一家農(nóng)夫山泉經(jīng)銷商這樣調(diào)整績效，銷量暴漲！

海游

離開農(nóng)夫山泉已經(jīng)近五個(gè)年頭了，2020年年初由于疫情影響在家待了兩個(gè)月，參與了幾場直播，或許是對部分經(jīng)銷商幫助比較大，收到了不少經(jīng)銷商的市場困惑咨詢。其中有一位就是我曾經(jīng)在農(nóng)夫山泉服務(wù)過的客戶，問題大概描述如下：市場競爭很激烈，2元水有農(nóng)夫山泉、怡寶、景田，還有當(dāng)?shù)匾豢畹胤狡放疲?2018和2019這兩年農(nóng)夫山泉的領(lǐng)先地位越來越弱，市場份額與競品的差距越來越小，業(yè)績增長壓力越來越大。

這兩年完成業(yè)績都是靠年底倉庫爆倉和來年年初低價(jià)傾銷來勉強(qiáng)達(dá)標(biāo)，很擔(dān)心2020年疫情結(jié)束后，市場拓展受阻，推進(jìn)不力會(huì)丟失經(jīng)銷權(quán)。

這個(gè)經(jīng)銷商用兩個(gè)小時(shí)給我描述了近兩年的“艱辛歷程”。從他的描述中我深深地感受到是薪資的制定出了問題，不能有效地提高人效，于是在我的引導(dǎo)下，他做了幾個(gè)變革，下面分享給大家。

化繁為簡，以量定薪

首先要明確一點(diǎn)，影響業(yè)績最重要的因素是什么？

薪資必然是首選，不同階段制定不同的薪資激勵(lì)政策，可以保持團(tuán)隊(duì)高漲的工作激情，一旦有了激情，市場很多疑難雜癥便可迎刃而解。但是這有一個(gè)前提：績效薪資要化繁為簡，容易讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)理解和接受。

先看看這位經(jīng)銷商朋友的薪資制度，包括三大項(xiàng)、若干小項(xiàng)。

第一大項(xiàng)是基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)考核，分為分銷達(dá)成、活躍客戶數(shù)、重點(diǎn)品項(xiàng)活躍（細(xì)分為五六個(gè)品類）、水堆執(zhí)行、終端陳列執(zhí)行。

第二大項(xiàng)是市場基礎(chǔ)建設(shè)考核，分為幾個(gè)重點(diǎn)單品的市場突擊目標(biāo)。

第三大項(xiàng)是業(yè)代提成激勵(lì)，分為幾個(gè)品項(xiàng)的坎級(jí)提成。

簡單一合計(jì)一共16項(xiàng)。我半開玩笑地說，你制定的激勵(lì)政策自己都記不住，員工怎么能記??？員工如果記不住這個(gè)月的考核，那么考核就是無效的，有些激勵(lì)即使員工拿到了也屬于意外之財(cái)（無心所得）。

2020年5月，我給到的建議是：化繁為簡，以量定薪。人不可能一口吃一個(gè)胖子，市場也一樣，抓住主要矛盾，次要矛盾也就解決了。

月考核以1～3項(xiàng)為宜，不可過多，考核的目的是解決當(dāng)前的主要矛盾。5月份，疫情剛剛放開，業(yè)務(wù)人員可以自由拜訪市場，當(dāng)前最重要的是快速提高銷量，解決1月壓的庫存問題，同時(shí)盤活資金。

企業(yè)的任務(wù)考核也會(huì)隨之而來，另外旺季馬上到來，冰柜以及水堆陳列等市場基礎(chǔ)工作要加強(qiáng)。

所以考核指標(biāo)只有兩項(xiàng)，第一是銷量，以量定薪。目前倉庫爆倉，所有品項(xiàng)都超豐滿，銷量考核不應(yīng)該是以品類提成，而以銷售金額提成，業(yè)務(wù)員不管賣出什么產(chǎn)品，只要滿足銷售額就按照坎級(jí)比例提成。設(shè)置為三個(gè)坎級(jí)：

坎級(jí)一的提成比例是經(jīng)銷商自己有正常利潤；

坎級(jí)二的提成比例是經(jīng)銷商微利；

坎級(jí)三的提成比例是經(jīng)銷商包裹費(fèi)用剛好達(dá)到盈虧平衡。說白了就是甩掉包袱，輕裝上陣。

第二是陳列，陳列達(dá)標(biāo)的條件是費(fèi)效比達(dá)標(biāo)，即陳列費(fèi)用/接貨金額在費(fèi)效比允許的范圍之內(nèi)。

總結(jié)：績效改革之后，有效地推動(dòng)了銷量的增長，考核機(jī)制變簡單了，大家都明白當(dāng)月的工作重點(diǎn)，人效自然會(huì)提高很多。業(yè)務(wù)員的天職就是銷量，比拼也應(yīng)該以銷量作為基準(zhǔn)。

當(dāng)然，不要害怕業(yè)務(wù)員不全面推廣產(chǎn)品，只要激勵(lì)政策有效制定，業(yè)務(wù)員服務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)是有限的，網(wǎng)點(diǎn)單個(gè)SKU的銷量也基本固定，只要引導(dǎo)得當(dāng)就能完成業(yè)績目標(biāo)，他們自然而然會(huì)沖擊其他單品。

重做通路，精耕網(wǎng)點(diǎn)

5月和6月這兩個(gè)月，該經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的銷量確實(shí)有明顯的進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)收入也提高了很多，經(jīng)銷商化庫成功，倉庫里全是新貨，資金回籠也很理想，但是經(jīng)銷商擔(dān)心通路庫存壓力會(huì)大，7月不知該如何制定考核，于是又向我請教。

我的回答是現(xiàn)在是一年之中的旺季，不要擔(dān)心終端庫存，只要控制好渠道政策，就不要擔(dān)心大貨齡問題。

現(xiàn)在最重要的是梳理你的網(wǎng)點(diǎn)，哪些網(wǎng)點(diǎn)是低產(chǎn)出的？哪些是費(fèi)效比超標(biāo)的？要進(jìn)行汰換。汰換掉的網(wǎng)點(diǎn)并不是要?jiǎng)h除，而是要減少拜訪頻次，變?yōu)橐辉乱辉L或者順路簡單拜訪，不必納入系統(tǒng)作業(yè)，同時(shí)也需要有部分新網(wǎng)點(diǎn)來補(bǔ)充拜訪。

具體的績效薪資模式是：在原有的薪資基礎(chǔ)上額外疊加一項(xiàng)網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)激勵(lì)。

激勵(lì)可以這樣設(shè)定：開發(fā)一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)激勵(lì)10元，下月回貨激勵(lì)5元，下下月再次回貨再激勵(lì)5元。此時(shí)對網(wǎng)點(diǎn)（連續(xù)6個(gè)月沒有接貨的網(wǎng)點(diǎn)）也要有要求：

1.符合目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)的通路屬性；

2.首次進(jìn)店的必進(jìn)SKU要做出規(guī)范要求；

3.首次進(jìn)店的陳列要達(dá)標(biāo)；

4.首次進(jìn)店的接貨金額有要求；

5.接貨戶的規(guī)律性拜訪有要求。

總結(jié)：結(jié)果不出所料，有近四分之一的無效或者低效網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了汰換，銷量也有了顯著的提升。道理很簡單，其一，員工的收入是有底薪部分的，例如底薪是一天60元，一天拜訪30個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，拜訪一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的成本就是2元，如果每天拜訪五六個(gè)無效或者低效網(wǎng)點(diǎn)，也就意味著一個(gè)月直接損失了幾百元底薪支出，市場機(jī)會(huì)的間接損失更是不可估量。

其二，網(wǎng)點(diǎn)不可能是固定不變的，它是動(dòng)態(tài)指標(biāo)，長時(shí)間不調(diào)整的話勢必積累很多無效網(wǎng)點(diǎn)，這些無效網(wǎng)點(diǎn)一方面損耗著業(yè)務(wù)員的精力，另一方面導(dǎo)致有效網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)不來。

以上兩點(diǎn)解決了，人效就提上來了，人效一上來，銷量不可能上不來。

激發(fā)人性，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部搞PK

通過7月和8月兩個(gè)月的努力，銷量有了進(jìn)一步的提高，尤其是團(tuán)隊(duì)的收入有了進(jìn)一步的提升，經(jīng)銷商的銷量和利潤也相比去年同期有所增長，大家都滿心歡喜，其樂融融。

經(jīng)銷商擔(dān)心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)收入無明顯的差異，部分人員的積極性也開始下降，計(jì)劃在9月份再做薪資績效改革，維持這種高漲的工作熱情。于是，咨詢我還有什么建議。

我的回答是：團(tuán)隊(duì)的薪資要有差別，差別的意義是鼓勵(lì)先進(jìn)，激勵(lì)落后，既然是薪資相差不大導(dǎo)致的部分人員激情下降，那么讓團(tuán)隊(duì)薪資差異大起來即可解決問題。

具體的績效薪資模式是：在原有的薪資基礎(chǔ)上額外疊加一項(xiàng)PK激勵(lì)，競爭性是人性的原始本能，比賽輸了，錢是一方面，面子是另一方面，所以引進(jìn)PK既可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)本能活力，又可以拉開團(tuán)隊(duì)相對優(yōu)劣的人員收入差異。

要從以下幾點(diǎn)操作：

1.PK激勵(lì)要兩兩PK進(jìn)行；

2.PK對象是平日工作表現(xiàn)和銷量表現(xiàn)極為相近的人員；

3.PK采用占比制。

例如PK項(xiàng)有2項(xiàng)，陳列和銷量。其中陳列占比30%，銷量占比70%，按照經(jīng)銷商所有銷售團(tuán)隊(duì)排名計(jì)算綜合得分進(jìn)行比較。例如張三陳列排名第6，銷量排名第4，綜合排名：6×30%+4×70%=4.6，李四陳列排名第2，銷量排名第5，綜合排名：2×30%+5×70%=4.1，所以張三李四PK，李四綜合排名靠前獲勝。

備注3點(diǎn)：

1.如果團(tuán)隊(duì)人數(shù)較少，也可以團(tuán)隊(duì)所有成員大PK，計(jì)算方式不變，考核的是綜合排名。

2.要設(shè)置銷量和陳列等PK指標(biāo)的底線，低于底線無激勵(lì)或者激勵(lì)減半。

3.PK屢戰(zhàn)屢敗的人員要格外關(guān)注，是知識(shí)技能問題，還是情緒態(tài)度問題？是培訓(xùn)改善還是直接汰換？均要做好準(zhǔn)備。

總結(jié)：結(jié)果依舊良好，人性一般包括：競爭性、娛樂性、社交性。人性也是人的最原始的能力，制定合理的考核機(jī)制激發(fā)它，勢必事半功倍。

去底薪化，按勞獲薪

11月逐漸進(jìn)入產(chǎn)品的淡季，團(tuán)隊(duì)關(guān)于銷量方面的工作相對較少，那該如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)呢？10月底經(jīng)銷商再次撥通了我的電話。

他的顧慮是員工可做的事情越來越少，以往這些時(shí)間員工已經(jīng)認(rèn)同了淡季低收入，也認(rèn)同了淡季可以稍微緩口氣，調(diào)整一下狀態(tài)，這種心態(tài)最致命的傷害是影響團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，部分人員有離職想法。

我的回答是：淡季做市場，旺季做銷量，只要員工忙起來，就不會(huì)朝三暮四，現(xiàn)在你可以改變的最好是底薪，要去掉底薪。此時(shí)經(jīng)銷商會(huì)說，去掉底薪員工流失更快。實(shí)際上不是這樣的。

首先我們不怕能力差的人員流失，這部分人也是加速換血和淘汰的對象。其次綜合能力高的人底薪收入會(huì)更高。去底薪化不是把底薪收走，而是將所有人的底薪收回到大盤子里，進(jìn)行二次分配。

我之前在今麥郎服務(wù)過，有個(gè)經(jīng)銷商很厲害，早已將業(yè)務(wù)員的底薪去掉了。今麥郎的業(yè)務(wù)終端系統(tǒng)很好，將業(yè)務(wù)員日常市場陳列生動(dòng)化基本動(dòng)作拆分，并加以分值賦能，得分可以換算為人民幣，只要肯付出，得分就多，底薪就高。

農(nóng)夫山泉的系統(tǒng)暫時(shí)沒有這個(gè)功能，但是可以量化為封閉渠道的市場標(biāo)準(zhǔn)，我發(fā)給他幾個(gè)其他品牌淡季的市場動(dòng)作圖片做參考。

雖說沒有底薪，但是針對封閉渠道例如網(wǎng)吧、臺(tái)球廳、餐飲店等類似這樣的標(biāo)準(zhǔn)陳列做出來一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)多少元，也可以設(shè)置高于此標(biāo)準(zhǔn)和低于此標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)勵(lì)，打破底薪大鍋飯，讓能干的人賺更多的錢，不能干的人主動(dòng)離職。

我告訴這位經(jīng)銷商，這是一個(gè)薪酬績效循環(huán)，來年根據(jù)實(shí)際情況稍作調(diào)整即可繼續(xù)使用。其實(shí)，作為經(jīng)銷商要平衡公司和員工的利益確實(shí)不容易，任何產(chǎn)品在全年的銷售階段都是不同的。

所以績效考核不可一成不變，更不可時(shí)時(shí)刻刻大變，要循序漸進(jìn)，化管理為激勵(lì)，以激發(fā)人性為手段，以銷量和利潤的增長為目標(biāo)。

最后送給所有經(jīng)銷商關(guān)于人性的八個(gè)字：財(cái)聚人散，財(cái)散人聚！

（來自新經(jīng)銷）