國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強成本管控的策略分析

汪玲

摘 要：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)本身的收益大，風(fēng)險高，受國家政策的影響顯著，新時期，伴隨著國家對于房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度的增強，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展進入到了微利發(fā)展階段，也使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，必須切實加強成本管控。本文從國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的重要性出發(fā)，結(jié)合其中存在的問題，就如何加強成本管控提出了幾點有效策略，希望能夠為國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管控提供參考。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè);成本管控;策略

最近幾年，伴隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)模體量不斷增大，在國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著支柱作用。城鎮(zhèn)化率的提高，使得房地產(chǎn)行業(yè)的利潤率逐漸降低，加上政府部門對于房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)行業(yè)開始從原本的增量實戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌?，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理工作提出了更高的要求。成本管理作為企業(yè)財務(wù)管理的一個重要組成部分，關(guān)系著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未來的健康發(fā)展，應(yīng)該得到足夠的重視。

一、國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的重要性

成本管控是借助綜合性的核算方式，針對成本進行科學(xué)管控，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，成本項目包含的內(nèi)容較多，如土地使用權(quán)購買、規(guī)劃方案設(shè)計、工程概預(yù)算管理、借款利息等，同時也應(yīng)該包括成本核算、審計監(jiān)督以及結(jié)算總價管理。從企業(yè)的角度分析，實施成本管控工作不管采用的是哪一種方法，最終的目的都是降低成本，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的提高。

國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在運營中存在不少問題，如行政干預(yù)過多、資產(chǎn)負債率偏高、經(jīng)營管理機制落后等，這些問題存在嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)營管理效果。而在進行房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)的過程中，對于資金的需求量巨大，而且資金使用時間長，更需要做好成本管控工作，從企業(yè)管理的現(xiàn)實出發(fā)，針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本進行預(yù)算匯總和分析，依照企業(yè)財務(wù)管理審計機制的要求，針對項目建設(shè)不同階段的成本支出進行監(jiān)督管控。同時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控的水平會對企業(yè)經(jīng)濟效益水平產(chǎn)生直接影響，加強成本管控，能夠幫助企業(yè)降低成本支出，提高盈利水平。

二、國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控存在的問題

（一）成本管控意識薄弱

房地產(chǎn)開發(fā)工作是一個需要多專業(yè)協(xié)同的過程，從前期土地競拍、規(guī)劃方案落地到后期的施工建設(shè)、資金籌措等，需要投資部門、設(shè)計部門、財務(wù)部門、過程部門以及采購部門等的協(xié)作推進。但是從目前來看，不少房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都存在著成本管控意識薄弱的問題，內(nèi)部部門的溝通不暢，僅關(guān)注本專業(yè)的成本情況，將成本管控單純的看做財務(wù)部門和成本部門的工作，缺乏財務(wù)成本管控的全局觀念，很容易引發(fā)成本失控的問題。

（二）成本管控體系欠缺

部分國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管控方面，一直都處于粗放管理的狀態(tài)，沒有能夠建立起系統(tǒng)化的成本管控組織和體系，或者沒有對成本管理控體系進行有效的貫徹落實，影響了成本管理的效果。當(dāng)前，國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)沒有形成適應(yīng)市場發(fā)展需求的經(jīng)營觀念，經(jīng)營管理思路陳舊，主要功能定位在于保障房建設(shè)、老舊小區(qū)改造以及市政建設(shè)等，缺乏對市場的了解，經(jīng)營思路落后，成本管理的效果不夠理想。

（三）信息技術(shù)手段落后

信息化管理是現(xiàn)代企業(yè)實施成本管理的關(guān)鍵，當(dāng)前，國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在財務(wù)成本信息化建設(shè)方面，存在一定的滯后性，資金投入不足成為了制約成本管控效果的關(guān)鍵因素。在實施成本管理的過程中，缺乏對于先進信息技術(shù)手段和計算機系統(tǒng)的合理應(yīng)用，成本核算大都依靠人工，又或者僅僅是簡單的使用Excel表格，無法對事前預(yù)算及事中動態(tài)數(shù)據(jù)進行對比分析，也沒有能夠提前做好財務(wù)成本的事前測算和事中控制，沒有能夠?qū)⒊杀竟芸伢w系的作用充分發(fā)揮出來。

（四）動態(tài)成本管理不足

對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，成本管控的主要目的，是借助前端成本策劃，投入合理同時處于可控狀態(tài)的動態(tài)監(jiān)控及考核，為客戶創(chuàng)造出可體驗價值，保證企業(yè)利潤。項目施工階段屬于成本控制的中間階段，也是成本管控的執(zhí)行階段，能夠直接決定項目利潤的最終實現(xiàn)情況。部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在對房地產(chǎn)項目進行開發(fā)的過程中，并沒有就動態(tài)成本和目標成本進行對比分析，也無法準確把握兩者的偏差，沒有對偏差出的原因及可能引發(fā)的后果進行分析，也就無法為后續(xù)決策的制定提供可供參考的依據(jù)。

（五）運營效率相對較低

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在對房地產(chǎn)項目進行開發(fā)的過程中，存在很多的不確定因素，會受到市場需求、客戶偏好、供應(yīng)價格以及對手競爭策略等多種因素的影響。同時，房地產(chǎn)項目的開發(fā)，主要是借助高杠桿資金實施前期投入，而很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實施大體量開發(fā)的過程中，并沒有充分考慮項目的具體情況，出現(xiàn)了大量的庫存貨值，無法借助房源的銷售來快速獲取資金，項目財務(wù)成本較大。

（六）土地競拍過于盲目

城市化進程的加快，使得城市地區(qū)的人地矛盾沖突變得越發(fā)緊張，土地的價格也隨之增長，對于房地產(chǎn)開發(fā)項目而言，土地的成本通?？梢赃_到億元的級別，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。而在部分地區(qū)，因為地方經(jīng)濟結(jié)構(gòu)單一，產(chǎn)業(yè)鏈條簡單，政府部門對于土地財政的依賴程度過高，導(dǎo)致土地出讓溢價率偏高，在土地拍賣中出現(xiàn)了“地王”。溢價率如果達到50%，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要付出的成本會高出土地最大成本價格一半，100%的溢價率也就表明這一倍的土地競拍成本。如果國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)盲目參與土地競拍，沒有對土地的效益進行合理測算，則可能會引發(fā)項目成本失控的問題。

三、國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強成本管控的策略

（一）強化成本管控意識

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)各部門都應(yīng)該增強自身的成本管控意識，認識到成本管控的重要性，樹立起良好的成本管控意識?？梢詮呢攧?wù)、投資、設(shè)計等多個專業(yè)著眼，導(dǎo)出可量化的責(zé)任成本，對各部門的成本管控責(zé)任進行明確，建立起成本策劃結(jié)果和績效的聯(lián)系。在實施房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程中，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加強信息溝通與合作，要求各專業(yè)負責(zé)人能夠定期組織跨部門會議，針對開發(fā)過程中遇到的問題進行及時溝通和處理，明確資金流動及使用狀況，確保財務(wù)工作的順利實施。例如，在對保障性住房進行建設(shè)時，應(yīng)該掌握相應(yīng)的優(yōu)惠政策，明確住房項目的性質(zhì)，合理降低稅負等成本費用的支出，提升成本管控的效果。

（二）完善成本管控體系

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管控先后經(jīng)歷了三個不同階段，分別是強調(diào)快和準的審算階段，強調(diào)突破目標值的控制階段，以及強調(diào)性價比的價值階段，在產(chǎn)品價值提升以及成本管控水平方面，實現(xiàn)了從被動到主動的轉(zhuǎn)變，尤其是全周期財務(wù)成本管控，更是能夠為經(jīng)營結(jié)果提供良好服務(wù)。完善的成本管控體系對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意義重大，而在構(gòu)建完善成本管控體系的過程中，一方面應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實際情況，關(guān)注成本管控措施的可行性，確保其能夠得到有效的貫徹落實，避免制度落實不到位引發(fā)的損失;另一方面，完善的成本管控體系能夠幫助房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)降低財務(wù)管理風(fēng)險，規(guī)避成本浪費的問題。

（三）引入先進信息技術(shù)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管控過程復(fù)雜，需要多個部門的共同參與，先進信息技術(shù)的應(yīng)用非常關(guān)鍵。在實施信息化系統(tǒng)建設(shè)的過程中，應(yīng)該對三個關(guān)鍵問題進行處理：一是可以利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息平臺，對企業(yè)成本管控方式進行優(yōu)化，協(xié)助財務(wù)人員對項目開發(fā)中存在的問題進行解決;二是應(yīng)該強化財務(wù)成本信息技術(shù)的選擇，做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的嚴格把關(guān)，為財務(wù)管理工作的實施奠定堅實基礎(chǔ);三是企業(yè)應(yīng)該設(shè)置有效的吸收應(yīng)用機制，確保保障房的開發(fā)和設(shè)計都能夠采用先進的技術(shù)手段，提升企業(yè)成本管理的效果。同樣以保障性住房建設(shè)過程中的成本管控為例，企業(yè)可以通過構(gòu)建相應(yīng)的成本管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對于各種成本信息的收集和整理，為成本管理工作的實施提供良好支撐。

（四）做好動態(tài)成本管理

在保障性住房項目啟動階段，企業(yè)應(yīng)該將成本管控融入到財務(wù)管理工作中，在投資階段、戰(zhàn)略規(guī)劃階段等環(huán)節(jié)做好有效的成本管控，找出成本偏差的原因所在，采取有效措施進行處理，也應(yīng)該借助跨專業(yè)落地和跟進檢查，對成本管理系統(tǒng)進行持續(xù)改進，逐步形成良性循環(huán)系統(tǒng)，提升成本管控的效果。

（五）提高項目運營效率

企業(yè)應(yīng)該重視開發(fā)運營節(jié)點對現(xiàn)金流及財務(wù)成本的影響，以財務(wù)視角為核心，建立起相應(yīng)的財務(wù)成本管控體系，將資本所具備的時間價值考慮在內(nèi)，引入動態(tài)效益指標，通過事前預(yù)測、事中控制和事后評估來提高資金使用效率，保證項目順利實施的同時，降低成本消耗，對企業(yè)的經(jīng)營成果進行強化。

（六）優(yōu)化土地競拍工作

在宏觀調(diào)控下，土地升值空間有限，而且囤地行為并不被政策允許。對此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該做到精準拿地，對土地進行現(xiàn)場踏勘，了解土地的競買條件，避免出現(xiàn)盲目競拍土地的情況。對于財務(wù)人員而言，需要做好土地成本的準確測算，為優(yōu)質(zhì)項目的獲取提供良好的財務(wù)決策。

（七）落實全面管理

同樣以保障性住房項目為例，一是應(yīng)該加強項目投資決策階段以及設(shè)計階段的成本控制，做好充分的市場調(diào)研工作，針對項目投資決策進行全面深入的研究和分析，把握好市場發(fā)展動向，制定項目可行性報告。設(shè)計階段的成本控制要求對規(guī)劃方案成本進行控制，保證設(shè)計的質(zhì)量，避免設(shè)計失誤引發(fā)的成本增加問題。應(yīng)該重視施工圖設(shè)計的成本控制，其本身在工程造價中占據(jù)了相當(dāng)?shù)谋戎?，也是成本控制的一個決定因素;二是應(yīng)該做好招投標階段和施工階段的成本控制。在招投標階段，需要依照投標單位的資質(zhì)、管理能力、技術(shù)條件和資金狀況等對其進行選擇，做好招標文件的嚴格把關(guān)，由專業(yè)人員進行評標和定標，切實保證工程的質(zhì)量及成本管理的效果;三是應(yīng)該做好結(jié)算階段和銷售階段的成本控制。國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該對合同條款和隱蔽資料進行審查，看其是否符合相關(guān)規(guī)定的要求，設(shè)計變更是否依照相應(yīng)的流程進行，并且對照施工圖來對工程量和各項費用支出的準確性進行審核。銷售階段應(yīng)該做好銷售方案、現(xiàn)場費用、樣板裝修等進行環(huán)節(jié)進行嚴格控制，避免成本浪費問題。

四、結(jié)束語

總而言之，面對越發(fā)激烈的市場競爭，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要切實做好成本管控工作，對自身在成本管控方面存在的不足和問題進行分析，找出原因的同時，采取有效的措施來對成本管控進行強化，提高資金使用效益，推動企業(yè)的長遠發(fā)展。

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