知識管理與組織戰(zhàn)略中提出了棲息地（Cynefin）模型，把業(yè)務場景分為5個域：簡單（simple）域、復雜（complex）域、繁雜（complicated）域、混亂（chaotic）域，以及無序（disorder）域。領導者可以根據(jù)分析環(huán)境屬于哪種域，做出對應的決策行動方式（圖1）。

簡單域問題，是已有一些規(guī)則或最佳實踐存在，狀況穩(wěn)定，因果之間關系清晰。對應策略是“感知-分類-響應”，有適用的最佳實踐。復雜域問題，其因果關系需要分析，或者需要一些其他形式的調(diào)查或?qū)I(yè)知識的應用。解決這些問題的策略是“感知-分析-響應”，有適用的好實踐。對于繁雜域問題，由于其因果關系僅能從回顧中發(fā)現(xiàn)，因此解決問題方法是“探索-感知-響應”，能感知涌現(xiàn)實踐?；靵y域問題是無系統(tǒng)性的因果關系，其解決方法是“行動-感知-響應”，能夠發(fā)現(xiàn)新穎實踐。最后，對于無序域問題，由于無因果關系，不可感知，問題也無法被解決，因此只能是等待其轉(zhuǎn)化為其他域的問題。

但是棲息地模型在實際運用中存在的問題是不同問題域的識別較為困難。在公司決策中，如果對問題采用了錯位的應對方法，會造成公司資源浪費和競爭力損失。因此，我們需要提出一個對企業(yè)更加簡化、更具普適性的決策模型。

圖1 棲息地模型

圖2 安途模型

新的實踐：安途模型

我們以棲息地理論為基礎，將企業(yè)重大和核心決策所面對的內(nèi)外場景，從確定性和時間兩個維度劃分為四種類別，總結(jié)提煉出新的決策模型，即安途（ATUC）模型[As is（現(xiàn)在）、To be（未來）、Uncertainty（不確定）、Certainty（確定）]，幫助企業(yè)識別不同場景的特點，運用匹配的核心決策方式，提升企業(yè)決策正確的概率（圖2）。

安途模型的具體內(nèi)容如表2所示。安途模型繼承了棲息地模型的理論基礎，認為現(xiàn)實世界存在確定性程度的極大差異，要求企業(yè)用不同的決策方式應對，才能起到合適的效果。安途模型幫助公司在不確定性環(huán)境中，跳出既有決策模式限制，調(diào)整既有決策模式以探索業(yè)務機會，形成“不確定性的業(yè)務探索領域—確定性的主航道業(yè)務領域”相互促進的正向業(yè)務循環(huán)。

安途模型認為，決策參與者的人格特征，適合不同的決策域。企業(yè)對決策參與者的共同要求是品德端正，需要站在企業(yè)組織整體和人性的基礎上，從社會、客戶視角出發(fā)來決策。對于確定性領域的決策，決策參與者需要的是戰(zhàn)略導向、理性思維、以事實和數(shù)據(jù)為基礎，表現(xiàn)為“合議制”。而對于不確定性領域，對決策參與的個人要求更高，不僅有品德端正、戰(zhàn)略導向、理性思維，更要求個人具備對社會發(fā)展、技術發(fā)展、人性的洞察力和遠見。決策成功的關鍵點，不在于每次決策依賴一個人，而是每次決策的參與人，只要有參與者表現(xiàn)出超越眾人的洞察力并有堅實的邏輯，則采用其意見，表現(xiàn)為從賢不從眾的“賢議制”。

“合議制”與“賢議制”

安途模型將企業(yè)遇到的問題劃分為4個域，根據(jù)4個域中存在的共性，將決策機制劃分為面向確定域的ATC決策機制和面向不確定域的ATU決策機制（表3）。

面向確定性領域（現(xiàn)在和未來）的ATC決策模式 在確定性領域，實行以客戶為中心的“產(chǎn)品+技術”的綜合決策模式。確定性的常規(guī)決策需要盡量授權，只有將此類決策充分授權后，高層才有時間和精力，來決策確定領域的重大事項以及不確性領域的方向。

確定性的常規(guī)決策需要盡量授權，只有將此類決策充分授權后，高層才有時間和精力，來決策確定領域的重大事項以及不確性領域的方向。

在確定性領域（如為已有客戶提供的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量、數(shù)量、價格等決策），可以采用以客戶為中心的“合議制”。在確定事項中，多人參與具有更好的效果，企業(yè)職能部門的代表參與是必要的。決策過程以正反方辯論和對抗的方式，增強對事實的洞察、邏輯嚴密性的考察。之后進行投票，以多數(shù)票（超過1/2或2/3）為決策標準。除非有足夠的未考慮到的符合事實、邏輯的真實依據(jù)，否則盡量不要采用一票否決制，因為否決權會對參與者的積極性帶來打擊。

面向不確定性領域（現(xiàn)在和未來）的 ATU決策模式 該問題域的決策模式是，以企業(yè)長期生存、人性本善和利他為核心的“賢議制”。其核心是基于個人對社會、人性、技術、客戶的洞察。在對未來不確定的認知上，不追求對不確定性認知的全面性，而是要注重洞察力，即洞察事物的發(fā)展趨勢和發(fā)展動因。

面對未來不確定領域，不謀求短期快速決策，而是注重真實洞察的形成過程。思考和決策在于質(zhì)量和速度的平衡，質(zhì)量重于速度。但決策過程也不宜太過漫長，通常建議在一年以內(nèi)。

當前不確定領域的問題，時間點在當下、事情本身具有不確定性。典型代表是突發(fā)危機事件、探索型業(yè)務的當前投入等。應對這類事件的決策原則，要立足于企業(yè)長期生存，決策速度要快、出發(fā)點要正。

在決策團隊的配置上，重大決策團隊以3～9人的奇數(shù)配置為宜，通常包括企業(yè)的董事長、CEO/總經(jīng)理、CXO、各業(yè)務負責人等。重大決策團隊在面對上述兩類決策問題時，采用不同的決策方式是很困難的事情。企業(yè)可以采用不同的人群對待不同領域的決策方式，盡量將確定領域的決策授權至一線或智能系統(tǒng)，而公司高層聚焦于不確定領域的重大決策事項。

安途模式的實踐：亞馬遜Prime會員服務

我們以亞馬遜為例，看安途決策模式是如何在企業(yè)中落地實施的。

在2005年，貝索斯力排眾議推出Prime會員服務，該服務的內(nèi)容是，用戶每年支付79美元，就可以獲得無限包郵、兩天送達的購買體驗。

這種決策是安途模型中，面對未來不確定性領域的決策，不去追求全面性，即不去分析這一決策所有的細枝末節(jié)。因為從當時的財務分析來看，Prime會員的郵費成本是一個成本中心。但重要的是，決策者要看到這一決策在未來的演變趨勢——當客戶成為會員后會消費更多、8美元的快遞成本會隨規(guī)模的增加而攤薄單位成本等。

表2 安途模型的具體內(nèi)容

表3 安途模型的決策機制

后來的事實證明，亞馬遜Prime會員服務非常成功。2018年，亞馬遜Prime會員平均在亞馬遜消費1 400美元，而非會員則僅消費約600美元。亞馬遜訂閱服務收入占總營收的比例，從2014年的3%上升至2018年的6%。會員服務已成為亞馬遜強勁的營收增長點。

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安途模型繼承了棲息地模型的理論基礎，同時簡化了問題域分類，使企業(yè)更容易識別問題并作出相應的決策，對于大多數(shù)企業(yè)來說具有一定的普適性。靈活運用安途模型，可以幫助企業(yè)更好地應對當今高度不確定的外部環(huán)境。