集團(tuán)化辦學(xué)的姑蘇實(shí)踐

蘇州市姑蘇區(qū)教育體育和文化旅游委員會(huì)

·區(qū)域簡(jiǎn)介·

蘇州市姑蘇區(qū)位于蘇州城區(qū)中心，是蘇州的政治、教育、文化、旅游中心。作為千年古城之核，姑蘇自古人文薈萃，教育昌盛。全區(qū)現(xiàn)有48所小學(xué)、69所幼兒園，4000多名教育工作者傳道授業(yè)，70000多名學(xué)子書海泛舟。姑蘇教育以“推進(jìn)均衡、促進(jìn)公平，提升內(nèi)涵、追求優(yōu)質(zhì)，激勵(lì)創(chuàng)新、增強(qiáng)活力”為宗旨，努力辦好人民滿意的“蘇式教育”，先后獲得“全國(guó)義務(wù)教育發(fā)展基本均衡區(qū)”“全國(guó)青少年校園足球試點(diǎn)區(qū)”等稱號(hào)。

【摘 要】多年來，蘇州市姑蘇區(qū)始終把集團(tuán)化辦學(xué)作為深化教育領(lǐng)域供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的關(guān)鍵舉措，把打造高質(zhì)量教育集團(tuán)視為促進(jìn)教育公平、推動(dòng)義務(wù)教育均衡發(fā)展的核心抓手。在集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)踐中，姑蘇區(qū)牢牢抓好文化、管理和考核，形成了注重集團(tuán)文化共生、教育管理合理賦權(quán)、學(xué)校工作一體聯(lián)動(dòng)、人才培養(yǎng)共建共享等經(jīng)驗(yàn)。未來，姑蘇區(qū)在權(quán)責(zé)明晰、經(jīng)費(fèi)支出、集團(tuán)維護(hù)及考核激勵(lì)等方面還要繼續(xù)優(yōu)化和完善。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)化辦學(xué);姑蘇實(shí)踐;做法及啟示

【中圖分類號(hào)】G471? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? 【文章編號(hào)】1005-6009（2021）86-0023-07

當(dāng)前，我國(guó)基礎(chǔ)教育已進(jìn)入全面提高育人質(zhì)量的新階段。如何準(zhǔn)確把握教育高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵？如何推進(jìn)區(qū)域基礎(chǔ)教育高質(zhì)量發(fā)展？這是教育行政部門必須回答且必須回答好的時(shí)代命題。《中共中央關(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和二○三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》指出：“建設(shè)高質(zhì)量教育體系”，必須“堅(jiān)持教育公益性原則，深化教育改革，促進(jìn)教育公平，推動(dòng)義務(wù)教育均衡發(fā)展”。這是國(guó)家層面提出的導(dǎo)向與要求，為地方教育行政部門謀劃改革發(fā)展，建設(shè)高質(zhì)量基礎(chǔ)教育確定了目標(biāo)、指明了方向。

多年來，蘇州市姑蘇區(qū)始終把集團(tuán)化辦學(xué)作為深化教育領(lǐng)域供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的關(guān)鍵舉措，把高質(zhì)量教育集團(tuán)的打造視為促進(jìn)教育公平，推動(dòng)義務(wù)教育均衡發(fā)展的核心抓手。通過不斷嘗試各種組合，充分比較各種模式，深入總結(jié)成敗得失，逐步形成“文化鑄魂、制度賦能、全域推進(jìn)”的集團(tuán)化辦學(xué)姑蘇實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了姑蘇基礎(chǔ)教育由規(guī)模增長(zhǎng)走向質(zhì)量提升的重大轉(zhuǎn)變，打造出“熔古鑄今、和諧共進(jìn)”的集團(tuán)化辦學(xué)姑蘇樣板。

一、姑蘇區(qū)集團(tuán)化辦學(xué)的做法與創(chuàng)新

姑蘇區(qū)推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)已近十年，取得了不少成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了很多既有辦學(xué)模式上的先天缺陷，及前期運(yùn)行過程中的深層次矛盾。區(qū)教育行政部門破局謀進(jìn)、創(chuàng)新答題，制定出“用文化凝聚合力，用制度催生動(dòng)力，用評(píng)價(jià)激發(fā)活力”的集團(tuán)化辦學(xué)實(shí)踐新導(dǎo)向，并從優(yōu)化集團(tuán)布局、創(chuàng)新管理制度、完善考核體系三方面整體協(xié)同推進(jìn)，在蘇州全市率先實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化辦學(xué)區(qū)域全覆蓋。

1.牽住文化這個(gè)“牛鼻子”，全域構(gòu)建集團(tuán)化發(fā)展新格局。

從某種意義上說，辦教育就是辦文化。文化看似無形，卻在潛移默化地影響人的觀念和行為。蘇州是歷史文化名城，姑蘇區(qū)又處于區(qū)域文化核心位置，崇文重教之風(fēng)濃郁，教育文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。有些學(xué)校雖然不大，但卻有著百年歷史，校園建筑精致玲瓏、古色古香;有些學(xué)校盡管深處新村小巷腹地，卻有過高光時(shí)刻，在老蘇州人心中留下深深烙印;有些區(qū)域始終飽含熱心于教育的優(yōu)良傳統(tǒng)，慷慨助學(xué)氛圍更為濃厚;有些地塊在城市化進(jìn)程中面貌改變雖大，但其歷史文化記憶并未磨滅。

姑蘇區(qū)教育行政部門從切實(shí)提升區(qū)域教育內(nèi)涵發(fā)展的高度出發(fā)，充分融合姑蘇歷史文化積淀、地域發(fā)展進(jìn)程和蘇式學(xué)校特質(zhì)等多種因素，融聚出“歷史記憶”“傳承共鳴”“情結(jié)紐帶”“文脈新生”等各種核心文化特質(zhì)。然后以此為基礎(chǔ)，對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)整體布局進(jìn)行再優(yōu)化，匯集全區(qū)所有公辦小學(xué)，通過因勢(shì)利導(dǎo)、因地制宜、以文結(jié)伴、用文鑄魂，組建十大教育集團(tuán)。新集團(tuán)各有淵源：有些承載著老城區(qū)深邃的歷史文化，如平江教育集團(tuán)、滄浪教育集團(tuán)、金閶教育集團(tuán);有些彰顯著百年老校的抱團(tuán)發(fā)展，如善耕教育集團(tuán)、平直教育集團(tuán);有些共同傳承著崇文重教精神，如敬文教育集團(tuán);有些見證了教育改革的時(shí)代發(fā)展，飽含老蘇州人的情結(jié)，如彩香教育集團(tuán);有些則保留地域文化經(jīng)典元素、推動(dòng)文脈延續(xù)或新生，如吳門教育集團(tuán)、虎丘教育集團(tuán)、至德教育集團(tuán)。至此，姑蘇區(qū)構(gòu)建起以文化融合為媒的集團(tuán)化發(fā)展新格局。

2.劃清管理這片“責(zé)任田”，全新打造集團(tuán)化運(yùn)行模式。

為更好地捋順行政管理與辦學(xué)自主的關(guān)系，協(xié)調(diào)集團(tuán)整體與學(xué)校個(gè)體的關(guān)系，平衡不同類型、不同特點(diǎn)、不同發(fā)展階段學(xué)校之間的關(guān)系，區(qū)教育行政部門制定了升級(jí)版的《姑蘇區(qū)教育集團(tuán)化辦學(xué)實(shí)施方案》，方案突出“一體”“協(xié)同”“品牌”“生態(tài)”四個(gè)關(guān)鍵詞，既強(qiáng)調(diào)深度融合、緊密共享，又注重發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)、保持特色。方案確立了新的集團(tuán)頂層架構(gòu)，總校長(zhǎng)負(fù)責(zé)集團(tuán)方向引領(lǐng)、核心建設(shè)與整體發(fā)展，成員校校長(zhǎng)負(fù)責(zé)學(xué)校自身和集團(tuán)條線的雙重管理，集團(tuán)主要事項(xiàng)都要通過“三重一大”機(jī)制實(shí)行集體決策。方案同時(shí)對(duì)集團(tuán)管理機(jī)制進(jìn)行細(xì)化，強(qiáng)化責(zé)任主體要求，規(guī)定行政配備標(biāo)準(zhǔn)，留足自主管理空間，給出發(fā)展目標(biāo)方向。

為進(jìn)一步優(yōu)化管理方式，清晰管理職責(zé)，杜絕“新瓶裝舊酒”“換了馬甲又上場(chǎng)”的可能，區(qū)教育行政部門又制定了兩份管理清單。一是《姑蘇區(qū)教育集團(tuán)化辦學(xué)職權(quán)清單》，從“學(xué)校管理、人事管理、教育教學(xué)管理、財(cái)務(wù)管理、評(píng)估管理”五個(gè)方面，劃定區(qū)教育行政部門、集團(tuán)、成員校三者各自的管理范圍和基本權(quán)利，同時(shí)明確每個(gè)成員校都是一個(gè)單獨(dú)的法人單位，重新激活成員校校長(zhǎng)的主動(dòng)性、積極性，壓實(shí)管理責(zé)任。二是《姑蘇區(qū)教育集團(tuán)總校長(zhǎng)負(fù)責(zé)權(quán)限清單》，既把總校長(zhǎng)的身份做了提檔升級(jí)，擁有更高級(jí)別的人事調(diào)配權(quán)、經(jīng)費(fèi)統(tǒng)籌權(quán)等，同時(shí)也要求總校長(zhǎng)讓渡部分權(quán)力，讓出一些職能，不再擔(dān)任學(xué)校法人，將工作重心轉(zhuǎn)向?qū)瘓F(tuán)發(fā)展的規(guī)劃、引領(lǐng)、服務(wù)、支持與協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)向集團(tuán)人才隊(duì)伍的建設(shè)與提升。前者厘清了管理部門、集團(tuán)、成員校間的權(quán)責(zé)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)三者功能的重新定位，妥善處理了“放、管、服”。后者幫助總校長(zhǎng)從煩瑣的事務(wù)性工作中掙脫出來，用更多時(shí)間和精力，在集團(tuán)發(fā)展決策、制度設(shè)計(jì)、文化形塑、隊(duì)伍建設(shè)等方面深耕細(xì)作、精益求精。兩份清單凸顯賦權(quán)賦能，切實(shí)保障集團(tuán)化辦學(xué)有力推進(jìn)。

3.用好考核這根“指揮棒”，全面提升集團(tuán)化辦學(xué)新成效。

為進(jìn)一步推動(dòng)集團(tuán)化辦學(xué)方案的有效實(shí)施、全面落實(shí)，區(qū)教育行政部門還配套制定了《姑蘇區(qū)教育集團(tuán)年度綜合考評(píng)方案》，以評(píng)價(jià)為導(dǎo)向，一方面督促集團(tuán)內(nèi)學(xué)校各司其職、齊頭并進(jìn)，另一方面檢驗(yàn)各教育集團(tuán)工作實(shí)績(jī)，推進(jìn)姑蘇教育事業(yè)向縱深發(fā)展?？荚u(píng)方案后附考核細(xì)則，設(shè)定“發(fā)展戰(zhàn)略”“管理機(jī)制”“資源整合”“師資建設(shè)”“辦學(xué)成效”五大考核指標(biāo)，細(xì)化“章程規(guī)劃制定”“組織架構(gòu)設(shè)置”“資源共享成效”等15個(gè)具體考核點(diǎn)，全面引導(dǎo)各教育集團(tuán)規(guī)范、融合、可持續(xù)發(fā)展。

基于新的集團(tuán)化辦學(xué)模式，區(qū)教育行政部門采用“雙維度考核”機(jī)制，分別從“集團(tuán)”和“成員?！眱蓚€(gè)維度進(jìn)行綜合考評(píng)，既查看集團(tuán)管理成效，也檢閱各成員校辦學(xué)成效。兩項(xiàng)考核結(jié)果各自乘以一定系數(shù)后再相加，最終得出整個(gè)集團(tuán)的綜合考評(píng)結(jié)果。為切實(shí)增強(qiáng)每個(gè)集團(tuán)的向心力和凝聚力，讓所有成員校，所有管理人員和教師都能同擔(dān)當(dāng)、共進(jìn)退，教育行政部門確立了“一體化評(píng)價(jià)”導(dǎo)向，規(guī)定每個(gè)集團(tuán)只要有任何一所成員?？鄯掷塾?jì)達(dá)到一定程度，或有“一票否決”扣分項(xiàng)目，整個(gè)集團(tuán)綜合考評(píng)都將受到明顯影響。采取如此緊密掛鉤的考核方案，目的是激發(fā)集團(tuán)內(nèi)各成員校的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和協(xié)作性，更加突出重點(diǎn)工作推進(jìn)，更加注重實(shí)質(zhì)性交流與內(nèi)涵性合作，更加愿意將自身的優(yōu)質(zhì)資源、辦學(xué)特色等放大并輻射、惠及全員，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)學(xué)校逐步均衡，并最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)區(qū)域教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

二、姑蘇區(qū)集團(tuán)化辦學(xué)的經(jīng)驗(yàn)與啟示

隨著全域集團(tuán)化辦學(xué)的深入推進(jìn)，姑蘇區(qū)基礎(chǔ)教育的發(fā)展更富活力、更有溫度、更顯公平。首先是集團(tuán)面貌上的煥然一新。各教育集團(tuán)在總校長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，凝聚文化認(rèn)同、重塑組織架構(gòu)、完善內(nèi)部運(yùn)行、優(yōu)化隊(duì)伍建設(shè)，向著真正意義上的抱團(tuán)發(fā)展、集群提升邁進(jìn)。其次是教育管理上的張弛有度。區(qū)教育行政部門的職能定位更加精準(zhǔn)，工作重心轉(zhuǎn)移到對(duì)教育工作的激勵(lì)、服務(wù)和保障上，騰出更多精力夯實(shí)辦學(xué)行為規(guī)范，強(qiáng)化事中事后監(jiān)管，教育治理的現(xiàn)代化能力和水平明顯提升。通過創(chuàng)新實(shí)踐，姑蘇教育也得到了5點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)與啟示。

1.在集團(tuán)組建上，文化共生比行政推動(dòng)更有生命力。

之前的集團(tuán)化辦學(xué)全靠行政推動(dòng)，一所名校加若干學(xué)校組合，以名校為龍頭，實(shí)行理念、教學(xué)、科研、技術(shù)、評(píng)價(jià)等各方面的統(tǒng)一管理。但現(xiàn)實(shí)情況是，有些集團(tuán)的學(xué)校之間，主觀上缺乏統(tǒng)一的辦學(xué)思想，客觀上缺少理論支撐，集團(tuán)凝聚力不高，甚至還存在內(nèi)部不良競(jìng)爭(zhēng)，不利于學(xué)校發(fā)展的現(xiàn)象。姑蘇區(qū)教育行政部門充分利用區(qū)教育文化深厚、百年老校眾多的優(yōu)勢(shì)，全面梳理學(xué)校文化建設(shè)成果，積極倡導(dǎo)文化共生發(fā)展理念，用相通的文化聚攏相似的學(xué)校，促成以各種文化為核心的學(xué)校主動(dòng)抱團(tuán)，以共同的理念生發(fā)共進(jìn)的意愿，形成強(qiáng)大的向心力，從而更好地推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展。

如平江教育集團(tuán)，其由3所百年老校和1所一脈相承的分校組成，都位于古城文化核心區(qū)，各校的文化內(nèi)涵本身就具有相通性。為此，集團(tuán)提取平江實(shí)驗(yàn)學(xué)?！暗聺?rùn)文光”理念，大儒中心小學(xué)?！叭逖挪┘{”主張，桃塢中心小學(xué)?！爸恋律卸Y”校訓(xùn)，平江實(shí)驗(yàn)學(xué)校分?！懊鞯轮辽啤碧厣任幕?，吸收當(dāng)代教育理念，提出“大成教育，潤(rùn)澤一生”的辦學(xué)理念和文化主張，并成為集團(tuán)文化的標(biāo)志。全體教職工依據(jù)核心文化合力前進(jìn)，“蘇式學(xué)?！庇朔妒皆诿恳凰蓡T校生根、生長(zhǎng)。再如至德教育集團(tuán)，幾所學(xué)校原本散落在胥江兩岸，各自為政，在行政部門多方引導(dǎo)下，各校重拾胥江片區(qū)本為至德鄉(xiāng)的歷史，再研泰伯三讓天下的精神，最終以“至德”文化牽線聚合，發(fā)展出“至德向上， 唯善唯學(xué)”的集團(tuán)文化內(nèi)涵，形成“文化互融、課程同行、資源統(tǒng)整、共享創(chuàng)新”的發(fā)展策略，書寫出老城郊教育的新篇章。

2.在教育管理上，合理賦權(quán)比事無巨細(xì)更有源動(dòng)力。

有效管理、高效運(yùn)行，一直是姑蘇區(qū)打造教育集團(tuán)的愿景。之前區(qū)教育行政部門對(duì)集團(tuán)管理事無巨細(xì)、滿懷期待，但結(jié)果卻始終不盡如人意。寬松型集團(tuán)氛圍雖然和諧，但缺少一定的剛性約束，合作的內(nèi)驅(qū)力不足，校際差距縮小緩慢;緊密型團(tuán)體執(zhí)行雖然有力，但管理規(guī)模擴(kuò)大造成層級(jí)過多，追求標(biāo)準(zhǔn)化又易陷入發(fā)展同質(zhì)化，不擔(dān)任法人的管理者積極性也存在弱化的傾向。為此，行政部門果斷跳出管理誤區(qū)，用兩份清單合理賦權(quán)、定向賦能，全面擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)辦學(xué)、人事、經(jīng)費(fèi)、建設(shè)等自主權(quán)，全面破解集團(tuán)管理越位、缺位、錯(cuò)位、不到位等問題，全面形成集團(tuán)與成員校自我約束、自我發(fā)展機(jī)制，有效促進(jìn)各集團(tuán)現(xiàn)代化辦學(xué)能力與治理水平提升。

如滄浪教育集團(tuán)，管理層以兩份清單為指導(dǎo)，全面優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)。集團(tuán)設(shè)立辦公室、德育引導(dǎo)部、教師發(fā)展部、課程教學(xué)部、后勤服務(wù)部5個(gè)部門，部長(zhǎng)均由各成員校校長(zhǎng)兼任。每位校長(zhǎng)都是條塊結(jié)合全面管理，除發(fā)展好自己的學(xué)校外，還要負(fù)責(zé)好整個(gè)集團(tuán)核心塊面上的工作?？茖W(xué)的分工、合理的權(quán)責(zé)，不但提升了工作效能，而且培養(yǎng)了每位管理人員的決策力和責(zé)任感。再如善耕教育集團(tuán)，管理層首先進(jìn)行組織架構(gòu)變革，形成“一室四部三中心”矩陣式管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理的重心下移與結(jié)構(gòu)開放。其次從常規(guī)管理、師生成長(zhǎng)、后勤保障、風(fēng)險(xiǎn)防控等角度，出臺(tái)集團(tuán)“三重一大”制度、績(jī)效考核制度、大教研制度、大型活動(dòng)組織工作流程、課程資源共享等近30項(xiàng)制度，自創(chuàng)出一套“統(tǒng)籌協(xié)同·授權(quán)分布·系統(tǒng)賦能”的集團(tuán)治理方式。

3.在工作開展上，一體聯(lián)動(dòng)比各自奮斗更有效能。

姑蘇區(qū)內(nèi)老校眾多，各所學(xué)校在管理和運(yùn)行上，都有各自長(zhǎng)期積累的有效經(jīng)驗(yàn)，無法復(fù)制的校內(nèi)外資源，量身打造的智慧手段，這些都是寶貴的優(yōu)質(zhì)教育資源。這些資源如果僅是小范圍運(yùn)用、小部分人受益，效能有限。教育集團(tuán)的成立，可以讓各種高品質(zhì)的教育資源、高水平的管理手段、高質(zhì)量的教育活動(dòng)，服務(wù)到每一所學(xué)校，發(fā)展到每一個(gè)個(gè)體，發(fā)揮出最大的輻射效能。雖然集團(tuán)內(nèi)的學(xué)校辦學(xué)基礎(chǔ)不一、發(fā)展程度各異，不可能樣樣工作照搬照套，但只要在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上深化協(xié)作，在重點(diǎn)活動(dòng)上突出聯(lián)動(dòng)，就能促使集團(tuán)內(nèi)的所有學(xué)校齊頭并起、齊步發(fā)展。

如金閶教育集團(tuán)，正是通過核心學(xué)校持續(xù)擴(kuò)大自身品牌、管理、課程、資源、教師等優(yōu)質(zhì)資源的輻射作用，才全方位帶動(dòng)了各成員校的整體建設(shè)及管理水平的迅速提升。集團(tuán)內(nèi)德育、教研、科研等各項(xiàng)重點(diǎn)活動(dòng)，均通過前期集中討論達(dá)成共識(shí)，后期因地制宜整體推進(jìn)，形成“一套方案多個(gè)流程”“同一時(shí)間多點(diǎn)推進(jìn)”的校際聯(lián)動(dòng)局面，各所成員校的辦學(xué)質(zhì)量均獲顯著提升。再如吳門教育集團(tuán)，已實(shí)現(xiàn)“教學(xué)七認(rèn)真”集團(tuán)化過程管理，4所成員校統(tǒng)一“七認(rèn)真”檢查頻次、內(nèi)容及所有量表，以此帶動(dòng)學(xué)科發(fā)展和教學(xué)改革一體共進(jìn)。集團(tuán)已建立基本完善的質(zhì)量管理聯(lián)動(dòng)機(jī)制，每學(xué)期定期組織學(xué)生進(jìn)行學(xué)業(yè)質(zhì)量監(jiān)測(cè)，統(tǒng)一命題、閱卷、分析、反饋，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量監(jiān)測(cè)一體化。依據(jù)翔實(shí)的大數(shù)據(jù)信息，集團(tuán)對(duì)各校學(xué)情、教情進(jìn)行深入分析，形成有集團(tuán)特色的質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，有力促進(jìn)所有成員校教育教學(xué)質(zhì)量整體提升。

4.在人才培養(yǎng)上，共建共享比單向輸出更有持續(xù)力。

做好集團(tuán)化辦學(xué)，優(yōu)質(zhì)學(xué)校人才輸送非常重要，但一味從核心校輸出行政人員和骨干教師，很容易陷入人才稀釋的困境，這也是前期集團(tuán)核心校校長(zhǎng)普遍的心病。區(qū)教育行政部門通過賦權(quán)賦能、考評(píng)跟進(jìn)，著力把集團(tuán)推向人才資源共建共享的康莊大道。無論是清單還是考核細(xì)則，都在引導(dǎo)和督促各集團(tuán)建立并完善自我造血機(jī)制。不管是優(yōu)質(zhì)資源還是優(yōu)秀教師，都必須打上集團(tuán)標(biāo)簽，展現(xiàn)集團(tuán)屬性。集團(tuán)中層及其他干部必須競(jìng)聘上崗，中層干部與教師實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配。只有共建共享，才能提升每校每人的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)集團(tuán)意識(shí)，讓發(fā)展更有持續(xù)力。

如平直教育集團(tuán)，已成立集團(tuán)教育人才資源庫，打破教師流動(dòng)壁壘，讓教師流動(dòng)成為集團(tuán)教育教學(xué)質(zhì)量提升的一大驅(qū)動(dòng)點(diǎn)。集團(tuán)啟動(dòng)領(lǐng)雁計(jì)劃及名師走課制，為骨干教師作出示范、指導(dǎo)，加速專業(yè)成長(zhǎng)。借助青藍(lán)結(jié)對(duì)平臺(tái)，各校健全青年教師成長(zhǎng)檔案、成熟路徑，推動(dòng)更多青年教師迅速成長(zhǎng)為獨(dú)當(dāng)一面的教育教學(xué)重要力量。再如虎丘教育集團(tuán)，課堂教學(xué)互動(dòng)共享已成為常態(tài)，優(yōu)秀教師集中在一起，集體備課、磨課、研究試題、設(shè)計(jì)活動(dòng)，生成的集體智慧在全集團(tuán)共享共用。課題研究對(duì)象也從學(xué)校上升至集團(tuán)，各成員校根據(jù)課題研究進(jìn)展，定期舉辦專題沙龍，邀請(qǐng)專家現(xiàn)場(chǎng)答疑解惑，廣開言路，集思廣益，深入開展專業(yè)研究，用科研人才的拔節(jié)生長(zhǎng)助力教學(xué)質(zhì)量的有效提升，達(dá)到“虎丘一脈 花開四方”的效果。

5.在取舍抉擇上，帶一批人比辦一所校更有貢獻(xiàn)力。

集團(tuán)總校長(zhǎng)不做任何學(xué)校法人，這是姑蘇區(qū)集團(tuán)化辦學(xué)改革的關(guān)鍵一筆。校長(zhǎng)是一所學(xué)校的靈魂，校長(zhǎng)的優(yōu)秀程度，決定學(xué)校的發(fā)展高度。讓十位極富教育思想，極有辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才離開管理一線，再提拔更多年輕干部上來，自然是為了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。在實(shí)際運(yùn)行過程中，集團(tuán)總校長(zhǎng)們雖然不具體實(shí)施學(xué)校管理，但是他們一直在實(shí)打?qū)嵉匾I(lǐng)，甚至手把手地指導(dǎo)更年輕的管理者。教育是一項(xiàng)長(zhǎng)期的事業(yè)，如果能帶出一批好中層、好校長(zhǎng)，其價(jià)值必然超過辦出一所好學(xué)校。總校長(zhǎng)看上去不在管理一線，沒有事務(wù)性工作，實(shí)際上作用已經(jīng)超越了一線。

如吳門教育集團(tuán)，依靠總校長(zhǎng)劉瑋的指導(dǎo)，幾位新任校長(zhǎng)在管理崗位上快速拔節(jié)成長(zhǎng)，不僅自身的教育視野、發(fā)展理念、管理水平大幅度提升，幾所學(xué)校的內(nèi)涵與質(zhì)量也獲得顯著提高。如平江教育集團(tuán)，總校長(zhǎng)金一民充分站位集團(tuán)全局，全面優(yōu)化師資整體調(diào)配，一方面主動(dòng)溝通，協(xié)調(diào)核心校優(yōu)勢(shì)學(xué)科骨干輸出，改善薄弱學(xué)校教師結(jié)構(gòu)，一方面主動(dòng)承擔(dān)多個(gè)學(xué)校教師培養(yǎng)任務(wù)，以工作室建設(shè)總攬集團(tuán)骨干教師培養(yǎng)。如善耕教育集團(tuán)，總校長(zhǎng)張苾菁為集團(tuán)統(tǒng)領(lǐng)課程文化設(shè)計(jì)，確立課程哲學(xué)、創(chuàng)生課程理念，讓集團(tuán)所有成員校同步邁上高質(zhì)量發(fā)展新起點(diǎn)。如虎丘教育集團(tuán)，在總校長(zhǎng)杜堅(jiān)民的帶領(lǐng)下，集團(tuán)以制度創(chuàng)新提升教學(xué)質(zhì)量，以協(xié)同研究豐厚教學(xué)過程，以打造平臺(tái)暢通反饋渠道，集團(tuán)發(fā)展進(jìn)入快車道。如至德教育集團(tuán)，總校長(zhǎng)楊建英以資源建設(shè)為抓手，將各校教育教學(xué)資源進(jìn)行項(xiàng)目化整合，同時(shí)多方開拓、引進(jìn)渠道，推動(dòng)集團(tuán)進(jìn)行資源支撐下的課程體系建構(gòu)和智慧課堂模式探索，促進(jìn)了集團(tuán)良性發(fā)展……可以說，這些總校長(zhǎng)都在為姑蘇教育的未來積蓄力量，努力把更多學(xué)校和教師先帶入高原，再帶上高峰。只要姑蘇教育能不斷涌現(xiàn)更多名教師、名校長(zhǎng)，就能成功邁進(jìn)高質(zhì)量均衡發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)教育強(qiáng)區(qū)的美好愿景。

三、姑蘇區(qū)集團(tuán)化辦學(xué)推進(jìn)的再思考

教育領(lǐng)域的綜合改革，都是被問題倒逼出來的，也必將在問題解決中不斷深化。對(duì)此，區(qū)教育行政部門的認(rèn)識(shí)非常清醒，改革從來不會(huì)一蹴而就，更不可能一勞永逸。姑蘇教育用改革的辦法解決了集團(tuán)化辦學(xué)過程中的一系列老問題，同時(shí)也在日常調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了一些新問題。有問題，自然要朝著問題解決繼續(xù)推進(jìn)，繼續(xù)探索和思考。

1.權(quán)責(zé)的清晰需要久久為功。

職權(quán)清單和權(quán)限清單的制定，對(duì)探索教育集團(tuán)的現(xiàn)代化治理來說，是邁出了至關(guān)重要的一大步。但就明確集團(tuán)和成員校關(guān)系、清晰總校長(zhǎng)與成員校校長(zhǎng)權(quán)責(zé)來說，還只是云開霧散的一小步、是撥云見日的第一步。盡管區(qū)教育行政部門在斟酌清單內(nèi)容時(shí)，已經(jīng)做了充分研究、全面思考，初步形成了科學(xué)合理的分類層級(jí)。但在具體工作中，由于教育事業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)性和不確定性，清單內(nèi)容無法覆蓋方方面面，難免會(huì)出現(xiàn)這個(gè)應(yīng)該誰做主，那個(gè)應(yīng)該讓誰做等新難題。

日常調(diào)研中，有的認(rèn)為總校長(zhǎng)在職權(quán)使用上比較拘謹(jǐn)，有些問題的處理難分條線，管理和協(xié)調(diào)不流暢，一旦成員校校長(zhǎng)大局意識(shí)不強(qiáng)，總校長(zhǎng)難以統(tǒng)籌相關(guān)工作，容易產(chǎn)生工作的擱置或職能的僭越。有的認(rèn)為成員校校長(zhǎng)工作強(qiáng)度過大，既要負(fù)責(zé)一個(gè)學(xué)校的日常管理，又要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的條線工作，同時(shí)作為法人來說，其自身與學(xué)校發(fā)展有更高的利益相關(guān)性，條線工作難免會(huì)用力不均，不利于集團(tuán)整體發(fā)展。可見，清單的制定需要根據(jù)實(shí)際情況不斷完善，權(quán)責(zé)的界定也必然要隨著時(shí)間推移才能更加清晰。

2.經(jīng)費(fèi)的支出需要不斷平衡。

集團(tuán)發(fā)展同樣需要經(jīng)費(fèi)支持，總校長(zhǎng)能力再強(qiáng)，也不可能空手套來各種資源，徒手打造各類活動(dòng)。目前集團(tuán)經(jīng)費(fèi)主要由所有成員校各拿出15%的生均公用經(jīng)費(fèi)統(tǒng)籌而成，用于集團(tuán)建設(shè)和工作開展。這對(duì)一些規(guī)模較小的學(xué)校來說，確實(shí)增加了資金使用壓力。雖然看上去比例相同，可由于小學(xué)校原本學(xué)生總數(shù)較低，去掉15%以后經(jīng)費(fèi)立刻捉襟見肘。盡管制度上已經(jīng)作出規(guī)定，小規(guī)模學(xué)?？梢缘玫郊瘓F(tuán)經(jīng)費(fèi)使用的傾斜，但有些發(fā)展性支出還是明顯受到了擠壓。

集團(tuán)經(jīng)費(fèi)的最佳來源當(dāng)然是另辟專項(xiàng)資金，然而像姑蘇區(qū)這樣的老城區(qū)，本身就是在精打細(xì)算過緊日子，短期實(shí)現(xiàn)財(cái)政再投入的可能性不大，還是要從自身解決。統(tǒng)籌比例的確定是經(jīng)過初步測(cè)算的，后續(xù)可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，不做一刀切，努力平衡好各所學(xué)校的資金壓力。同時(shí)集團(tuán)層面也要研究制定針對(duì)性舉措，切實(shí)保障集團(tuán)內(nèi)各校的正常運(yùn)行、均衡發(fā)展。

3.集團(tuán)的屬性需要制度保障。

隨著集團(tuán)化的有效運(yùn)行，優(yōu)質(zhì)資源在集團(tuán)內(nèi)共享已經(jīng)成為一種共識(shí)，但是要達(dá)到常態(tài)化程度，還有很長(zhǎng)的路要走。一個(gè)集團(tuán)內(nèi)，這個(gè)學(xué)校的英語特色課程源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，那個(gè)學(xué)校的數(shù)學(xué)特色課程根深葉茂，相互開展幾次研討可以，一月一次定期交流也沒問題，但從學(xué)科建設(shè)的高度來看，還不夠。這個(gè)學(xué)校有足球金牌教練，訓(xùn)練搞得有聲有色，那個(gè)學(xué)校有合唱團(tuán)，在市里也小有名氣，彼此指導(dǎo)一下可以，短期互動(dòng)也沒問題，但站在學(xué)生發(fā)展的角度來看，也不夠。

真正將學(xué)校人變成集團(tuán)人，將學(xué)校資源變成集團(tuán)資源，還需要制度上的再創(chuàng)新。讓更優(yōu)秀的教師每周都能到每所學(xué)校去上課，讓每所學(xué)校的專業(yè)課程都能由更專業(yè)的教師來指導(dǎo)，讓每個(gè)有興趣、有特長(zhǎng)的學(xué)生都能得到更好的成長(zhǎng)支持，這些都需要來一場(chǎng)從人事關(guān)系到組織結(jié)構(gòu)再到管理體系的再變革、再突破。

4.考核與激勵(lì)需要不斷完善。

雙維度考核的初衷是督促集團(tuán)和成員校共同發(fā)展，既要確立集團(tuán)的中心地位，也不讓任何一所學(xué)校掉隊(duì)。但由于人手沒有增加，而且現(xiàn)行體制下也無法增加，這使得集團(tuán)中層，甚至基層的負(fù)擔(dān)有所加重。各成員校的中層行政既有學(xué)校條線的管理，又分領(lǐng)集團(tuán)點(diǎn)面上的任務(wù)，工作比較忙亂。如科研方面，集團(tuán)立項(xiàng)了高級(jí)別的主課題，各成員校自然要認(rèn)領(lǐng)子課題。但成員校作為一個(gè)獨(dú)立單位，還要再申報(bào)自己的課題，對(duì)科研實(shí)力不強(qiáng)的學(xué)校來說，精力有點(diǎn)不夠用。再如教研方面，集團(tuán)開展了全員參與的、定期的、系統(tǒng)的、高質(zhì)量的大教研。但成員校自身也有校本教研的考核任務(wù)，也要自成一體，再加上區(qū)級(jí)活動(dòng)，對(duì)于小規(guī)模學(xué)校來說，教師的身影顯得有些奔忙。

解決上述問題，一方面要提升所有成員的角色適應(yīng)性和事務(wù)整合力，另一方面也要不斷完善考核機(jī)制，既要防止拿來主義抬頭，又要保持加減適度，保障學(xué)校發(fā)展。對(duì)于在集團(tuán)發(fā)展中作出突出貢獻(xiàn)的干部和教師，可以給出適當(dāng)?shù)膶ｍ?xiàng)表彰與獎(jiǎng)勵(lì)，樹立榜樣爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，建立更大的歸屬感和獲得感，助力集團(tuán)持續(xù)向前發(fā)展。

作為拓展優(yōu)質(zhì)教育資源，推進(jìn)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展，保障義務(wù)教育公平性的重要舉措，集團(tuán)化辦學(xué)探索依然任重道遠(yuǎn)。未來，姑蘇區(qū)仍將不遺余力地繼續(xù)深化探索和實(shí)踐，力爭(zhēng)讓每一所學(xué)校都優(yōu)質(zhì)發(fā)展、每一名教師都成就事業(yè)、每一個(gè)學(xué)生都發(fā)光出彩。姑蘇區(qū)將朝著構(gòu)建全新教育文化生態(tài)邁進(jìn)，把集團(tuán)化辦學(xué)打造成姑蘇區(qū)的一張亮麗名片，為辦好人民滿意的教育，彰顯姑蘇教育人的使命擔(dān)當(dāng)！

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