關于加強縣支行領導班子建設的調研報告

徐亮 裴園園

縣支行領導班子是農行基層事業(yè)發(fā)展的領導者、組織者、推動者，近年來，各級行黨委著重從“政治可靠、黨建引領、結構優(yōu)化、目標管理、履職考核、梯隊培養(yǎng)”六個方面入手，加強縣支行領導班子建設，取得較好的效果。

一、加強縣支行領導班子建設的主要做法

（一）注重政治可靠，提升班子執(zhí)行力。一是加強政治學習，提升班子的執(zhí)行力。通過完善中心組學習制度，加強對縣域支行班子的思想政治教育，不斷強化“一級法人”意識，樹立全局觀，將完成上級行下達的目標任務尤其是核心指標計劃作為領導干部履職的基本要求，主動作為，排除一切干擾，想盡一切辦法達成目標，提升班子的執(zhí)行力。二是實行“黨委一盤棋”，提升班子的凝聚力。議事堅持集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定的原則，凡重大事項，嚴格執(zhí)行集體決策，不搞“一言堂”，大事講原則，小事講風格。同時，定期召開民主生活會，通過開展批評與自我批評，溝通思想，消釋疑慮，形成團結一心干事業(yè)，齊心協(xié)力謀發(fā)展的良好局面，提升班子的凝聚力。

（二）注重黨建引領，提升班子凝聚力。全面強化黨建統(tǒng)領，認真落實“兩個責任”，把基層黨建工作列為“書記工程”，要求各縣支行黨組織像重視經營工作一樣重視黨建工作。一是加強組織領導。逐級成立了黨建工作小組，建立了黨建聯(lián)系點制度，所有基層黨組織實現(xiàn)了行領導掛點聯(lián)系全覆蓋;二是加強隊伍建設。制定了發(fā)展黨員年度計劃，將黨員教育培訓納入全行培訓規(guī)劃，加強了轄內基層黨務人員集中輪訓，其二級支行成立黨支部、行長兼任支部書記、運營主管承擔紀檢工作三個指標均達到省分行要求。三是建立了黨建工作述職評議及考核制度，將黨建工作納入支行綜合績效考核和班子考核。四是落實黨委的黨風廉政教育責任，黨委“一把手”親自講黨課，紀委書記做反腐倡廉形勢報告，帶頭揚正氣，促和諧。形成班子成員帶動黨員，黨員帶動群眾的良好氛圍，充揮發(fā)揮黨員的先鋒模范作用。

（三）注重結構優(yōu)化，提升班子沖擊力。一是著力實施“一把手”工程，把支行“一把手”的選配作為加強支行領導班子建設的關鍵環(huán)節(jié)，選配工作能力強、有責任心、有市場沖擊力的優(yōu)秀干部到支行一把手崗位;二是配足配強領導班子力量，擇優(yōu)選拔;三是加強干部交流管理，健全支行領導班子配備機制，通過干部異地交流，促進支行領導班子資源型干部、實戰(zhàn)經驗型干部與能力型干部的有效搭配，有效促進領導班子在年齡、學識、專業(yè)、性格方面的互補。

（四）注重目標管理，提升班子競爭力。一是加強制度和業(yè)務學習，緊緊圍繞上級行考核方向和工作重點，早謀劃早推進，積極適應經濟發(fā)展新常態(tài)，推進業(yè)務轉型，防控各類風險，規(guī)范經營決策，確保領導班子的“龍頭”作用得到充分發(fā)揮。二是牢固樹立危機意識和競爭進位意識，不等不靠，主動出擊，內挖潛能，夯實經營基礎，對外積極營銷。同時實施目標管理，堅持每季通報分管條線在全區(qū)的系統(tǒng)排名，讓班子成員做到心中有數(shù)，牢固樹立目標意識，全務提升班子的競爭力。

（五）注重履職考核，提升班子戰(zhàn)斗力。一是加大了對各支行領導班子領導干部履職考核力度，制定《中國農業(yè)銀行某分行一級支行領導班子領導干部履職考評實施方案》，考核方式為定量考核與定性考核、現(xiàn)場考核與非現(xiàn)場考核相結合，其中，定量部分強化了支行班子與個人考核的結合，正副職考核得分承接班子考核得分的100%和60%;定性部分增加了考核頻度，要求民主測評每半年開展一次。其考評結果作為領導班子領導評先評優(yōu)、選拔任免、年薪標準確定的重要依據(jù)。二是完善激勵與約束的分配機制，制定《中國農業(yè)銀行某分行支行領導干部薪酬發(fā)放管理辦法》，依據(jù)領導干部考評結果分檔設置不同系數(shù)，合理拉開了收入，并對支行領導干部績效工資的10%延期三年支付。通過考核工作，有效激發(fā)了領導干部切實履行職責、積極拓展業(yè)務、保持廉潔自律、奮發(fā)有為的意識，發(fā)揮了班子的整體協(xié)同作用，提升了團隊凝聚力。

（六）注重梯隊培養(yǎng)，提升班子持續(xù)力。按照“拓寬視野、優(yōu)化結構、改進方式、提高質量”的要求，選拔了一批政治有靈魂、工作有擔當、個人有品行、綜合素質高的優(yōu)秀科級后備干部隊伍，有目標、有規(guī)劃、有考核、分階段進行培養(yǎng)，根據(jù)其工作表現(xiàn)進行動態(tài)管理、適時使用、優(yōu)勝劣態(tài)，有進有出。全年選拔一級支行副職后備干部XX人（有X人同時為縣域青年英才），平均年齡XX歲，全日制大學以上學歷人員占比XX%;中長期培養(yǎng)對象XX人（X人同時為縣域青年英才），平均年齡XX歲，均為全日制大學以上學歷。同時，將年輕干部培養(yǎng)規(guī)劃納入“一把手”工程，作為支行黨委書記關于人才隊伍建設的中心工作。

二、目前縣支行領導班子建設存在的困難

整體來看，某分行縣支行領導班子都能把“講政治”作為一切工作的出發(fā)點和落腳點，牢固樹立一級法人意識和全局意識，不斷加強執(zhí)行力建設，不折不扣履職，以堅決完成任務為根本目標，是一支有責任感兼具戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力的基層干部隊伍。但目前領導干部年齡結構不均衡、學歷高低有異等情況的存在，同時也存在領導干部專業(yè)知識廣泛程度不夠、高度重視業(yè)務發(fā)展風險防控手段單一、學習黨建理論不夠深入等問題，不同程度地影響了縣域支行領導班子的建設。

一是領導干部專業(yè)知識廣泛度不夠，結構單一。班子建設過程中梯隊式管理是培養(yǎng)領導干部的好辦法，但是完善領導干部知識結構方面不夠，干部流動性少，班子成員知識結構單一現(xiàn)象比較突出。往往存在有的領導政策理論水平很高，業(yè)務知識匱乏，有的專業(yè)知識豐富但組織管理能力缺乏，條線之間的業(yè)務知識熟悉程度不夠均衡，從而領導者決策好協(xié)調能力欠佳。

二是領導高度重視業(yè)務發(fā)展，風險防控手段單一。不少基層行的領導班子，為盡快出“政績”，往往傾向于易于見成效的事情，重視突出業(yè)績，風險管理形式化顯現(xiàn)，風險意識不強，風險防控適應形式變化不足，手段單一，防控能力薄弱。

三是領導干部黨務工作與業(yè)務發(fā)展融合度不高。在日常工作中，業(yè)務發(fā)展給領導干部自身帶來的業(yè)務比較凸顯，黨務工作及理論知識學習邊緣化，入腦入心的程度不夠。充分發(fā)揮黨建引領與業(yè)務發(fā)展的關聯(lián)度不高，班子之間形成合力不夠，不善于“聯(lián)合作戰(zhàn)”。

受制于以上現(xiàn)狀，加之整體人員偏緊，縣域基礎業(yè)務下沉，服務三農、金融扶貧等專項工作均需要配備相應的人力資源，導致人員崗位流動質量和速度受限，一定程度上影響了干部的多角度培養(yǎng)，導致部分班子結構仍需進一步優(yōu)化，班子整體能力和素質有待進一步提升。少數(shù)支行從年度目標執(zhí)行結果來看，還存在同業(yè)競爭力偏弱、沖擊市場能力不夠強、市場份額偏低的情況。

三、下一步工作措施

（一）堅定不移加強思想政治建設。把政治有靈魂擺在首位，持續(xù)加強領導班子思想政治教育。認真貫徹落實黨中央、總行黨委的講話精神，全面強化黨委的主體責任，充分履行紀委的監(jiān)督責任，牢固樹立一級法人意識，講全局、顧大局。完善黨校培訓、中心組學習、個人自學“三位一體”的學習制度，切實加強思想理論、根本宗旨、民主集中制、道德品德和廉潔從政學習教育，努力提高縣級支行領導干部的思想政治素質。深入開展“四好”領導班子創(chuàng)建活動，帶動領導班子建設水平不斷提高。健全和完善民主生活會制度，努力提高警惕黨委班子解決自身問題的能力，增強班子凝聚力和戰(zhàn)斗力。

（二）有序推進優(yōu)秀年輕領導人員的選拔培養(yǎng)。根據(jù)某分行綜合化經營和服務三農的戰(zhàn)略發(fā)展要求，從未來3-5年領導人員隊伍需求出發(fā)，堅持分級統(tǒng)籌、總量控制，實現(xiàn)優(yōu)秀年輕領導人員培養(yǎng)選拔工作常態(tài)化，建立覆蓋全轄、數(shù)量充足、結構合理、素質優(yōu)良的后備領導人員隊伍，使縣域干部隊伍的梯次結構更加合理，整體素質得到提升。同時，加強后備干部規(guī)范管理，建立后備干部檔案，制定培養(yǎng)計劃措施，備用結合、動態(tài)管理、統(tǒng)籌使用。

（三）持續(xù)加大優(yōu)秀基層領導人員的選拔任用力度。崇尚實干的用人導向，注重基層實踐鍛煉，堅持把基導一線作為干部培養(yǎng)鍛煉的主陣地，建立年輕大學生從高柜-低柜-大堂經理/客戶經理/運營主管-網(wǎng)點負責人的職業(yè)發(fā)展通道，要求擬提任副科級干部人選須具有2年（含）以上營業(yè)網(wǎng)點負責人主要工作經歷，否則作為破格上報省行。60%以上的副科級干部崗位，用于提拔具有營業(yè)網(wǎng)點主要負責人工作經歷的人員。

（四）多措并舉提升領導干部綜合能力。一是加大培訓力度，充分利用集中培訓、專題培訓、以會代訓等方式，確保培訓面100%，增強支行班子風險防控、市場拓展和經營管理能力。二是掛職交流鍛煉，有計劃地安排部分優(yōu)秀年輕干部在市分行機關和基層一線雙向交流。三是加強定期考核，進一步充實考核內容，細化考核程序，加大考核結果與班子調整配備、干部晉升、獎懲、薪酬分配、培養(yǎng)和開發(fā)等掛鉤力度。

（五）創(chuàng)新激勵方式激發(fā)支行活力。一是重獎貢獻大行，對存貸款等核心業(yè)務分段設置目標值，對達成目標的支行予以重獎，并在提拔任免時予以傾斜和優(yōu)先考慮;二是開展重點城區(qū)網(wǎng)點待遇改革試點。對部分資源較豐富、管理較規(guī)范的城區(qū)網(wǎng)點，對主要負責人試行經濟待遇改革。該網(wǎng)點在完成特定目標后，其主要負責人可享受副科級經濟待遇，以充分激發(fā)城區(qū)網(wǎng)點活力。三是試點期權激勵，對部分管理較規(guī)范、業(yè)務有上升空間的鄉(xiāng)鎮(zhèn)的網(wǎng)點，對主要負責人試行期權式激勵。對該網(wǎng)點下達特定目標，同時對其主要負責人配置專項工資作為應發(fā)項，主要負責人按應發(fā)數(shù)的一定比例先行繳納保證金，如果完成特定目標，則按應發(fā)數(shù)及時兌現(xiàn)，如未完成特定目標，期權失效，保證金退回。以激活鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，挖搶同業(yè)，搶占市場份額。

（六）做深做細基層班子成員人文關懷。面對競爭異常激烈、經濟下行多變、營銷壓力增大的所帶來的巨大心理壓力和負荷，通過打造好農行企業(yè)文化，增強對農行的認同感和歸屬感，組織班子成員異地學習交流、休假、心理輔導等，多方面、多維度地關心關愛班子成員，用事業(yè)、用感情留人。