Z企業(yè)集團財務(wù)共享中心風(fēng)險管控案例分析

摘 要：隨著經(jīng)濟全球化和信息化的發(fā)展進程，企業(yè)面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和機遇，而在這些變革中，財務(wù)共享中心的出現(xiàn)是大勢所趨。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立將成為企業(yè)降低成本、提高效率的重要途徑，是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的有效手段。本文以Z企業(yè)集團為研究對象，對其財務(wù)共享中心的現(xiàn)狀進行深入剖析，通過分析其存在的問題并提出相應(yīng)的解決方案來解決該行業(yè)的經(jīng)營難題，從而使該集團的整體管理水平得到進一步的提升和完善。

關(guān)鍵詞：企業(yè);財務(wù);共享中心;風(fēng)險管控

引言

近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團規(guī)模的擴大和管理跨度的增加使得財務(wù)工作的難度也隨之增大。而財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)正是適應(yīng)這種新形勢需要而誕生的產(chǎn)物之一。伴隨著全球化的快速蔓延，企業(yè)集團的數(shù)量也在急劇增長，同時由于業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜化，導(dǎo)致了大量的會計信息在不同的部門之間傳遞的過程中，從而造成了財務(wù)處理的效率低下，甚至有可能會影響到企業(yè)的核心競爭力。因此如何將繁瑣的財務(wù)管理工作進行標(biāo)準(zhǔn)化，高效地整合到一起，是一個亟待解決的問題——提高財務(wù)共享服務(wù)的運作質(zhì)量，降低其運行成本，增強其可操作性，是Z企業(yè)必須重視的課題之一。

1相關(guān)理論綜述

1.1風(fēng)險管理

風(fēng)險管理是指對企業(yè)的經(jīng)營活動中的風(fēng)險進行識別、分析與評估，并在此基礎(chǔ)上采取有針對性的措施來降低損失的發(fā)生概率，以達到最大程度地減少企業(yè)的成本支出的目標(biāo)和利益。財務(wù)共享服務(wù)是一種新的管理模式，它將分散于各職能部門的業(yè)務(wù)流程整合在一起，通過對整個企業(yè)的所有相關(guān)的風(fēng)險因素的分析與監(jiān)控，從而實現(xiàn)整體的控制和管理[1]。財務(wù)共享的核心在于“集中化”的處理方式，即在一個統(tǒng)一的平臺下，將不同的分支機構(gòu)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分成若干個獨立的子分公司，子分公司之間的數(shù)據(jù)可以相互交換，這樣就能有效地避免了信息傳遞的障礙以及重復(fù)操作，提高了工作效率。財務(wù)共享的目的就是為了解決“孤島”的問題而產(chǎn)生的新方法。

1.2財務(wù)共享中心

在經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和機遇，而企業(yè)的財務(wù)工作也需要與時俱進，不斷創(chuàng)新，才能適應(yīng)市場競爭的要求;同時，企業(yè)集團的規(guī)模擴大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，跨區(qū)域經(jīng)營的趨勢愈演愈烈，財務(wù)管理的內(nèi)容也變得更加廣泛，對其的需求量大大增加，這就使得財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運而生。財務(wù)共享服務(wù)中心的概念是由美國的兩位專家提出的：“一個公司的首席執(zhí)行官斯騰格里曾經(jīng)提到過，建立一套自己的信息系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù)，每個分支機構(gòu)的員工將在這個系統(tǒng)中負責(zé)不同的任務(wù)”[2]。從定義上看，財務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能包括：（1）集中采購。通過對下屬機構(gòu)的整合和優(yōu)化，實現(xiàn)了資源的有效利用，降低成本，提高效率。（2）資金結(jié)算。根據(jù)客戶的具體情況，及時準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)計劃，并制定相應(yīng)的付款方式，以滿足客戶的訂單需求。

2 Z公司原有財務(wù)系統(tǒng)基本情況介紹

在Z公司在全球化的進程中，Z公司在每個業(yè)務(wù)基地都建立了財務(wù)和物流服務(wù)。雖然在確?；乜焖僬＿\作方面取得了一些成果，但新問題很快就暴露出來，特別是由于基地后勤力量相對分散，管理難度大，行動重復(fù)，這也導(dǎo)致了企業(yè)過度購買軟硬件。通常采用傳統(tǒng)的跨國集團活動模式，金融信息來自不同的商業(yè)基地，以及利用各種信息技術(shù)和軟件，最后包括公司的高級管理人員，根據(jù)基線數(shù)據(jù)提出報告。作為這一傳統(tǒng)過程的一部分，在結(jié)賬階段，公司或數(shù)據(jù)庫的財務(wù)統(tǒng)計花了相當(dāng)多的時間來綜合數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)各種數(shù)據(jù)庫都是手工制作的，便于制作不同版本的數(shù)據(jù)，但并不總是有用的，而且這些數(shù)據(jù)并不總是完全可靠的數(shù)據(jù)來源;此外，由于版本上的差異，由于需要更多的資料和數(shù)據(jù)，以及報告時間相對較短，財務(wù)人員也因此很難對數(shù)據(jù)庫的進行有價值的業(yè)務(wù)分析。這導(dǎo)致公司高級管理層收到財務(wù)信息相對延遲，甚至出現(xiàn)操作信息重疊等問題，可能是由于組織管理、權(quán)力下放等一系列因素引起的，總的來說Z公司的金融信息部門在全球化進程中面臨著許多挑戰(zhàn)。

3 Z公司原有財務(wù)系統(tǒng)問題分析

3.1 會計核算的控制層次和力度方面

雖然說Z公司在一些地區(qū)作為基地公司，卻保持著相對集中的財務(wù)記錄，越來越多的地區(qū)基地公司繼續(xù)選擇采用相對獨立的外地公司分散財務(wù)會計管理模式，使其公司能夠迅速和準(zhǔn)確有效的計劃地開展活動，從而容易導(dǎo)致各地財務(wù)會計管理準(zhǔn)則和財務(wù)管理會計準(zhǔn)則之間的不一致。因此，外地集中公司總部分支機構(gòu)的財務(wù)會計管理賬戶，往往直接是根據(jù)當(dāng)?shù)刎攧?wù)會計管理制度和當(dāng)?shù)囟悇?wù)會計管理政策要求直接進行管理制定的，不能達到完全符合公司總部的財務(wù)會計管理標(biāo)準(zhǔn)，相對獨立地區(qū)也無法直接履行當(dāng)?shù)刎攧?wù)會計賬戶管理中心職能，沒有完全直接融入一個屬于本地公司總部的外地企業(yè)集中公司財務(wù)會計賬戶管理體系，這給其從外地公司總部財務(wù)管理中心獲取當(dāng)?shù)刎攧?wù)會計信息庫的工作過程帶來了困難。

3.2 財務(wù)部門信息傳遞方面

分散的財務(wù)部門集中于處理業(yè)務(wù)和工作關(guān)系。簡單地說是登記客戶憑單和財務(wù)審查客戶交易、登記和退款就已經(jīng)消耗了大量的財務(wù)資源，這樣就導(dǎo)致其財務(wù)工作中的內(nèi)容中可能包含的大部分財務(wù)信息可能是事后反饋信息[3]。財務(wù)信息傳遞延遲和缺乏決策前瞻性等，這些都嚴(yán)重地限制了企業(yè)財務(wù)分析決策。當(dāng)公司管理層、制造商和企業(yè)經(jīng)理做出決定時，他們無法提供實質(zhì)性的財政支持，例如：“現(xiàn)有的生產(chǎn)活動模式是否合理？”所有產(chǎn)品中哪一種最有利可圖？“哪些用戶類別是最廣泛的？”公司將如何選擇最有利于公司價值的解決方案，當(dāng)部門之間出現(xiàn)利益分歧時等等。顯然，金融部門的這種支離破碎已不能滿足全球化背景下公司發(fā)展的需要。

3.3 財務(wù)部門對公司決策支撐方面

傳統(tǒng)的財務(wù)部門與公司業(yè)務(wù)分離，使財務(wù)職能成為一種封閉的形式。傳統(tǒng)的財務(wù)部門與公司其他業(yè)務(wù)分離，使財務(wù)職能形成一種封閉的形式。這樣，財務(wù)管理職能人員只能直接專注于公司財務(wù)和風(fēng)險控制等，企業(yè)財務(wù)規(guī)章制度所明確的公司財務(wù)和企業(yè)會計管理職能，而企業(yè)財務(wù)人員不能直接幫助企業(yè)一起進行分析和共同預(yù)測企業(yè)的財務(wù)現(xiàn)象，只能在各種突發(fā)事件之后直接進行決策判斷，不能在企業(yè)決策改進過程之前直接參與指導(dǎo)企業(yè)的不斷改進決策過程。

3.4 財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)方面

目前，Z公司在中國的貿(mào)易中心正在迅速發(fā)展并擴大其業(yè)務(wù)。如上所述，許多大型財務(wù)部門長期處于日?；顒又?，沒有得到公司應(yīng)該給予的高度重視，導(dǎo)致許多金融服務(wù)仍然使用相對陳舊和廣泛的應(yīng)用管理系統(tǒng)，這些應(yīng)用系統(tǒng)仍然占人工財務(wù)操作的很大一部分，所有這些都嚴(yán)重妨礙了財務(wù)人員的有效效率。對于正在實施新的全球金融戰(zhàn)略的Z公司來說，這些都是傳統(tǒng)的財務(wù)管理工具，在信息處理技術(shù)和計算工具方面存在著明顯的缺陷。

4財務(wù)共享中心風(fēng)險管控措施

4.1 優(yōu)化財務(wù)隊伍結(jié)構(gòu)， 推動財務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級

為了保證財務(wù)共享服務(wù)中心的順利運行，必須對財務(wù)人員進行合理的配置和培訓(xùn)，確保提高其業(yè)務(wù)能力和工作質(zhì)量;同時，必須加強對新雇員的技能培訓(xùn)，使他們能夠工作和維持職位，從而為業(yè)務(wù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。一是要完善財務(wù)人員管理制度，明確部門職責(zé)，建立科學(xué)合理的績效評價機制，確保在人力資源管理過程中嚴(yán)格遵循績效考核的原則，通過績效激勵來激發(fā)財務(wù)人員的積極性，促進企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的健康發(fā)展。二是要強化財務(wù)共享服務(wù)的信息化建設(shè)，及時更新數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息的實時傳遞，減少人為因素的影響;最后，還要注重培養(yǎng)復(fù)合型人才，不僅僅是在理論上的研究性，更應(yīng)該在實踐上的指導(dǎo)性，使之成為企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下堅實的基石。總而言之，隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，市場競爭的日趨激烈，而作為一種新興的產(chǎn)業(yè)模式，我國大部分中小企業(yè)都面臨著巨大的挑戰(zhàn)與機遇。

4.2 完善財務(wù)管理流程制度

實施財務(wù)共享服務(wù)模式，關(guān)鍵是要建立健全的財務(wù)管理流程制度[4]。Z企業(yè)集團在財務(wù)流程制度建設(shè)方面，可以從以下幾點進行：第一，規(guī)范業(yè)務(wù)處理流程。Z企業(yè)集團應(yīng)明確各部門的職責(zé)和工作范圍，細化會計憑證、賬簿、報表的生成和傳遞，并對不同的信息分別設(shè)置相應(yīng)的權(quán)限等級，以提高財務(wù)數(shù)據(jù)的安全性;第二，強化對基礎(chǔ)資料的審核與控制。通過對原始票據(jù)的審查與監(jiān)督，保證各項單據(jù)的真實性以及相關(guān)文件的合法性;第三，加強內(nèi)部審計。Z企業(yè)集團應(yīng)定期組織審計人員開展專業(yè)培訓(xùn)，提升其綜合素質(zhì)，并制定合理的考核機制，促進員工的積極性。此外，還需要嚴(yán)格地執(zhí)行審批程序，確保每一筆單據(jù)的正確性，避免重復(fù)操作，減少不必要的錯誤發(fā)生，降低成本。同時還需完善績效考評體系，將績效評價納入到人力資源管理的整體規(guī)劃中，為實現(xiàn)共享中心的有效運作提供保障。

4.3 提高財務(wù)信息系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性

對于Z企業(yè)而言，財務(wù)共享中心的運行過程中，需要對其內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)進行有效的監(jiān)管和控制，保證其財務(wù)信息的安全性和準(zhǔn)確性，防止發(fā)生人為操作的情況導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險。首先，要加強對員工的管理培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)，使其能夠熟練掌握相關(guān)的技能知識，并能將這些專業(yè)的技術(shù)運用到實際的工作中，避免因個人原因造成的失誤;其次，要建立完善的獎懲制度，通過績效考核的方式來激勵工作人員的積極性，從而提升企業(yè)的整體服務(wù)質(zhì)量，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ);最后，在實施共享中心的同時也要注重風(fēng)險防范，在風(fēng)險出現(xiàn)時，及時采取相應(yīng)的措施來降低損失，減少不必要的經(jīng)濟損失產(chǎn)生。總的來說就是構(gòu)建一個統(tǒng)一、高效、穩(wěn)定的信息系統(tǒng)是十分必要的步驟之一，只有這樣才能確保會計處理流程更加規(guī)范，實現(xiàn)信息化，提高效率，最終達到共享中心運作的目的和要求。

4.4 強化數(shù)據(jù)安全性管理

數(shù)據(jù)的安全性是財務(wù)共享中心的重中之重，Z企業(yè)集團在實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，需要對數(shù)據(jù)進行安全管理。首先建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)傳輸標(biāo)準(zhǔn)，確保系統(tǒng)的正常運行[5]。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，各部門之間的信息傳遞和交換是通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)的;而在流程再造的過程中，業(yè)務(wù)人員的工作量也會隨之增加，這就要求企業(yè)必須制定合理的績效考核體系，將員工的績效納入績效管理的范圍內(nèi)，并與薪酬掛鉤，以提高其積極性。其次，加強信息系統(tǒng)的維護與升級，保證各模塊的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。由于財務(wù)共享中心的核心功能為信息技術(shù)，因此一旦發(fā)生故障，就會造成無法挽回的損失和浪費，而及時的更換服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫等硬件設(shè)備，可以有效避免這些不必要的損耗和流失。最后，提升信息化的應(yīng)用水平，將計算機技術(shù)、軟件技術(shù)等融入日常的經(jīng)營管理工作當(dāng)中，使其能夠滿足企業(yè)的實際需求，并為企業(yè)的發(fā)展提供強大的動力支持。

4.5 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，重新定位財務(wù)共享中心

企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團中不同層級的職能部門的設(shè)置、職責(zé)分工及工作關(guān)系的組合形式。Z企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)模式時，應(yīng)根據(jù)其自身的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，重新定位組織機構(gòu)，重新設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心的架構(gòu)體系，明確各崗位的職權(quán)范圍，建立起以財務(wù)共享中心為核心的組織結(jié)構(gòu)。首先，構(gòu)建以財務(wù)管理基礎(chǔ)為支撐的組織框架。通過對原有的“金字塔”式的縱向分層梳理，將整個企業(yè)的所有分支機構(gòu)都納入到了一個統(tǒng)一的“金字塔”型的空間中，使每一層員工都能獲得充分的信息支持，從而實現(xiàn)內(nèi)部資源整合，提高效率。

結(jié)束語

綜上所述，財務(wù)共享服務(wù)中心的實施是一個系統(tǒng)工程，它需要企業(yè)集團的支持和協(xié)調(diào)，在這個過程中，財務(wù)組織與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和整合，以及相關(guān)的管理制度的完善都離不開一套完整的體系支撐。本文以Z企業(yè)集團為研究對象，通過分析其財務(wù)共享服務(wù)的運行現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其存在的問題并提出對策，以期對其他中小企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。從理論層面來看，國內(nèi)外學(xué)者對于財務(wù)共享的研究成果較豐富，但對具體的模式、操作等方面的探討還不夠深入，且國內(nèi)的文獻多集中于國外的經(jīng)驗總結(jié)，缺乏針對性的案例進行分析。從實踐角度出發(fā)，Z企業(yè)集團的規(guī)模較大，人員較多，在開展財務(wù)工作的時候難免會遇到困難，而這些阻力因素也會影響到公司的運營效率。所以要想提高企業(yè)的經(jīng)營績效，必須將分散的資源統(tǒng)一化，實現(xiàn)信息的高度透明，提高工作效率。

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作者簡介：彭重程，男，漢族，江蘇省連云港市，1996.08.09，碩士研究生，無，黑龍江大學(xué)（黑龍江哈爾濱）（150000）

研究方向：財務(wù)會計。

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