樂百氏創(chuàng)始人：我讓兒子別以我為榜樣 別以喬布斯、蓋茨為目標

何伯權(quán)

樂百氏創(chuàng)業(yè)過程中出現(xiàn)的三個問題

1989年，我創(chuàng)辦了樂百氏。樂百氏后來被當作成功案例入選哈佛大學教學案例，我去講課的時候，實事求是地和他們一起剖析樂百氏的得失，總結(jié)了樂百氏創(chuàng)業(yè)過程中出現(xiàn)的三個問題：

第一個問題：產(chǎn)品推出的時點不得當。

當時的競爭對手娃哈哈1998年推出非常可樂，并成為主要的利潤貢獻源。當時樂百氏也考慮推出碳酸飲料，叫今日可樂，但由于我們沒有充分考慮到市場趨勢，最終放棄了這個產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而推出了茶飲料。

現(xiàn)在來看，當時推出茶飲料太過超前。彼時的茶飲料在中國處于啟蒙階段，必須花大力氣推廣，不像現(xiàn)在市場已經(jīng)打開，任何一家企業(yè)都可以進入分一塊蛋糕。

第二個問題：經(jīng)銷結(jié)構(gòu)搭建不合理。

樂百氏最大的問題是沒有把各種產(chǎn)品分開來做，所以麻煩接踵而至。起初產(chǎn)品少的時候問題不容易暴露，產(chǎn)品線一多，問題立刻變得嚴重。分公司都喜歡賣水和酸奶等銷量大的產(chǎn)品，比如給一家分公司下達1000萬元的銷售任務(wù)，他們只要把心思稍微放在水或酸奶上，就可以輕松完成。但如果把精力放在茶飲料上，取得的銷售額可能只有300萬元，這樣一來誰也不愿意把更多的精力放在新產(chǎn)品上。

第三個問題：由于我眼界的局限性，錯過了農(nóng)村市場。

作為廣東人，當時我身邊的人普遍不看中央電視臺，我也不知道中央電視臺的廣告威力。而娃哈哈比我們早幾年選擇中央電視臺，依靠它打開了廣闊的農(nóng)村市場。后來我們重新?lián)寠Z農(nóng)村市場時，所付出的代價遠遠大過娃哈哈。

當時，我們還犯了一個錯誤。我們把市場重點放在了東北、華北、華東的市場上，錯誤地放棄了占盡天時、地利、人和的廣東市場。娃哈哈在家門口的浙江市場的銷售額占據(jù)總銷售額的10%以上，而我們在老家廣東地區(qū)的銷售額連零頭都不到。

企業(yè)只是人生的一個階段

不是唯一

我在哈佛講案例的時候，當然也包括為什么要賣掉樂百氏。當我講到我在國內(nèi)做了一家很有影響力的公司最后賣給了達能，哈佛的老師和學生并沒有為此感到惋惜，他們不認為我是一個失敗者，相反他會豎起大拇指，并大聲說恭喜。

最近，我看到的幾個創(chuàng)業(yè)者離開自己創(chuàng)辦的公司時，媒體報道的角度除了悲情，更多的是不贊同創(chuàng)業(yè)者這種套現(xiàn)方式，這和當年對我的報道是一樣的。當時，我認為中國人五年之內(nèi)都無法理解賣企業(yè)的行為，但事實上，一直到現(xiàn)在人們還是不理解。

國內(nèi)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的夢想是能做成百年老店，但做企業(yè)涉及激情、團隊、市場、品牌管理等方方面面，10年時間，我已經(jīng)沒有了激情，很難再走上另一個高峰。繼續(xù)和娃哈哈打又怎么樣，最后也只能是第一和第二的區(qū)別。

每個人都有自己的專長。在創(chuàng)業(yè)階段，我和團隊的激情促使了樂百氏的成長壯大，但公司做大后，如何繼續(xù)維持發(fā)展是一個很現(xiàn)實的問題。企業(yè)大了之后面臨的是規(guī)范化，國內(nèi)企業(yè)和企業(yè)家在這方面當時很欠缺，所以不如交給成熟的管理公司。

除了個人選擇，作為一個創(chuàng)業(yè)者，我也非常關(guān)注政策風向。當時經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)轉(zhuǎn)向，風險與創(chuàng)業(yè)時相比倍增。

我退出樂百氏之前，每天生產(chǎn)的飲料有800萬瓶左右。這種勢頭引來了許多人的嫉恨，每年我會收到10-20封勒索信。我頂住壓力，向媒體做工作讓他們不要炒作，一旦炒作，大家都不喝了，市場只要一兩個月不好，公司分分鐘就可能倒閉。我的名譽、地位、財富都寄托在這樣個公司上，我承受不起這樣的壓力。所以，從引入達能開始，我就想到了退出，只是想分步退出減少震動。

更重要的是，把企業(yè)做更大、賺更多的錢，不再是我的追求。那時，我想的是家庭、健康的身體和個人愛好，我需要另外一種人生。人不可能永遠都保持最好的狀態(tài)，不同的階段要有不同的經(jīng)歷，而且越早開始越好，那樣你的學習能力會更強，而不是憑經(jīng)驗去做事。這或許也是近幾年很多離開自己企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者選擇做投資的原因。

真正做到百年品牌的企業(yè)屈指可數(shù)，同仁堂、全聚德、茅臺，這些企業(yè)能存活到今天，主要是占盡歷史機緣。國外的品牌，如可口可樂是誰的？與創(chuàng)始人沒有關(guān)系，蘋果再過20年，與喬布斯有多少關(guān)系？企業(yè)做百年，主要是機制，交給誰讓企業(yè)更有生命力才是最重要的。對于個人來說，企業(yè)只是人生的一個階段，不是人生的唯一。

在經(jīng)濟層面，企業(yè)就是一件商品，就像做一瓶水一樣，做出來的目的就是要變換成為價值，至于賣不賣、舍不舍得，全憑其價值。一瓶水3分錢成本，別人出2分錢，肯定不賣，但是別人出2元、20元呢？企業(yè)也一樣，如果別人出1000萬元你不賣，10億元、100億元呢？

創(chuàng)業(yè)一定要從最窄的地方切入，然后再慢慢放大

賣掉樂百氏后我出國學習考察了一段時間，當我再次回國的時候，身份已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樘焓雇顿Y人了。因為我發(fā)現(xiàn)自己的思維和想法對年輕的創(chuàng)業(yè)者很有幫助，畢竟我對做企業(yè)很熟悉，對一個企業(yè)從小到大的成長過程很了解。

天使投資跟VC有一個很大的區(qū)別，VC有很技術(shù)化的一些套路，而天使投資則個人色彩非常濃，有的人是憑借第一感覺，有的人就要坐下來看三個月。

我?guī)缀鯊膩聿粫碆P（商業(yè)計劃書），只是靠聽，而且聽的時間很短。對方講完之后我激動，他也激動，大家又能夠在很短的時間內(nèi)共贏，我就會立即投資。

作為天使投資人要考慮怎么跟管理團隊合作，我主要關(guān)注三點：

第一點，管理團隊的動力。

第二點，管理團隊的能力。假如他將自己的錢全部投進來，動力不需要解決，剩下的就是能力的問題，做起來也簡單很多。

第三點，劃清邊界。我是天使投資人，如何跟管理團隊分工以及劃清邊界也非常重要。

我對創(chuàng)業(yè)者的一些建議也是大同小異，做一個項目有五點需要提前考慮：

一是要符合大的趨勢。

二是要關(guān)注消費者的利益。

三是要注重品牌傳播。

創(chuàng)業(yè)者一般都信心十足地說自己的產(chǎn)品對消費者的好處是什么，其實創(chuàng)業(yè)者更應(yīng)該關(guān)注的是用什么方法將這種利益?zhèn)鬟_給消費者。如今是一個信息爆炸的時代，大家每天接受的信息非常多，怎樣將你的利益點傳播出去，值得每一位創(chuàng)業(yè)者思考。

四是團隊要有相關(guān)的行業(yè)經(jīng)驗。

做一個項目，越?jīng)]有經(jīng)驗的人越大膽、越有信心。但創(chuàng)業(yè)畢竟還是離不開經(jīng)驗，所以團隊有沒有相關(guān)的行業(yè)經(jīng)驗非常重要。假如沒有，你知道這是缺陷，就要在外面請一些有經(jīng)驗的人，這樣會降低你失敗的概率。

五是創(chuàng)業(yè)早期需要重點突破。

很多創(chuàng)業(yè)者會看書，而且都是挑一些大公司的書看，這會使得他比較追求大公司那種面面俱到的結(jié)果，而不是全力做好一點。最初的創(chuàng)業(yè)真的是應(yīng)該找準一點，然后將這一點做到極致，追求面面俱到反而會將你引向失敗。

我遇到過一家創(chuàng)業(yè)階段的公司，他給我看他們報告，其中涉及產(chǎn)品質(zhì)量、價格、品種跟市場布局，他以此得出一個結(jié)論：自己排在行業(yè)的中間位置，也就是說各個環(huán)節(jié)都還行。我說你慘了，創(chuàng)業(yè)階段做到這樣本身就缺乏競爭力，早期創(chuàng)業(yè)必須要集中資源突破一點。

創(chuàng)業(yè)是要切入一個市場去賺錢，如果沒有差異化，就等于沒有切入點。如果你的切入點很長，要先做一再做二，做到三才成功，我也不看好。我一般會跟創(chuàng)業(yè)者探討如何收窄市場。就像一根鐵棒，原本沒有什么用，但如果做成“針”就很有用。創(chuàng)業(yè)一定要從最窄的地方切入，然后再慢慢放大。

千萬不要一上來就以喬布斯、比爾蓋茨作為目標

近些年我接觸了不少創(chuàng)業(yè)者，我總結(jié)出一個規(guī)律：創(chuàng)業(yè)者越來越年輕，想要做的事情格局越來越大。這是好事，可我也想提醒年輕的創(chuàng)業(yè)者，要提前思考一些問題。

創(chuàng)業(yè)是件很復雜的事，包括是否能夠吸引別人投資、能不能管理一幫人、市場判斷是否準確、遇到大事的心態(tài)是否成熟等。當然，假如創(chuàng)業(yè)者沒有那么大的雄心壯志，只想開個小店、做些小生意，沒什么問題。但千萬不要一上來就以喬布斯、比爾蓋茨為目標，那樣的話太痛苦了。

90%的創(chuàng)業(yè)者很可能都是失敗的，真正成功的不多。創(chuàng)業(yè)者之所以成功率低，是因為沒經(jīng)驗，年輕人有時間、有精力、有干勁，但缺乏經(jīng)驗。

以前我在樂百氏的時候，招了三十多個清華北大的學生，他們的智商都很高，但帶來的全是可口可樂的成功經(jīng)驗，你很難跟他們解釋如何創(chuàng)業(yè)。他們學到的都是成功經(jīng)驗，對失敗的經(jīng)驗的信息不夠。我自己是通過不斷犯錯誤，不斷交學費，獲得了關(guān)于失敗的經(jīng)驗。

我跟我的兒子說，別以我為榜樣。創(chuàng)業(yè)失敗率很高，第一次創(chuàng)業(yè)別期待成功，這樣會隱藏危機，因為你的能力沒有被完全激發(fā)。創(chuàng)業(yè)的機會有很多，一次不行兩次、三次、四次。

如果失敗了怎么辦？要審時度勢，在適當?shù)臅r候?qū)W會放棄，然后重新飛翔。我覺得放棄有時候比堅持還要難，而且更為重要。

首先，放棄需要審時度勢，我們要考慮，是不是需要改變。人的改變是最難的。每個創(chuàng)業(yè)者都經(jīng)歷過黑暗甚至快要死去的過程，只要你繼續(xù)在做企業(yè)都會面臨這些難題。

其次，放棄往往意味著承認失敗。你決定放棄的時候就需要承認自己的失敗，這是需要勇氣的。同時，放棄也需要有收拾殘局的能力。

第三，對未來再成功要有信心，這樣才能夠下決心去放棄。我們往往由于不敢面對失敗，不敢面對殘局，對自己沒有信心再開拓未來，所以在知道堅持下去已經(jīng)沒有前景的情況下，還是堅持。實際上，放棄不等于放棄你的事業(yè)，有很多好的想法是通過不斷改善、不斷放棄、不斷重新去做才得出的。