企業(yè)實施財務(wù)共享的問題及對策

摘 要：在經(jīng)濟迅速發(fā)展的新階段，傳統(tǒng)的分離式財務(wù)管理模式已不能夠滿足管理需要，在企業(yè)自身發(fā)展訴求和相關(guān)國家政策的雙重推動下，共享型的財務(wù)服務(wù)逐漸產(chǎn)生。財務(wù)共享服務(wù)將過去分離性、網(wǎng)塊狀的管理模式統(tǒng)一整合，結(jié)合財務(wù)共享信息技術(shù)系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)處理的有效融合。論文結(jié)合華為技術(shù)有限公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心時出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)的措施，為其他公司提供參考。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;華為;相關(guān)措施

一、財務(wù)共享相關(guān)概念

財務(wù)共享服務(wù)是把財務(wù)業(yè)務(wù)流程用信息技術(shù)手段處理，從而達到組織結(jié)構(gòu)進一步完善、業(yè)務(wù)處理流程化、財務(wù)工作效率提高、企業(yè)經(jīng)營成本下降并創(chuàng)造更多價值的目的，從整體性角度提供給企業(yè)更全面服務(wù)的共享式管理模式。財務(wù)共享服務(wù)中心是以信息技術(shù)為支撐、以規(guī)范的財務(wù)流程作為基礎(chǔ)，通過對企業(yè)的管理模式和財務(wù)流程進行梳理和重組，集團將基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)據(jù)的處理統(tǒng)一到共享中心處理，不再由分、子公司的財務(wù)部門處理，這就要求集團公司對業(yè)務(wù)進行精細梳理，統(tǒng)一營運流程。財務(wù)共享模式的出現(xiàn)大大減化了繁瑣的流程手續(xù)、提高了財務(wù)管理水平、降低了財務(wù)成本，為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供支持。

二、華為實施財務(wù)共享中心案例介紹

1、華為公司實施財務(wù)共享中心背景

華為技術(shù)有限公司（以下均簡稱“華為公司”）于1988年在中國深圳成立，是全球第一大電信設(shè)備商，也做到了全球領(lǐng)先的通訊基礎(chǔ)設(shè)施終端的供應(yīng)商的地位，目前，企業(yè)有員工19萬人，全球創(chuàng)新中心37個，業(yè)務(wù)遍布了160多個國家。財務(wù)部門承擔(dān)了大量的會計核算等基礎(chǔ)財務(wù)工作，因此無法對公司業(yè)務(wù)進行深入的支持和協(xié)助，所以在戰(zhàn)略推廣層面，如何使核算類重復(fù)性工作得以有效避免、從事更高價值的計劃和戰(zhàn)略工作，成為急需解決的問題。

2、華為財務(wù)共享的財務(wù)流程再造

華為將業(yè)務(wù)流程Owner（所有者）作為交易數(shù)據(jù)質(zhì)量管理第一責(zé)任人，并將賬務(wù)處理從業(yè)務(wù)中剝離出來，建立了垂直管理的賬務(wù)系統(tǒng)，對賬務(wù)管理提出“不為客戶負責(zé)，不為業(yè)務(wù)負責(zé)，不為領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，為真實性負責(zé)”的要求，從而保證賬務(wù)處理的公允性，對業(yè)務(wù)行為產(chǎn)生有效的監(jiān)督和制衡。進一步地，通過對財務(wù)共享進行流程再造，將內(nèi)部控制機制固化到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程，保證財務(wù)管理合規(guī)、高效，從而推動財務(wù)報告數(shù)據(jù)能夠更好地服務(wù)業(yè)務(wù)。

2.1應(yīng)收帳款

現(xiàn)金流是公司的命脈，因此華為的應(yīng)付賬款是圍繞合同、交付和回款進行設(shè)計的。以非競標(biāo)的銷售為例，在銷售部門同客戶洽談后，客戶可在網(wǎng)站自行下單，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)對客戶的經(jīng)營狀況、賬期還款、違規(guī)違法等信用信息進行大數(shù)據(jù)統(tǒng)計，決定是否給予優(yōu)惠或限制，銷售部門結(jié)合反饋結(jié)果與客戶再次溝通。若客戶數(shù)據(jù)沒有在信息平臺中添加或已經(jīng)變更，銷售部門需向財務(wù)共享中心遞交客戶資料，由財務(wù)共享中心在信息平臺中維護。對于逾期未付款的客戶，由財務(wù)共享中心發(fā)出催款函，銷售部門負責(zé)與客戶進一步溝通。

2.2存貨

華為通過ISC變革，把生產(chǎn)、計劃、采購、發(fā)貨、倉儲等部門合并成為“供應(yīng)鏈管理部”，通過集成供應(yīng)鏈管理降低庫存，提高資金周轉(zhuǎn)率和交貨速度。供應(yīng)鏈管理部采取ABC分類法對庫存進行管理，即按價格和重要性的不同，將物資劃分為A、B、C三類，制定不同的庫存控制策略，對具有戰(zhàn)略性的或預(yù)計短缺的A類物資做適當(dāng)儲備，既保證了生產(chǎn)和供給的柔性，又最大程度地降低了存貨成本。2016年，華為利用RFID（射頻識別）技術(shù)，使得存貨的可觀，可視可管理全球存貨仗實相符成為了現(xiàn)實，存貨的賬實一致性從2013年的77%提升到了2017年的99.62%。存貨賬實相符為賬務(wù)處理的準(zhǔn)確性奠定了基礎(chǔ);同時對采購期、付款期以及保管和運輸?shù)膿p耗情況進行分析，幫助供應(yīng)鏈管理部更加科學(xué)合理地控制存貨成本。

2.3固定資產(chǎn)

2017年，華為在全球?qū)嵤┑腞FID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案已經(jīng)涵蓋了52個國家14萬件固定資產(chǎn)。固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移包括公司內(nèi)和公司間調(diào)撥，轉(zhuǎn)出和轉(zhuǎn)入部門（公司）的負責(zé)人均需要對該申請進行審批。固定資產(chǎn)報廢前，申請人應(yīng)確定固定資產(chǎn)無法繼續(xù)使用，或維修后繼續(xù)使用的成本大于重新購置的成本，若產(chǎn)生資產(chǎn)處置收益也需要在申請表內(nèi)如實填寫。在建工程管理的主要內(nèi)容是在建工程轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)。當(dāng)工程項目完工后，項目經(jīng)辦人應(yīng)及時委托專家進行驗收，財務(wù)共享中心核查支持文件，確保在建工程已達到可使用狀態(tài)后進行結(jié)轉(zhuǎn)。

三、華為財務(wù)共享中心存在問題分析

1、加大了員工管理的難度

在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，由于在財務(wù)共享服務(wù)中心之下的財務(wù)工作相對穩(wěn)定，如果對財務(wù)工作人員的婚姻、生育以及子女教育問題處理不當(dāng)，將會對共享中心的工作造成影響。新的財務(wù)共享模式下，核算過程需要全員參與，通過層層審批再到共享中心，這就使得其業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程發(fā)生了改變，但是如果基層財務(wù)工作者初審把關(guān)不嚴格，就容易造成核算數(shù)據(jù)真實性較差等問題，這也會給財務(wù)核算帶來新的挑戰(zhàn)。

2、對權(quán)責(zé)界定和評價提出了更高的要求

共享集中核算之后，基層財務(wù)人員的核算職能得到削弱，也對財務(wù)的管理缺少重視，造成財務(wù)存在問題的發(fā)現(xiàn)滯后。共享人員進行分模塊處理業(yè)務(wù)，不能全面了解業(yè)務(wù)，因此就需要處理好基層財務(wù)以及共享財務(wù)的權(quán)責(zé)問題?？墒怯捎谠械呢攧?wù)評價體系不再適應(yīng)新的財務(wù)共享模式的需要，不能有效約束業(yè)務(wù)部門，對報賬單以及附件的完整和規(guī)范不能很好控制，就容易給核算工作帶來一定的風(fēng)險。

四、華為財務(wù)共享中心優(yōu)化對策

1、在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的步伐

企業(yè)成立財務(wù)共享服務(wù)中心必須和整體發(fā)展戰(zhàn)略籌劃相輔相成，一定要遵循企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略籌劃來進行。所以，成立財務(wù)共享服務(wù)中心要在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進行，做好內(nèi)部控制管理風(fēng)險的工作，只有這樣才有可能爭取得到業(yè)務(wù)部門的支持與配合。

2、繼續(xù)升級以及改造財務(wù)共享服務(wù)中心的流程

業(yè)務(wù)流程是企業(yè)順應(yīng)市場競爭及內(nèi)部管控的結(jié)果，流程是否創(chuàng)造價值取決于適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的能力以及支撐業(yè)務(wù)的能力，內(nèi)部以及外部環(huán)境每時每刻都在變化，所以，一旦開始建立流程，它就需要不斷地調(diào)整以及改進。由于客戶的需求是變化不定的，所以企業(yè)也要調(diào)整以及改進解決用戶需求的方案及規(guī)劃，也就需要企業(yè)的流程相應(yīng)地進行調(diào)整以及升級。

五、結(jié)論

綜上，華為以業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向，以業(yè)財融合為手段，圍繞組織環(huán)境建設(shè)、管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、財務(wù)流程再造和信息平臺應(yīng)用建立了財務(wù)共享模式，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建了財經(jīng)管理體系，為自身全球化戰(zhàn)略提供了堅實的保障。華為的迅速發(fā)展也對財務(wù)共享提出了更高要求。第一，整合各地財務(wù)共享中心。華為可以設(shè)立機器人流程自動化和持續(xù)改進團隊或項目。第二，提高財務(wù)共享質(zhì)量。財務(wù)共享中心應(yīng)把握好原則性和靈活性之間的關(guān)系，樹立正確的服務(wù)觀念，讓一般人員堅守原則性底線。第三，夯實業(yè)務(wù)和財務(wù)知識。華為可為財務(wù)共享中心員工創(chuàng)造在不同流程間自由換崗或到其他財經(jīng)部門工作的機會，并建立同業(yè)務(wù)人員的Mentor（導(dǎo)師）機制，使員工了解會計核算背后的經(jīng)濟活動，推動業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的良性互動。

參考文獻：

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[4]王華.財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對企業(yè)集團影響的研究

作者簡介：

柴梓（1995-）男，漢，籍貫：黑龍江省佳木斯市，單位：黑龍江大學(xué)經(jīng)濟與工商管理學(xué)院，研究方向：財務(wù)分析。