制造型企業(yè)如何健全全面預(yù)算管理機(jī)制核心探索

陳嘉賢

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入到新常態(tài)格局，制造企業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題越發(fā)突出，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)加劇，加上疫情對(duì)于經(jīng)濟(jì)體系的沖擊，使得制造型企業(yè)的發(fā)展受到了嚴(yán)重的阻礙。在這樣的背景下，制造型企業(yè)更應(yīng)該“開(kāi)源節(jié)流”，確保利用有限的資源發(fā)揮最大的價(jià)值，此時(shí)積極引入全面預(yù)算管理機(jī)制是很有必要的。本文從這個(gè)角度入手，首先對(duì)于全面預(yù)算管理機(jī)制的內(nèi)涵和必要性進(jìn)行歸結(jié)，接著以某制造型企業(yè)全面預(yù)算管理機(jī)制的構(gòu)建為案例，探討其形成歷程，希望可以給予其他制造企業(yè)的全面預(yù)算管理工作一定的啟示。

關(guān)鍵詞：制造型企業(yè) 全面預(yù)算 預(yù)算管理機(jī)制

2018年，國(guó)務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于全面實(shí)施預(yù)算績(jī)效管理的意見(jiàn)》，其中明確提出，企業(yè)需要依照現(xiàn)代企業(yè)制度來(lái)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，這是應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然之舉，是確保制造行業(yè)穩(wěn)定快速發(fā)展的前提，是實(shí)現(xiàn)行業(yè)地位不斷提升的關(guān)鍵所在。作為制造型企業(yè)也應(yīng)該積極響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召，積極主動(dòng)的將全面預(yù)算管理體系構(gòu)建，作為自身的重要工作內(nèi)容之一，繼而進(jìn)入到更加理想的預(yù)算管理格局。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與必要性

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。使用預(yù)算管理工具，以企業(yè)資源配置的內(nèi)容，關(guān)注經(jīng)營(yíng)成果的評(píng)估和評(píng)價(jià)，采取計(jì)劃性控制和計(jì)劃性跟蹤的方式來(lái)進(jìn)行，繼而使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)入到被編制和被協(xié)調(diào)的狀態(tài)，由此達(dá)成對(duì)應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這就是全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是將預(yù)算編制行為、預(yù)算匯總行為、預(yù)算平衡行為、預(yù)算查詢(xún)行為、預(yù)算審批行為、預(yù)算分解行為、預(yù)算執(zhí)行行為、預(yù)算分析行為、預(yù)算控制行為、預(yù)算考核行為、預(yù)算評(píng)價(jià)行為都綜合納入，形成一個(gè)完整的預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理工作的特點(diǎn)可以歸結(jié)為：戰(zhàn)略性，也就是全面預(yù)算管理需要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為來(lái)進(jìn)行部署和安排;全面性，全面性是倡導(dǎo)全體成員、全業(yè)務(wù)、全過(guò)程、全方位都可以滲透到;協(xié)調(diào)性，是要求可以實(shí)現(xiàn)每個(gè)部門(mén)、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每個(gè)人、每項(xiàng)資源都進(jìn)入到合理配置的狀態(tài);反饋性，全面預(yù)算管理在制定和實(shí)施的過(guò)程中，有對(duì)應(yīng)的監(jiān)督和控制機(jī)制，可以依照實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行調(diào)整，這樣才能夠確?？己嗽u(píng)估得以完成，預(yù)算管理的有效性才能夠得以保證[1]。

（二）全面預(yù)算管理機(jī)制構(gòu)建的必要性

對(duì)于制造型企業(yè)而言，之所以需要構(gòu)建全面預(yù)算管理機(jī)制的原因如下：其一，當(dāng)前很多制造企業(yè)的預(yù)算體系已經(jīng)與快速發(fā)展的業(yè)務(wù)之間存在很多的不吻合。在拓展新業(yè)務(wù)的過(guò)程中，若預(yù)算工作還是以之前的方式來(lái)進(jìn)行，系統(tǒng)性不強(qiáng)，估算業(yè)務(wù)量的時(shí)候，估算數(shù)量與實(shí)際數(shù)據(jù)之間差距很大，這樣的差異會(huì)對(duì)于公司管理層的決策造成偏差，繼而使得公司資源配置處于不合理狀態(tài)。全面預(yù)算管理可以有效的改變這樣的局面，從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制，再到預(yù)算績(jī)效考核，都可以進(jìn)入到更加有序的狀態(tài)，使得實(shí)際的決策與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持吻合，這樣就可進(jìn)入到更加理想的企業(yè)發(fā)展格局;其二，對(duì)應(yīng)制造型企業(yè)而言，其需要形成全面預(yù)算管理體制，依靠全面實(shí)時(shí)監(jiān)控，可以迅速的發(fā)現(xiàn)對(duì)應(yīng)的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，然后迅速采取對(duì)應(yīng)的策略，繼而使得風(fēng)險(xiǎn)降到最低，這樣可起到良好的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和管理的效能。部分制造型企業(yè)在面對(duì)原材料價(jià)格上漲、實(shí)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)加強(qiáng)、人力資源與物力資源控制不當(dāng)、公司治理體系不健全、投資項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理不到位等問(wèn)題，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)與預(yù)算發(fā)生偏離的時(shí)候，都可以依靠全面預(yù)算管理來(lái)及時(shí)發(fā)現(xiàn)、迅速應(yīng)對(duì);其三，對(duì)于制造型企業(yè)而言，積極實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理體制的完善，可以使得所有員工都參與到實(shí)際預(yù)算管理中去，依靠統(tǒng)一的計(jì)劃、全面的參與，這樣各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作會(huì)更加順暢，預(yù)算管理部門(mén)可以得到其他部門(mén)的配合支持，由此獲取到的預(yù)算管理數(shù)據(jù)會(huì)更加完善，即使在此過(guò)程中存在對(duì)應(yīng)的預(yù)算缺陷或者不足，也可以迅速的配合處理，這樣就可以使得制造型企業(yè)的運(yùn)行朝著更加高質(zhì)量的方向發(fā)展 [2]。

二、某制造型企業(yè)全面預(yù)算管理體制建設(shè)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題

某制造型企業(yè)早在2012年就開(kāi)始部署全面預(yù)算管理體系構(gòu)建工作，但是由于當(dāng)時(shí)并未打通各部門(mén)、各業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，預(yù)算管理流于形式，最終各部門(mén)的預(yù)算各自為政，業(yè)務(wù)過(guò)程、預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏一致性、關(guān)聯(lián)性、邏輯性。2018年，該制造型企業(yè)吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，重啟全面預(yù)算管理體系建設(shè)，通過(guò)優(yōu)化全面預(yù)算系統(tǒng)的建設(shè)，規(guī)范、統(tǒng)一企業(yè)的全面預(yù)算管理工作。在該制造型企業(yè)的全面預(yù)算管理體系建設(shè)調(diào)研的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題較多：

（一）全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間不吻合

該制造型企業(yè)有明確、清晰的企業(yè)使命和企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)，有具體可行的三年事業(yè)計(jì)劃、五年事業(yè)計(jì)劃。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，該公司希望成為行業(yè)領(lǐng)跑者，從近期來(lái)看，該公司想通過(guò)銷(xiāo)量第一、產(chǎn)量第一、市場(chǎng)占有率第一等目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但是從之前該企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建來(lái)看，預(yù)算管理體系的各項(xiàng)內(nèi)容中并沒(méi)有看到戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向性，無(wú)論是何種角度來(lái)看，實(shí)際的預(yù)算都難以反映與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之間的關(guān)系。也就是說(shuō)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在不吻合的情況[3]。

（二）全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)不到位

該公司為了部署全面預(yù)算管理工作，還積極設(shè)立了對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理組織，并在各業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)立了預(yù)算對(duì)口崗位，但是從組織運(yùn)行來(lái)看，結(jié)構(gòu)處于松散狀態(tài)，各預(yù)算對(duì)口崗位也不能配合預(yù)算管理組織做好對(duì)應(yīng)工作，業(yè)務(wù)部門(mén)的參與意識(shí)較差。在這樣的背景及組織管理體系下，全面預(yù)算工作就難以有效的貫徹執(zhí)行，企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化也難以展現(xiàn)其積極效能，有效的全面預(yù)算管理機(jī)制也難以發(fā)揮其作用。

（三）全面預(yù)算管理方案編制存在短視的情況

該制造型企業(yè)在實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，會(huì)以訂單量的預(yù)算指標(biāo)作為參考，而不夠注重訂單的質(zhì)量，很明顯這是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的指標(biāo)，往往不能展現(xiàn)出公司價(jià)值增長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量提高的趨勢(shì)。從這個(gè)角度來(lái)看，該制造型企業(yè)全面預(yù)算管理方案存在短視的情況，長(zhǎng)期業(yè)績(jī)自然難以進(jìn)入到被改善的格局。加上該企業(yè)雖然重視研發(fā)，但是不太重視研發(fā)成果的運(yùn)用效率及戰(zhàn)略投資等方面的預(yù)算管理和控制，雖然這樣會(huì)使得短期利潤(rùn)成績(jī)處于較好的狀態(tài)，但是從整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，還是難以作用于公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提升[4]。

三、制造型企業(yè)全面預(yù)算管理體制構(gòu)建策略

對(duì)于制造型企業(yè)而言，全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，是其未來(lái)更好參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然之舉，要正確看待實(shí)際全面預(yù)算管理體系建設(shè)的價(jià)值，然后積極部署和安排，確保實(shí)際全面預(yù)算管理的內(nèi)容、方式、體系及環(huán)境朝著更加理想的方向發(fā)展，這樣才能夠使得制造型企業(yè)全面預(yù)算管理工作步入高質(zhì)量的狀態(tài)。詳細(xì)來(lái)講，在此過(guò)程中需要積極做好如下幾個(gè)方面的工作：

（一）實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建

依照合法科學(xué)原則和全面系統(tǒng)原則，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建。對(duì)于該企業(yè)而言，可以設(shè)定三個(gè)層次：第一個(gè)層次全面預(yù)算管理決策結(jié)構(gòu)，主要有董事會(huì)和全面預(yù)算管理委員會(huì)。其中全面預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算整體管理的決策機(jī)構(gòu)，其關(guān)注的是從全面預(yù)算管理架構(gòu)的角度入手，實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)整體管理格局的構(gòu)建;第二層次為日常工作機(jī)構(gòu)，主要是全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)做好日常的全面預(yù)算管理工作，確保全面預(yù)算方案可以有效貫徹執(zhí)行;第三個(gè)層次是全面預(yù)算責(zé)任中心，是全面預(yù)算執(zhí)行單位，在此之下還涵蓋了投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心、收入中心等。對(duì)于上述各個(gè)組織在全面預(yù)算管理中的責(zé)任與義務(wù)進(jìn)行界定，建立對(duì)應(yīng)的組織管理規(guī)章制度，確保各個(gè)部門(mén)能夠明確自身在日常工作中應(yīng)該如何配合全面預(yù)算管理工作。以財(cái)務(wù)部門(mén)為例，要正確認(rèn)識(shí)該部門(mén)在預(yù)算過(guò)程中的地位和作用，各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的編制、執(zhí)行、考評(píng)主要都是依靠此財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)反饋的，因此財(cái)務(wù)管理制度要與預(yù)算管理制度保持吻合。財(cái)務(wù)部門(mén)的會(huì)計(jì)核算如果只以會(huì)計(jì)科目為基礎(chǔ)和前提，較難分辨出收入、成本、費(fèi)用是來(lái)自于哪項(xiàng)業(yè)務(wù)、哪個(gè)合同、哪個(gè)部門(mén)，就難以進(jìn)行預(yù)算的跟蹤和管理，因此企業(yè)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)型、合同來(lái)劃分收入，依照責(zé)任中心界定產(chǎn)品的成本，依照部門(mén)來(lái)歸集費(fèi)用，樹(shù)立精細(xì)化管理意識(shí)，制定與之相適應(yīng)的會(huì)計(jì)核算制度。這樣才可以做好會(huì)計(jì)工作，做好預(yù)算管理工作。當(dāng)然還需要建立資金管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、各項(xiàng)支出管理制度、對(duì)外投資管理制度等，將銷(xiāo)售管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、評(píng)價(jià)激勵(lì)等都納入其中[5]。

（二）實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)的界定和分解

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算管理的指導(dǎo)，也就是說(shuō)預(yù)算管理的目標(biāo)需要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持吻合，預(yù)算管理方案的編制，也是以長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)為基準(zhǔn)，這樣才能夠確保預(yù)算機(jī)制成為資源配置的重要方式。在此過(guò)程中，需要注意的內(nèi)容為：其一，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)的界定，形成預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系，比如在財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，可以將利潤(rùn)總額、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、稅費(fèi)、費(fèi)用率、超期應(yīng)收款占比等參數(shù)納入其中，在客戶(hù)方面的指標(biāo)，可以將客戶(hù)滿(mǎn)意率、客戶(hù)回訪率、客戶(hù)及時(shí)交貨率等參數(shù)納入其中，在內(nèi)部流程指標(biāo)方面，可以將發(fā)貨及時(shí)率、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)、倉(cāng)庫(kù)閑置率、產(chǎn)品損耗率等參數(shù)納入其中，在員工方面的指標(biāo)，需要將員工滿(mǎn)意度、員工請(qǐng)假率、高級(jí)專(zhuān)業(yè)資格人員、員工培訓(xùn)投入金額和員工活動(dòng)次數(shù)納入其中;其二，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的分解，也就是說(shuō)依照經(jīng)濟(jì)責(zé)任部門(mén)和地區(qū)劃分，建立對(duì)應(yīng)的投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心和收入中心，確保各個(gè)中心與對(duì)應(yīng)分解后的指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)。比如對(duì)于成本中心而言，可以將成本變動(dòng)率、產(chǎn)品單位成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額等指標(biāo)納入進(jìn)去。對(duì)于費(fèi)用中心而言，可以將費(fèi)用率、費(fèi)用總額、單項(xiàng)費(fèi)用定額等指標(biāo)納入進(jìn)去，對(duì)于收入中心而言，需要將銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售回款率納入進(jìn)去。對(duì)于利潤(rùn)中心、需要從邊際貢獻(xiàn)角度、部門(mén)利潤(rùn)角度來(lái)權(quán)衡，對(duì)于投資中心而言，需要從投資報(bào)酬率和剩余收益兩個(gè)維度來(lái)進(jìn)行權(quán)衡[6]。

（三）實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算編制程序的優(yōu)化設(shè)計(jì)

在全面預(yù)算管理體制建設(shè)的過(guò)程中，全面預(yù)算編制程序的設(shè)定是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。在此過(guò)程中，需要注意做好如下幾個(gè)方面的工作：其一，預(yù)算編制的啟動(dòng)環(huán)節(jié)，要讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工、各個(gè)部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)了解預(yù)算編制的流程及各自的職責(zé)，提出明確的要求，確保預(yù)算編制工作得以順利開(kāi)展，為后續(xù)的各項(xiàng)工作開(kāi)展奠定夯實(shí)的基礎(chǔ);其二，全面預(yù)算的編制，一定是全員參與、涵蓋全業(yè)務(wù)、全過(guò)程的。以該制造型企業(yè)為例，由戰(zhàn)略部門(mén)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分析、對(duì)市場(chǎng)容量和市場(chǎng)占有率進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下制定來(lái)年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。由銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制來(lái)年銷(xiāo)售預(yù)算、由生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算編制生產(chǎn)預(yù)算、由采購(gòu)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制采購(gòu)預(yù)算、由各個(gè)部門(mén)編制本部門(mén)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算、由研發(fā)部門(mén)編制研發(fā)預(yù)算、由資產(chǎn)管理部門(mén)編制投資預(yù)算、最后由財(cái)務(wù)部門(mén)匯編整體預(yù)算。打通各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，使業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)相扣，保證數(shù)據(jù)的唯一性、聯(lián)動(dòng)性，公司的全面預(yù)算編制需要各個(gè)部門(mén)共同參與，涵蓋所有業(yè)務(wù)單元;其三，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制過(guò)程的管理和控制，各部門(mén)提交預(yù)算草案后，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)平衡各部門(mén)預(yù)算草案之間的聯(lián)系，確保全面預(yù)算草案工作得以開(kāi)展。全面預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)對(duì)各個(gè)部門(mén)提交的草案進(jìn)行審核，各部門(mén)結(jié)合平衡的結(jié)果和初審的意見(jiàn)修改預(yù)算草案，財(cái)務(wù)部門(mén)再將修改后草案匯總，將其上報(bào)給全面預(yù)算管理委員會(huì)，由其上報(bào)董事會(huì)審議。董事會(huì)審議通過(guò)之后，應(yīng)以文件形式下達(dá)到各個(gè)部門(mén)、各分支機(jī)構(gòu)，貫徹執(zhí)行[7]。

（四）實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的調(diào)整設(shè)計(jì)

預(yù)算管理可以使得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的行為處于被監(jiān)督狀態(tài)，繼而使得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程朝著科學(xué)的方向發(fā)展，在此過(guò)程中必須要確保預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性和權(quán)威性。只有在經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化或出現(xiàn)突發(fā)事件時(shí)，才可依照預(yù)算管理制度，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，此時(shí)需要綜合考量多方面因素，確保實(shí)際的調(diào)整是合情合理的。比如在生產(chǎn)布局出現(xiàn)重大改變時(shí)，在國(guó)家相關(guān)政策出現(xiàn)轉(zhuǎn)向時(shí)，企業(yè)發(fā)展形勢(shì)嚴(yán)峻時(shí)，都可以啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整，且需要相關(guān)部門(mén)參與進(jìn)去，確保實(shí)際的預(yù)算調(diào)整能夠合規(guī)。企業(yè)在對(duì)于預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)算調(diào)整時(shí)，需要秉持如下的基本原則：其一，實(shí)際的預(yù)算調(diào)整，不能出現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者年度預(yù)算目標(biāo)相互違背的情況;其二，經(jīng)濟(jì)上要不斷優(yōu)化預(yù)算調(diào)整計(jì)劃，步入到更加理想的預(yù)算調(diào)整格局;其三，預(yù)算調(diào)整的重點(diǎn)，需要設(shè)定在預(yù)算執(zhí)行的重要差異上和異常差異上[8]。

（五）建立完善的全面預(yù)算考評(píng)機(jī)制

全面預(yù)算管理是一個(gè)管理流程，自然需要對(duì)于實(shí)際預(yù)算管理的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估和判定，換而言之預(yù)算考評(píng)是保證預(yù)算有效性的重要保證，在此方面也需要進(jìn)行合理的優(yōu)化和布局。需要注意的是：其一，預(yù)算考評(píng)是以責(zé)任單位和個(gè)人預(yù)算執(zhí)行情況為評(píng)估對(duì)象，這是全面預(yù)算管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)之一，要發(fā)揮其監(jiān)督效能，還需發(fā)揮其矯正的效能;其二，要正確認(rèn)識(shí)預(yù)算考評(píng)機(jī)制構(gòu)建的價(jià)值，可以為企業(yè)有效的激勵(lì)對(duì)應(yīng)責(zé)任人去做好對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理工作，還可使企業(yè)管理者更好地了解企業(yè)運(yùn)作情況，更為重要的是可以使得預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)得以歸結(jié)[9]。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，制造型企業(yè)要想在未來(lái)獲得發(fā)展優(yōu)勢(shì)，就需要正確看待當(dāng)前自身在全面預(yù)算管理體系建設(shè)中存在的問(wèn)題，可能是思維意識(shí)上的偏差，可能是實(shí)際投入中的不足，這些都需要進(jìn)行改善，這樣才能夠逐漸進(jìn)入到理想的全面預(yù)算管理格局和環(huán)境。此時(shí)需要關(guān)注全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建，需要關(guān)注全面預(yù)算管理制度的優(yōu)化，需要關(guān)注全面預(yù)算管理人才的培養(yǎng)，也需要關(guān)注全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)，這樣才能夠進(jìn)入到理想的全面預(yù)算管理格局。

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作者單位：日立電梯（中國(guó)）有限公司