站內(nèi)外協(xié)同指揮，儲氣庫少人高效

馮媛

摘 要：隨著東河注氣的規(guī)模不斷擴(kuò)大，儲氣庫建設(shè)有序推進(jìn)，以東河工業(yè)園區(qū)為試點(diǎn)，對井站一體化管理模式進(jìn)行實踐與探索。通過科學(xué)系統(tǒng)的管理方法，打造以開發(fā)部儲氣庫為主體、聯(lián)合站和作業(yè)區(qū)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局，形成東河注氣探索可復(fù)制、可推廣的制度模式。

關(guān)鍵詞：井站一體化;儲氣庫;少人高效;提質(zhì)增效

東河工業(yè)園區(qū)過去采取“采油作業(yè)區(qū)+處理站”模式，生產(chǎn)組織效率太低，耗費(fèi)了大量的人力和物力。在嚴(yán)格控制用工總量和提質(zhì)增效的前提下，迫切需要探索新的勞動組織管理模式，提高生產(chǎn)組織效率。

一、井站一體化管理模式發(fā)展的必然趨勢

（一）井站一體化管理模式推進(jìn)的背景

1. 工業(yè)園區(qū)點(diǎn)多面廣。東河工業(yè)園區(qū)是一個集采油、油氣分離、集輸、注水、注氣、變配電等為一體的現(xiàn)代化油田。

2. 注氣開發(fā)初見成效。碎屑巖注天然氣輔助重力驅(qū)開發(fā)試驗自2014年投注以來初見成效，2018年入選了中國石油十大科技進(jìn)展，成為中國石油內(nèi)部提高采收率優(yōu)勢發(fā)展項目。隨著注氣開發(fā)的深入，從油藏、采油、單井集輸、地面處理工藝都發(fā)生了不同程度的變化。

3. 儲氣庫建設(shè)迫在眉睫。2019年東河油田進(jìn)入注氣工業(yè)化階段，按照油田儲氣庫戰(zhàn)略部署，結(jié)合戰(zhàn)略儲氣庫工業(yè)化試驗地面工程方案建設(shè)，2021年底一次性建成更高規(guī)模儲氣庫。

（二）現(xiàn)有管理模式存在的問題

1. 生產(chǎn)組織效率低。東一聯(lián)合站與東河采油作業(yè)區(qū)屬于同級別的兩個基層生產(chǎn)作業(yè)單元，生產(chǎn)管理制度與標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，開發(fā)部下達(dá)生產(chǎn)指令時，需分別向兩個部門重復(fù)下達(dá)指令，兩部門間生產(chǎn)溝通較為生澀，生產(chǎn)組織中出現(xiàn)問題需生產(chǎn)辦公室進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，造成生產(chǎn)效率過低。

2. 基層架構(gòu)不匹配。油田注氣取得成效以后出現(xiàn)諸多技術(shù)和管理上的不適應(yīng)，凸顯基層作業(yè)單元管理力量和技術(shù)力量的缺失，基層作業(yè)單元目前的管理和操作架構(gòu)層級多，低水平的專業(yè)分割度大，專業(yè)技術(shù)隊伍的專業(yè)技術(shù)水平被拉低。

3. 經(jīng)營管理不系統(tǒng)。經(jīng)營預(yù)算及核算不專業(yè)，沒有以經(jīng)營目標(biāo)為主要管理對象，導(dǎo)致經(jīng)營活動的方向不準(zhǔn)確?；鶎幼鳂I(yè)單元也沒有以成本核算為主要對象，基層作業(yè)單元的成本控制、合同運(yùn)作、運(yùn)維方式造成人工成本等管理不系統(tǒng)不深入不全面。

（三）井站一體化管理模式推進(jìn)的意義

井站一體化主要是指將原來獨(dú)立的采油作業(yè)區(qū)與處理站以某種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整合，行程單一的主體，以達(dá)到多系統(tǒng)在同一個管理模式下舒暢運(yùn)行的目的。井站一體化管理模式區(qū)別于傳統(tǒng)的站內(nèi)、站外管理模式主要體現(xiàn)在3個方面：①本質(zhì)上是一種集約化的管理模式;②打破了傳統(tǒng)站內(nèi)、站外的壁壘;③實現(xiàn)了組織機(jī)構(gòu)扁平化、生產(chǎn)經(jīng)營一體化。

二、井站一體化管理模式改革的實施舉措

（一）以機(jī)構(gòu)調(diào)整為基礎(chǔ)。

將目前的東河采油作業(yè)區(qū)和東一聯(lián)合站整合成一個基層作業(yè)單元，按照工業(yè)園區(qū)進(jìn)行統(tǒng)一管理，圍繞“精干適度、權(quán)責(zé)統(tǒng)一、協(xié)同高效”的原則，建成精準(zhǔn)管控全過程、風(fēng)險防控全方位、基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)化的井站一體化運(yùn)行中心，實現(xiàn)“統(tǒng)一直管、自主經(jīng)營、成本核算、園區(qū)統(tǒng)籌”。

1. 打造一支全面管控的管理團(tuán)隊。

科學(xué)系統(tǒng)的設(shè)置管理崗配置，根據(jù)原有管理人員進(jìn)行整合配置，管理崗位由原來的4個增加至5個，總編制定員由原來16人縮減至10人。

2. 錘煉一支精通站內(nèi)站外的核心技術(shù)力量。

堅持甲方為主這一主線，乙方技術(shù)人員協(xié)助甲方完成各項工作。大學(xué)生相互培養(yǎng)，將甲方大學(xué)生和塔運(yùn)司大學(xué)生一同納入培養(yǎng)計劃，油氣并舉，油氣一同學(xué)習(xí)，達(dá)到人才儲備和培養(yǎng)的目的。

（二）以建章立制為根本

1. 制定階段。在采油作業(yè)區(qū)、東一聯(lián)合站原有“崗位說明書”、“崗位管理手冊”及“崗位操作手冊”的基礎(chǔ)上，對規(guī)章制度、運(yùn)行程序、操作規(guī)程進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范。

2. 診斷階段。結(jié)合改革后實際運(yùn)行中的實際問題，借助崗位責(zé)任制大檢查，對生產(chǎn)管理、績效考核等各項規(guī)章制度的科學(xué)性、適配性進(jìn)行全面診斷，通過座談、調(diào)研等方式收集整改意見。

3. 改進(jìn)階段。通過崗位責(zé)任制大檢查發(fā)現(xiàn)、反饋的問題，組織專人進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，并進(jìn)行推演、修訂。修訂完成后組織各層級管理崗人員、專業(yè)技術(shù)人員及運(yùn)維操作人員進(jìn)行重新宣貫，確保各類制度的科學(xué)性、可行性。

（三）以設(shè)施完善為保障

對關(guān)鍵部位實現(xiàn)遠(yuǎn)程操作，優(yōu)化用工數(shù)量，支持精細(xì)管理，從而提升生產(chǎn)綜合管理能力和水平。2020年建成數(shù)字化油田，到2025年，逐步實現(xiàn)智慧油田。

三、井站一體化管理模式探索的實施效果

（一）有效盤活人力資源

原編制定員130人，實施井站一體化管理模式后，比原管理模式的人員配置節(jié)約33人。

（二）員工綜合素質(zhì)得以提高

實施井站一體化管理模式后，在井站工藝更復(fù)雜、設(shè)備更多與專業(yè)知識、技術(shù)水平要求更高的新形勢下，要求員工不再單單掌握站內(nèi)或站外、地上或地下的生產(chǎn)技能，除熟練掌握油藏采油知識和技能外，還必須學(xué)習(xí)掌握地面工藝、管道保護(hù)、巡線等知識和技能。

（三）工作積極性明顯提升

通過實施井站一體化管理模式后，井站員工配置得到了相應(yīng)的“優(yōu)化”、由之前的“點(diǎn)”調(diào)整成了“面”，改變了以前員工單調(diào)枯燥的生活，員工“快樂指數(shù)”明顯上升，工作積極性明顯提高，更加符合“和諧東河、效益東河”的宗旨。

（四）生產(chǎn)組織更加高效

井站一體化管理模式實施后，通過專業(yè)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化操作、信息化應(yīng)用，有效降低了員工的勞動強(qiáng)度，大幅提升了生產(chǎn)組織效率，原本需要生產(chǎn)辦公室重復(fù)協(xié)調(diào)組織的生產(chǎn)指令，現(xiàn)在園區(qū)內(nèi)部進(jìn)行合理、高效的溝通。

四、結(jié)束語

實踐證明，井站一體化管理模式的實施，有效緩解了生產(chǎn)規(guī)模的快速發(fā)展與人力資源相對緊缺的矛盾，提高了管理水平，初步實現(xiàn)了少人高效、提質(zhì)增效的目的。下一步開發(fā)部將根據(jù)井站一體化實施以來，表現(xiàn)出的崗位需求“一超多強(qiáng)”的復(fù)合型人才與員工實際能力素質(zhì)不匹配這一主要矛盾，展開深入研究，構(gòu)建一套科學(xué)系統(tǒng)、可操作性強(qiáng)的矩陣式培訓(xùn)管理體系，為井站一體化管理模式持續(xù)高效推進(jìn)提供有力保障。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳寅飛《油氣企業(yè)中心井站管理模式的實踐與探索》

[2] 肖先順《川渝氣區(qū)中心井站管理模式》