迪士尼：不斷納新成就帝國

如果一家企業(yè)實(shí)力雄厚，但有些跟不上時代潮流，也就是有些“老”了，怎么辦？沒人甘心被淘汰掉，其中一個可能的途徑就是并購那些新鮮的、更有活力的中小型企業(yè)，讓它們成為自己的一部分，甚至取代原來的核心業(yè)務(wù)，從而刷新自己。這種“并購刷新”策略可以在很多大企業(yè)的歷史上看到，然而，與其他并購一樣，它的成功率也不高，雅虎就失敗得非常徹底。不過，有一家企業(yè)做得很好，它就是美國的迪士尼公司。通過一連串并購，它一次次地?cái)[脫了危機(jī)，成為近20 年來世界上最大、最成功的娛樂帝國。

本文將評估與分析迪士尼所做的并購，與其他企業(yè)如雅虎所做的并購進(jìn)行比較，以更寬廣的視角甄別真正關(guān)鍵的原則與要素。雅虎作為早期最有影響力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，市值最高時達(dá)到1300 億美元，然而很快就進(jìn)入下滑軌道，轉(zhuǎn)而尋求通過并購來重建輝煌，特別是在瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）擔(dān)任CEO 期間（2012 年——2016 年）。有統(tǒng)計(jì)指出，雅虎歷史上共進(jìn)行了114 次并購，單在梅耶爾治下就進(jìn)行了49 次，總共耗資在百億美元以上，但幾乎數(shù)不出哪一次并購給雅虎帶來了顯著的貢獻(xiàn)。

清晰的戰(zhàn)略

雅虎的并購之所以失敗，與其自身的戰(zhàn)略迷失有著直接的關(guān)系。雅虎具有很強(qiáng)的媒體“基因”，楊致遠(yuǎn)曾說：“如果我們是個軟件工具公司，就會被微軟擠垮，如果我們是一個出版物，就像《時代》雜志一樣有一批忠實(shí)的讀者，那么就會長期發(fā)展下去。”因此，雅虎長期堅(jiān)持以手工編輯目錄的方式來把控內(nèi)容，吸引互聯(lián)網(wǎng)用戶。然而，這種“內(nèi)容+搜索”的模式在谷歌“單純搜索”模式?jīng)_擊下變得越來越笨拙，難以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和用戶的需求。但是很遺憾，雅虎一直找不準(zhǔn)新的戰(zhàn)略定位。于是，我們就看到雅虎的CEO頻頻更換，僅2011年就換了3個，楊致遠(yuǎn)復(fù)出也無濟(jì)于事。在這樣的背景下，即使收購了大量各式各樣的公司，但從未有效地整合在一起，只是“買過來”，然后在自然的（市場競爭）和人為的（創(chuàng)始人離開）消耗中失去價值。這就涉及一個概念——戰(zhàn)略匹配性（Strategic Fit）。它要求企業(yè)在并購之前最好有一個清晰有力的戰(zhàn)略，而并購是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的組成部分，承擔(dān)著特定的戰(zhàn)略使命，如進(jìn)入某個市場，加強(qiáng)某個流程環(huán)節(jié)、技術(shù)短板等。戰(zhàn)略的價值是為風(fēng)險高、不確定性強(qiáng)的并購之旅注入“確定性”，帶來明確的方向和目標(biāo)。明明白白的并購肯定比盲目并購成功概率高得多。

其實(shí)，迪士尼也犯過類似錯誤。在互聯(lián)網(wǎng)最熱時期，迪士尼收購搜索引擎公司Infoseek，并投入10 億美元打造門戶網(wǎng)站Go.com，準(zhǔn)備與谷歌和AOL（美國在線）搶市場，但很快互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，網(wǎng)站也就被關(guān)閉了，因?yàn)榈鲜磕岚l(fā)現(xiàn)要投入的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來的預(yù)想。這樣的并購行動不得不說是盲目的、趕時髦的，而不是在頭腦清醒下采取的戰(zhàn)略行動。相對來說，收購皮克斯、漫威、盧卡斯的戰(zhàn)略訴求很明確，就是要推出更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容產(chǎn)品，借助高科技與顧客連接，以及促進(jìn)迪士尼在全球市場的發(fā)展，這與CEO 艾格提出的“內(nèi)容、科技、全球化”戰(zhàn)略完美匹配。

協(xié)同互補(bǔ)

人們常常用婚姻來描述并購，而婚姻的幸福顯然需要雙方的共同努力。但有意思的是，很多時候并購企業(yè)忽略了這一點(diǎn)，一味地從“我”的角度考慮可以通過并購得到什么，卻很少考慮“我”應(yīng)該貢獻(xiàn)什么，以及如何尊重、保護(hù)對方，讓對方保持特色，發(fā)揮潛力。而恰恰后一點(diǎn)，常常是并購（婚姻）能否成功的關(guān)鍵。這也才是“1+1＞2”協(xié)同效應(yīng)的本義。

如果并購方?jīng)]有做出足夠的貢獻(xiàn)，沒有給予被并購方足夠的尊重，在后者看來，并購就很像“掠奪、占據(jù)、侵略”。在這樣的印象下，被并購方是否會愿意全情投入、做出自己的貢獻(xiàn)呢？以人之常情理解，很困難！這就是上汽收購韓國雙龍后，雙方鬧得不可開交的主要原因。其他并購中的沖突，也是如此。由此可以推演出：并購企業(yè)實(shí)力越雄厚，能夠?yàn)楸徊①徠髽I(yè)帶來的幫助越大，并購自然越容易成功。

從迪士尼的案例來看，它曾經(jīng)嘗試發(fā)展游戲部門，也做了不少并購，如Living Mobile、Playdom、Tapulous 等，但迪士尼在游戲領(lǐng)域的積累有限，所以面對激烈的競爭，心生退意，2016 年宣布停止自主游戲研發(fā)。相比較而言，在影視制作和發(fā)行上，迪士尼的實(shí)力太強(qiáng)大了。與皮克斯、漫威這樣的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容提供商合作，無論是成功概率還是商業(yè)化水平，都是非?？捎^的。皮克斯之所以愿意委身于迪士尼，也正是看中了迪士尼這些長處。喬布斯曾對皮克斯聯(lián)合創(chuàng)始人艾德·卡特姆（Ed Catmull）和首席創(chuàng)意官約翰·拉塞特（John Lasseter）說，迪士尼能為皮克斯帶來很多東西，包括營銷和發(fā)行的幫助、一個更大更堅(jiān)實(shí)的平臺。他表示：“現(xiàn)在來看，皮克斯只是一艘游艇。但通過合并，我們就像登上了一艘巨大的遠(yuǎn)洋客輪，我們就能夠經(jīng)受住大風(fēng)大浪和惡劣天氣的沖擊?！?/p>

對于大公司收購小公司來說，平臺嵌入式整合應(yīng)該是較好的選擇。這種模式一方面意味著要發(fā)揮平臺強(qiáng)有力的支撐，彌補(bǔ)被并購企業(yè)的短板，另一方面則要清楚被并購企業(yè)的優(yōu)勢是什么，給予足夠的空間，允許其發(fā)揮。對于電影這樣的創(chuàng)意行業(yè)，后一點(diǎn)尤其重要，因?yàn)樽钣袃r值的部分就是人們的頭腦——他們的創(chuàng)意與激情。

很遺憾，雅虎在一系列并購中，既沒有發(fā)揮平臺的作用，也沒有讓被并購企業(yè)的力量有用武之地。而在迪士尼，艾格樹立了很好的典范。2006 年收購皮克斯之后，他不僅尊重和保護(hù)皮克斯，還邀請卡特姆和拉塞特領(lǐng)導(dǎo)迪士尼動畫工作室，實(shí)際上相當(dāng)于同時掌管皮克斯和迪士尼這兩個動畫部門。結(jié)果效果頗佳，不僅皮克斯持續(xù)推出佳品，如《頭腦特工隊(duì)》《尋夢環(huán)游記》，還幫助迪士尼動畫工作室持續(xù)推出《無敵破壞王》《冰雪奇緣》《瘋狂動物城》等優(yōu)秀影片。

價值與成功條件

迪士尼的成功說明了通過并購來刷新的可能性與價值，雅虎案例則表明了它的風(fēng)險。不僅如此，即便迪士尼如此成功，我們認(rèn)為它依然面臨著問題。

并購刷新策略是一種非常有價值且具有普遍意義的戰(zhàn)略選擇。理解這一點(diǎn)，要從兩個層面來看。首先是企業(yè)層面。所有企業(yè)都受制于周期規(guī)律，一般包括萌芽期、成長期、成熟期、衰退期，形似S 型曲線，換言之，企業(yè)發(fā)展到一定程度，就不得不面對衰退的命運(yùn)。而為了打破這種命運(yùn)，就要探索、創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)，希望再起一條新的S 型曲線——一般稱為“二次創(chuàng)業(yè)”（其實(shí)還會有三次創(chuàng)業(yè)、四次創(chuàng)業(yè)）。但這很不容易，因?yàn)樘剿鳌?chuàng)新和實(shí)驗(yàn)可能會失敗，原因可能來自外部，如競爭激烈、顧客不認(rèn)同，也可能來自內(nèi)部，主要與企業(yè)的慣性、能力局限有關(guān)。而無論是哪方面的原因，運(yùn)用并購刷新策略都可在一定程度上予以化解。比如，收購一個初步通過市場驗(yàn)證的企業(yè)，而它也發(fā)展出了與并購企業(yè)不同的慣例和能力。在這樣的情況下，并購既會提高被并購企業(yè)的成功可能，又可豐富和更新并購企業(yè)的組織慣例和能力，有利于打破路徑鎖定造成的桎梏。

然后是企業(yè)與環(huán)境的互動層面。近些年，環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜與動態(tài)，企業(yè)也相應(yīng)地變得越來越無助和脆弱。一方面，環(huán)境的復(fù)雜化會造成很多對企業(yè)來說陌生的“小生境”，在其中，一些變化醞釀、發(fā)生、發(fā)展，從而產(chǎn)生顛覆性的創(chuàng)新與企業(yè)。這種環(huán)境上的疏離是很多顛覆性創(chuàng)新在其存在很長時間里不被人們“看見”（也看不懂）的重要原因。另一方面，環(huán)境變化速度比變化本身更讓企業(yè)頭疼，它意味著留給企業(yè)的反應(yīng)時間被壓縮得很短，自主探索和試錯的時間也隨之減少，企業(yè)變得更茫然。

并購有很多類型，本文探討的并購刷新策略是很少論及的類型——“年老的”企業(yè)收購“年輕的”企業(yè)，目的是讓自己變得更年輕、更有活力。理論容易理解，實(shí)踐取得成功并不容易。從迪士尼案例及其與雅虎案例的對比中，我們得到很多啟示，建議企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注如下方面：被并購企業(yè)的商業(yè)化價值已被驗(yàn)證，而不是虛無縹緲的；雙方業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)；一方所欠缺，恰是另一方所長，互補(bǔ)性確鑿；市場需求明確可預(yù)測；并購企業(yè)可給予的財(cái)務(wù)和管理支持有足夠深度；雙方對未來戰(zhàn)略意圖的認(rèn)知一致。這些要素涉及被并購企業(yè)、并購企業(yè)，以及雙方的匹配性——戰(zhàn)略匹配性與組織匹配性，不過，其中大多數(shù)都不是傳統(tǒng)并購盡職調(diào)查的重點(diǎn)，甚至很少涉及——這恐怕正是很多并購失敗的重要原因。

這些要素可以讓企業(yè)更全面地關(guān)注并購，而不只是將聚光燈打在被并購企業(yè)身上，以及財(cái)務(wù)、法律的內(nèi)容上。雖然漫威很有潛力，但如果是別的電影公司，比如索尼，收購它是否也能取得類似成功呢？恐怕很難！

不利之處

沒有一種策略是完美的，即使是那些非常成功的策略。因?yàn)殡S著時間推移，它們會逐漸暴露出短處，也會激發(fā)削減其效用的其他力量。如前文所說，迪士尼近幾年如此成功，遠(yuǎn)超其他電影公司，但還是有人跳出來“砸場子”，而且不是一般人，是馬丁·斯科塞斯（Martin Scorsese），美國電影界的殿堂級人物，被稱為“電影社會學(xué)家”，《出租車司機(jī)》《憤怒的公?！贰督]島》等經(jīng)典影片的導(dǎo)演。2019 年10 月接受采訪時，他隱晦地批評了大受歡迎的漫威電影，聲稱“它們在我看來似乎和主題公園更為接近，而非我這一生所熟知和熱愛的電影”。2019 年11 月，他在《紐約時報(bào)》上撰文，直接點(diǎn)出漫威的名字，并評價說：“很多在我看來定義電影的元素在漫威電影中都能找到，但它們沒有‘啟示’，沒有懸疑，沒有真正的情感上的危險感，沒有任何風(fēng)險……它們名義上是續(xù)集，但在內(nèi)核上更像是翻拍，電影中的一切都需要片方批準(zhǔn)，不能走到任何另外的方向。這就是當(dāng)代電影系列的本質(zhì)：經(jīng)過市場調(diào)研、觀眾檢驗(yàn)、審查、修改、再審查、再修改，直到它們可以投入消費(fèi)?！彼箍迫沟脑u價在好萊塢和整個電影圈引發(fā)了廣泛的爭議。也許很多人不知道，喬布斯貴為迪士尼的大股東并與艾格關(guān)系良好，但他不止一次告訴艾格說漫威的電影是“垃圾”。無論贊同和反對哪個聲音更大，都給漫威或者類似電影蒙上了一層陰影。迪士尼肯定還會制作很多大片——它一年大概拍10 部電影，但反對它的力量必然會快速壯大，比如風(fēng)格偏暗黑的DC漫畫公司2019 年推出的《小丑》就名利雙收。

其實(shí)，僅僅從經(jīng)濟(jì)學(xué)的消費(fèi)者效用上看，邊際效用遞減規(guī)律也會讓電影觀眾對于大制作的超級英雄片越來越無感。這一切都說明，用并購刷新的方式來破解S 型曲線，這種策略本身也會遇到S 型曲線問題。另一方面，當(dāng)一家企業(yè)喜歡并購的名聲響亮?xí)r，就給外界傳遞了強(qiáng)烈的信號，使得它在并購時就會被索取更高的出價。當(dāng)?shù)鲜磕崤c盧卡斯就盧卡斯影業(yè)進(jìn)行談判時，后者最開始希望看齊皮克斯，當(dāng)無法得到滿足時，仍然要求價格必須高過漫威，最終價格定下來是40.5 億美元，比漫威高了5000 萬美元。收購21 世紀(jì)?？怂箷r，迪士尼最初的報(bào)價是28 美元/股，康卡斯特加入競標(biāo)后，迪士尼的報(bào)價提高到每股38 美元，總價則從524 億美元提高到713 億美元，增加了近200 億美元。這種因?yàn)榧庇诓①彾沟貌①徱鐑r升高的邏輯，在大樣本實(shí)證研究中已經(jīng)得到驗(yàn)證。

另外，并購刷新策略還可能引發(fā)嚴(yán)重的內(nèi)部問題，即當(dāng)企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣用并購來解決問題時，它可能會喪失內(nèi)在的動力與能力。進(jìn)入21 世紀(jì)后，為了解決內(nèi)部創(chuàng)新能力下降問題，寶潔公司CEO雷富禮（A.G.Lafley）引入開放式創(chuàng)新（Open Innovation）理念，以“C&D”（聯(lián)結(jié)與發(fā)展）取代“R&D”（研究與發(fā)展），由外部人員或機(jī)構(gòu)提供，或與他們合作來尋求產(chǎn)品創(chuàng)意，一時間效果頗佳，創(chuàng)新數(shù)量、成功率大幅提高。但是，幾年后弊端開始顯現(xiàn)，內(nèi)部研發(fā)人員越來越懶，習(xí)慣于一碰到問題就尋求外部幫助，而不是自己想辦法解決，甚至為開放而開放，內(nèi)在動力和能力都日益退化，愈發(fā)依賴外部，由此陷入惡性循環(huán)。

最后要指出的是這樣一種可能，當(dāng)一個老企業(yè)收購了很多新企業(yè)之后，最好的結(jié)果是老的變年輕了，但也有可能是新的變老了。畢竟，越來越多的并購會讓整個企業(yè)龐大復(fù)雜，新鮮的人物更容易受到掣肘而喪失創(chuàng)造力、活力。就迪士尼來說，不僅收購的皮克斯、漫威和盧卡斯都充滿活力，連曾經(jīng)沉寂十年的迪士尼動畫也佳作迭出。

但是，如果再仔細(xì)看，我們會發(fā)現(xiàn)續(xù)集越來越多，《鋼鐵俠》后是《鋼鐵俠2》《鋼鐵俠3》，《復(fù)仇者聯(lián)盟》后一直到《復(fù)仇者聯(lián)盟4》，皮克斯已經(jīng)拍到了《玩具總動員4》，雖然水準(zhǔn)很高，但未嘗不是危險的信號。

每個成功的企業(yè)都會“變老”，并購刷新策略是一種有價值的戰(zhàn)略選擇。通過并購年輕的企業(yè)，帶進(jìn)來的不僅是新的產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)意、技術(shù)，還有新鮮的組織與管理的哲學(xué)與理念，從而為成熟的企業(yè)注入活力。迪士尼的優(yōu)異表現(xiàn)就是最好的證明，當(dāng)然雅虎案例則展示了其中蘊(yùn)藏的風(fēng)險，提醒人們在運(yùn)用并購刷新策略時須滿足一系列比較苛刻的條件。此外，光環(huán)之外有陰影、有局限、有邊界，全面認(rèn)知、適度使用，更有助于發(fā)揮它的優(yōu)勢。