汽車行業(yè)工程變更過程控制探討

摘 要：汽車行業(yè)是一個業(yè)務(wù)多、角色多、鏈條非常復(fù)雜的行業(yè)，BOM是汽車行業(yè)數(shù)據(jù)及管理的核心，BOM伴隨汽車產(chǎn)品生命周期全過程。BOM是各業(yè)務(wù)部門操作結(jié)果的數(shù)據(jù)體現(xiàn)。要挑戰(zhàn)和挖掘數(shù)據(jù)背后的變更體系、制度、流程、規(guī)范、系統(tǒng)及各環(huán)節(jié)的執(zhí)行。

關(guān)鍵詞：BOM 變更管理 EWO

Discussion on Process Control of Engineering Change in Automobile Industry

Li Mao

Abstract：The automobile industry is an industry with multiple businesses， multiple roles， and very complex chains. BOM is the core of data and management in the automobile industry. BOM accompanies the entire life cycle of automotive products. BOM is the data embodiment of the operation results of each business department. It is necessary to challenge and mine the implementation of the change system， system， process， specification， system and each link behind the data.

Key words：BOM， change management， EWO

1 前言

整車開發(fā)涉及范圍廣、業(yè)務(wù)多，每個業(yè)務(wù)都可能產(chǎn)生變更。以更短時間提供更好質(zhì)量、更低成本的產(chǎn)品，滿足這種要求成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。高效的變更管理能實(shí)現(xiàn)公司各部門的管理要求，加速產(chǎn)品從設(shè)計領(lǐng)域到制造領(lǐng)域的轉(zhuǎn)化。本文強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)只是各業(yè)務(wù)操作結(jié)果的體現(xiàn)。要深挖數(shù)據(jù)背后的各環(huán)節(jié)執(zhí)行情況。合理改善制度、流程。保證數(shù)據(jù)有效性、及時性，才能保證企業(yè)各部門順暢開展各項(xiàng)經(jīng)營活動。

2 工程變更產(chǎn)生的原因

整車開發(fā)周期長，經(jīng)過不同閥點(diǎn)，每個閥點(diǎn)凍結(jié)后由于方案調(diào)整、法規(guī)要求、性能提升等原因進(jìn)行更改。如：

（1）新增供應(yīng)商（涉及一品多點(diǎn)、B點(diǎn)）

（2）個性化需求：用戶需求紅色制動卡鉗，前后保險杠、側(cè)裙與車身不同色，不用標(biāo)配的18寸輪胎、改成20寸輪胎等

（3）新員工不知以前工程師已經(jīng)設(shè)計出30mm線束且滿足設(shè)計要求，又設(shè)計出35mm的線束

根據(jù)產(chǎn)品生命周期的業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，常見的引起工程變更原因有，設(shè)計優(yōu)化、性能提升、法規(guī)要求、售后市場需求等。

3 工程變更過程管控的發(fā)展

隨著外企及合資企業(yè)的管理思想引入及計算機(jī)軟件的應(yīng)用發(fā)展，汽車行業(yè)變更的過程管控經(jīng)歷了三個階段。

3.1 第一階段：紙質(zhì)會簽

自主品牌初創(chuàng)初期，計算機(jī)及相關(guān)軟件得到應(yīng)用，研發(fā)數(shù)據(jù)管理用PDM，生產(chǎn)管理用ERP、MES、LES等。但變更的管控還采用較為傳統(tǒng)的紙質(zhì)會簽。DRE（設(shè)計發(fā)布工程師Design Release Engineer）要聯(lián)系會簽人在固定的時間、地點(diǎn)會簽。基本上是白天會簽變更單，加班改圖紙、數(shù)模。

批準(zhǔn)完成后將變更單交給BOM工程師在ERP系統(tǒng)更改生產(chǎn)端的BOM，由于研發(fā)端的數(shù)據(jù)與生產(chǎn)端的數(shù)據(jù)在不同系統(tǒng)，變更的過程經(jīng)過系統(tǒng)外的會簽、手工更改。變更的效率及數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性受到一定的影響。

3.2 第二階段：過渡階段

之所以稱為過渡階段是因?yàn)榇穗A段存在時間較短，管控方式多樣，主要管控方式為網(wǎng)上會簽與系統(tǒng)集成兩種方式。

3.2.1 網(wǎng)上會簽

受到紙質(zhì)會簽效率及數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的影響，OA會簽極大的提高了會簽效率。DRE看流程到哪個節(jié)點(diǎn)后電話溝通即可，同時也將每一次的數(shù)據(jù)或方案變更信息及時傳遞到網(wǎng)上。

DRE發(fā)起變更的申請，部門內(nèi)審核完成后，交由業(yè)務(wù)部門會簽。會簽部門針對自己業(yè)務(wù)判斷變更的可行性。OA會簽提高了效率，同時保證了流程的可視化，從變更的發(fā)起至?xí)炦^程、批準(zhǔn)時間都清晰體現(xiàn)。但研發(fā)端的數(shù)據(jù)到生產(chǎn)端的數(shù)據(jù)仍需要人工轉(zhuǎn)換，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性依然需要改善。

3.2.2 系統(tǒng)集成

針對變更流程的可視化管控及數(shù)據(jù)一致性的要求，部分采用系統(tǒng)集成的方式管控。PDM中發(fā)起流程，會簽在PDM中進(jìn)行，會簽的同時能看到實(shí)際的數(shù)據(jù)。提出的會簽意見也更具有指導(dǎo)意義。如圖1所示。

BOM工程師操作產(chǎn)生XML類型文件，檢查數(shù)據(jù)合規(guī)性。如圖2所示。

BOM工程師將變更文件導(dǎo)入指定的ERP讀取路徑。ERP自動讀取變更的內(nèi)容進(jìn)行數(shù)據(jù)更改。

整個過程避免了人工維護(hù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)差異，也較全面檢查了研發(fā)數(shù)據(jù)的完整性。但是從PDM系統(tǒng)的數(shù)模環(huán)境加載出ERP系統(tǒng)需要的文件格式過程很緩慢。有時因系統(tǒng)的運(yùn)行環(huán)境變化導(dǎo)致加載出的數(shù)據(jù)丟失。整個過程有些顧此失彼，不能很好的滿足工程變更的管控需求。

3.3 第三階段：變更系統(tǒng)管理

近年來獨(dú)立的變更管理系統(tǒng)應(yīng)用較為廣泛。從運(yùn)行上看很好的解決了變更管理面臨的效率、可視化、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的問題，解決了流程與數(shù)據(jù)的結(jié)合。如圖3所示。

變更申請、審批及會簽的過程是帶著數(shù)據(jù)進(jìn)行的，批準(zhǔn)完成后變更內(nèi)容會自動傳遞到下游系統(tǒng)。變更的全過程實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)管理，為研發(fā)端與生產(chǎn)運(yùn)營端的銜接起到了很好的作用。

4 工程變更管過程的探討

將變更構(gòu)建一個體系，將各業(yè)務(wù)模塊分工細(xì)化形成相應(yīng)的管理制度，并輔以變更管理系統(tǒng)對各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管控、分析，對異常的變更進(jìn)行流程調(diào)整并更新制度。體系、制度、流程、系統(tǒng)多維度結(jié)合管理，將是變更管理未來一段時期內(nèi)有效的管控措施。

4.1 變更的分類

變更管理從業(yè)務(wù)角度分為配置變更管理、工程變更管理、制造變更管理、售后變更管理、臨時變更管理[1]。

按緊急等級分類：分為緊急性設(shè)計變更、一般性設(shè)計變更

按變更原因類別分類：分為質(zhì)量改善、工藝改進(jìn)、法規(guī)需求、國產(chǎn)化需求等

按成本大小分類：無成本變更、有成本變更（根據(jù)財務(wù)控制線，有成本變更又可分為大成本變化、中成本變化、小成本變化三種）

本文主要討論行業(yè)內(nèi)變更影響最多、范圍最廣的工程變更。

4.2 工程變更的啟動點(diǎn)

工程變更是一種非常正式的管控手段，其流程都會比較長，需要進(jìn)行嚴(yán)格、謹(jǐn)慎的評估、評審工作，以確保變更的嚴(yán)肅性。工程變更不是越早越好，而是要根據(jù)企業(yè)自身情況決定，使高質(zhì)量數(shù)據(jù)控制、高質(zhì)量設(shè)計結(jié)果與設(shè)計效率達(dá)到平衡。一般而言，體系化越強(qiáng)、整車開發(fā)流程越完善且遵守越到位的企業(yè)，越有機(jī)會在比較早的階段啟動工程變更管理。反之，體系化很弱、管理比較混亂的企業(yè)，如果在較早階段引入工程變更管理，則可能導(dǎo)致日常業(yè)務(wù)都無法運(yùn)轉(zhuǎn)的“一管就死”的狀況。

關(guān)于工程變更啟動時點(diǎn)，車企一般有兩種做法。

第一種做法，以整車開發(fā)某個節(jié)點(diǎn)為依據(jù)進(jìn)行劃分。

第二種做法，以零件成熟度為依據(jù)進(jìn)行劃分[2]。

4.3 工程變更的申請

變更申請每個部門都可以提，一個ECR（設(shè)計變更申請Engineering Change Request）可分解為N個EWO（工程工作指令Engineering Work Order），N個ECR也可匯總為一個EWO， ECR階段是設(shè)計變更申請階段，是設(shè)計變更技術(shù)可行性和項(xiàng)目可行性的評估階段。此階段評估充分有助于后續(xù)EWO的審批效率及運(yùn)營端的處理效率。

根據(jù)管理需要定義什么情況不發(fā)ECR可直接發(fā)EWO。有效的ECR會減少EWO的數(shù)量、提高EWO的效率與質(zhì)量。

4.4 工程變更的評審

評審階段是設(shè)計數(shù)據(jù)（數(shù)模、圖紙、EBOM等）需要可行性分析和驗(yàn)證的階段，此階段決定EWO是否被批準(zhǔn)。會簽部門分析問題原因、制定初步整改計劃，在技術(shù)方案驗(yàn)證、變更成本費(fèi)用、對下游部門的影響評估。

成立變更評審委員會對各車型、各部門的變更情況進(jìn)行匯報，對變更的流程進(jìn)行批準(zhǔn)，對變更的不同意見進(jìn)行仲裁。委員會由產(chǎn)品經(jīng)理、變更工程師、各業(yè)務(wù)部門組成。

產(chǎn)品經(jīng)理：牽頭批準(zhǔn)變更流程，對變更的不同意見協(xié)調(diào)、仲裁。

變更工程師：

（1）根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度與產(chǎn)品經(jīng)理確定工程變更啟動時間，變更評審會召開時間、地點(diǎn)及參會人員。

（2）準(zhǔn)備工程變更例會議程，變更評審材料收集整理，下發(fā)會議決議。確保已知關(guān)聯(lián)變更一起上會評審。

（3）匯報工程變更執(zhí)行狀況。

（4）根據(jù)各部門反饋意見和項(xiàng)目要求，對工程變更流程進(jìn)行優(yōu)化。

各業(yè)務(wù)部門：參加工程變更評審會，對EWO進(jìn)行評審。工程變更被批準(zhǔn)后，跟蹤工程變更在其部門的實(shí)施。

ECR階段已經(jīng)對設(shè)計變更進(jìn)行了評估，所以會簽、批準(zhǔn)階段效率很高。變更工程師定期統(tǒng)計工程變更的執(zhí)行情況，將變更過程產(chǎn)生的錯誤類型歸納、匯報以推進(jìn)變更執(zhí)行。常見的錯誤類型有：零件用量錯誤、工位錯誤、變量條件編制錯誤等。詳見《BOM準(zhǔn)確率的提升管理機(jī)制研究》[3]。

4.5 工程變更的執(zhí)行

工程變更被批準(zhǔn)后，數(shù)據(jù)自動傳遞到相關(guān)系統(tǒng)，MBOM工程師完成MBOM的維護(hù)并根據(jù)工裝、夾具的準(zhǔn)備情況預(yù)計斷點(diǎn)切換的時間;

采購工程師完成和供應(yīng)商的談判，簽訂相關(guān)協(xié)議;

SQE組織完成新零部件的PPAP;

生產(chǎn)部門主持新零部件的生產(chǎn)運(yùn)行，完成實(shí)際的斷點(diǎn)設(shè)置，通知相關(guān)部門。記錄斷點(diǎn)日期、狀態(tài)，并將設(shè)計變更關(guān)閉，形成閉環(huán)管理。

5 工程變更過程管控的管理心得

數(shù)據(jù)的管控手段借助技術(shù)的發(fā)展，但管控的理念卻是我們需要思考的問題。從變更的數(shù)據(jù)中我們能學(xué)到什么，歸納出什么，用什么方法去改善?！皬臄?shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，我們不缺數(shù)據(jù)，我們?nèi)钡氖欠治鲋蟮母纳芠4]。《中國汽車行業(yè)BOM聯(lián)盟白皮書》中有調(diào)查數(shù)據(jù)表明影響新產(chǎn)品開發(fā)（包括設(shè)計與工藝）周期的主要因素，84%是設(shè)計反復(fù)較多造成的[5]。建立合理的變更管理體系;對變更的類型細(xì)分;引起工程變更原因進(jìn)行歸納;針對異常情況進(jìn)行合理改善;保證一個可持續(xù)發(fā)展和高質(zhì)量的變更管理體系流程，從而實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊國濤.互聯(lián)網(wǎng)+時代汽車業(yè)轉(zhuǎn)型BOM應(yīng)用實(shí)踐.清華大學(xué)出版社.070-077.2019.

[2]黃振旗.汽車行業(yè)面向智能制造的BOM物料管理.機(jī)械工業(yè)出版社.176-177.2019.

[3]李茂，繆瑞清，劉麗，劉明光.BOM準(zhǔn)確率的提升管理機(jī)制研究[J].新型工業(yè)化，2016，6（04）：49-54.

[4]劉寶紅，趙玲.供應(yīng)鏈的三道防線.機(jī)械工業(yè)出版社.179-180.2018.

[5]中國汽車行業(yè)BOM聯(lián)盟.中國汽車行業(yè)BOM聯(lián)盟白皮書.CIO發(fā)展中心.47.2016.