于剛：因?yàn)閷?duì)資本理解的淺薄我交了高昂的學(xué)費(fèi)

控制權(quán)非常重要

經(jīng)營(yíng)1號(hào)店的時(shí)候，我們因?yàn)閷?duì)資本理解的淺薄交了學(xué)費(fèi)，在融資過程中，逐漸失去了控制權(quán)。融資的時(shí)候?qū)幙煞怕俣?，也不要失去控股?quán)，有時(shí)候，欲速則不達(dá)。公司以為引入了投資者會(huì)有更快的發(fā)展，但投資者往往與創(chuàng)始人的發(fā)展戰(zhàn)略意見不一致，反而導(dǎo)致增長(zhǎng)的停滯和戰(zhàn)略難以順利實(shí)施。

公司融資時(shí)，盡量不要有一票否決權(quán)。一旦有一票否決權(quán)，未來要進(jìn)行收購(gòu)并購(gòu)或者開展其他重要的決策事項(xiàng)，很容易因?yàn)橐黄狈駴Q權(quán)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)的歷程讓我們深刻理解到控制權(quán)的重要性，因?yàn)樗苯記Q定公司戰(zhàn)略的實(shí)施和決策的速度，以及公司是否能夠長(zhǎng)期健康發(fā)展。如果過早被資本約束，公司可能失去實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大愿景的能力。因此，我們?cè)趧?chuàng)建1藥網(wǎng)時(shí)設(shè)置了超級(jí)投票權(quán)，選擇在美國(guó)上市并設(shè)有AB股，保證了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)理想的實(shí)現(xiàn)。

離開1號(hào)店時(shí)，就像是自己養(yǎng)育了多年的孩子突然要出走，非常難受和不舍。但同時(shí)我也清楚，如果我的智慧和能力不能得到充分發(fā)揮，就必須去尋找新的賽道，創(chuàng)造更大的價(jià)值。按照當(dāng)時(shí)1號(hào)店的資本架構(gòu)和決策機(jī)制，公司業(yè)務(wù)發(fā)展增速已經(jīng)大幅放緩，更重要的是，如果沒有決策權(quán)和快速?zèng)Q策的體系，你不可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為贏家。

正確的行業(yè)+合適的定位

為什么選擇醫(yī)藥行業(yè)？因?yàn)檫@是一個(gè)永遠(yuǎn)陽(yáng)光、永不落日的行業(yè)。隨著人們收入的增加，首先投資的是健康，因?yàn)槊總€(gè)人都希望提高生命質(zhì)量。第二投入的是教育，因?yàn)橐獙W(xué)更多的知識(shí)，不僅自身要成長(zhǎng)，還要關(guān)心孩子的成長(zhǎng)。第三投入的可能是旅行和娛樂，讓生活更快樂。

這其中，身體是最重要的，沒有了身體的“1”，后面加多少個(gè)“0”都沒用。既然每個(gè)人都要在“1”上投入，我們的選擇就是對(duì)的。中國(guó)醫(yī)藥健康行業(yè)以12.1%的年化增速快速發(fā)展，在未來5年時(shí)間內(nèi)醫(yī)藥健康行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模幾乎翻倍。在中國(guó)，很難再找到這樣高增速的行業(yè)，這也說明了醫(yī)藥健康行業(yè)的價(jià)值和重要性。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康行業(yè)很難、水很深。就是因?yàn)椤半y”，才給了我們攻克的機(jī)會(huì)，在成功攻克后，才會(huì)有成就感和護(hù)城河。如果只是一個(gè)簡(jiǎn)單的模式，要么別人已經(jīng)涉足，不會(huì)給我們機(jī)會(huì);要么很容易被復(fù)制，難以產(chǎn)生大的價(jià)值。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康能解決一切問題嗎？肯定不能。大量疾病，尤其是初犯的疾病，都需要患者去醫(yī)院做檢查。醫(yī)院能夠提供驗(yàn)血、X光、CT等各項(xiàng)檢查，中醫(yī)還要把脈，這是互聯(lián)網(wǎng)難以解決的。

所以從最開始，我們就要清楚公司的定位。我們聚焦需要續(xù)方的慢性病群體，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)足夠大。中國(guó)的三大慢性?。ǜ哐獕?、糖尿病、心腦血管病），每個(gè)病種都超過了一億人。

解決行業(yè)痛點(diǎn)

造就核心要素

在這個(gè)行業(yè)我們的核心成功要素是什么？

首先，從事互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康，要有高效的智能供應(yīng)鏈。中國(guó)有六千多家藥企、超過48萬(wàn)家終端藥房、1.4萬(wàn)多家中間流通商，最大的連鎖藥店占市場(chǎng)份額不到2%，把中國(guó)所有大型流通商的市場(chǎng)份額相加都不到30%。而在美國(guó)，三家連鎖藥店巨頭就占據(jù)85%以上的份額。因此，行業(yè)呈現(xiàn)高度碎片化。

藥品銷售有分銷、批發(fā)、醫(yī)生、醫(yī)院、零售等環(huán)節(jié)，但作為終端消費(fèi)者，無(wú)法知道每一環(huán)節(jié)的操作細(xì)節(jié)，導(dǎo)致低效和不透明。我們所做的，就是提高供應(yīng)鏈的效率和透明度。111集團(tuán)具有業(yè)內(nèi)高效的智能供應(yīng)鏈。首先，從藥企直采，然后直接提供給患者或者零售終端，省去所有中間環(huán)節(jié)?！?藥網(wǎng)”的價(jià)格與平時(shí)從藥店購(gòu)買的價(jià)格之間，平均有10%-20%的差額。

其次，要充分利用數(shù)據(jù)和科技。我們會(huì)給顧客打一百多個(gè)標(biāo)簽，知道顧客的行為和畫像，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化營(yíng)銷和個(gè)性化服務(wù)，極大提升了效率。

平均一個(gè)患者去醫(yī)院要花三小時(shí)時(shí)間，但問診時(shí)間平均下來只有七分鐘，做各項(xiàng)檢查的時(shí)間大概半小時(shí)，其余所有時(shí)間全在等待或者花在了路上。又比如，患者在外地，要去大城市三甲醫(yī)院看病，如果患者有慢性病如心腦血管或者搭了心臟支架，可能需要終生服藥。如果每次服藥都要再千里迢迢去醫(yī)院，找醫(yī)生開處方，每個(gè)處方有效期只有30天，非常浪費(fèi)時(shí)間。通過互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院在線診療獲取電子處方，并送藥到家，可以省卻所有無(wú)效時(shí)間和費(fèi)用。

再次，從事互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康，要有專業(yè)度，并且能夠抓住時(shí)機(jī)?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康市場(chǎng)巨大，目前處于初期階段，競(jìng)爭(zhēng)也沒有進(jìn)入白熱化，是非常好的發(fā)展時(shí)機(jī)。另一方面，醫(yī)藥健康具有高度專業(yè)化的特點(diǎn)，并非每個(gè)企業(yè)都能涉足并能立刻打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與國(guó)際藥企合作也需有完整的流程以及合規(guī)性要求，同時(shí)還要與內(nèi)部各個(gè)部門達(dá)成一致。落實(shí)具體合作細(xì)節(jié)時(shí)，國(guó)際藥企還會(huì)前來做詳細(xì)的盡職調(diào)查，一遍遍看數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、流程等。

我們和150家國(guó)內(nèi)外知名藥企達(dá)成戰(zhàn)略合作，包括拜耳、輝瑞、禮來等，這其中的每一家企業(yè)，我們都花了好幾年時(shí)間溝通。不論阿里、騰訊或者亞馬遜，誰(shuí)要涉足互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥領(lǐng)域，都要花費(fèi)同樣的時(shí)間，并不是花錢或者企業(yè)規(guī)模大就能省略這一過程。

凡事都要做到極致

我是一個(gè)追求完美的人，我認(rèn)為一切事情都要做到極致，才能展現(xiàn)真正的能力。我有非常強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，做一切事情都希望能贏。

我對(duì)下屬也是同樣的要求：凡事要做到極致。如果你是來混一份工作而不是干一份事業(yè)，就不要來。企業(yè)不是養(yǎng)老院，更不是慈善機(jī)構(gòu)。在1藥網(wǎng)，如果有人開會(huì)講一些很虛的詞，比如說到下個(gè)月的目標(biāo)，有人說“我盡量、我努力”等大家聽了也都會(huì)嘲笑。

我們要的是實(shí)實(shí)在在的匯報(bào)，要有數(shù)據(jù)支撐，不能說這個(gè)季度有顯著增長(zhǎng)，而要說較之于上個(gè)月，本月營(yíng)業(yè)額從A增長(zhǎng)到B，與往期相比，增幅孰高孰低，是否達(dá)到預(yù)期，原因包括幾點(diǎn)，對(duì)于沒完成的任務(wù)你的行動(dòng)有那些。

我經(jīng)常要求大家，開會(huì)時(shí)不要放一頁(yè)P(yáng)PT或者空談，要先說亮點(diǎn)和不足，以及打算做什么。我們已經(jīng)足夠放權(quán)給各層級(jí)的管理者，所以我們要聽的是最后達(dá)成的結(jié)果和行動(dòng)計(jì)劃。

多數(shù)的一線工作我都做過，包括倉(cāng)庫(kù)收貨、入庫(kù)、上架、揀貨、分揀、包裝、送貨，我也做過客服以及公司的地推。帶領(lǐng)大家一起創(chuàng)業(yè)，我希望盡可能了解各個(gè)環(huán)節(jié)，做到心中有數(shù)，了解一線也能幫助我做出明智的決策。

在戰(zhàn)場(chǎng)上，即使士兵再有激情，也不能讓他們平白送死。當(dāng)小伙伴們知道自己能打勝仗，并且凡事都有做到極致的職業(yè)操守和創(chuàng)業(yè)激情，就能形成非常好的氛圍。

在半小時(shí)內(nèi)完成會(huì)議

高效非常重要。我曾經(jīng)在亞馬遜工作，在那里學(xué)到了小團(tuán)隊(duì)快速?zèng)Q策的柔性管理方式。亞馬遜將小團(tuán)隊(duì)叫做“Two Pizza Team”，指兩個(gè)披薩就可以喂飽一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

通常而言，每個(gè)團(tuán)隊(duì)不超過12個(gè)人。每個(gè)“披薩團(tuán)隊(duì)”長(zhǎng)期為一件事負(fù)責(zé)，要把這一件事做到最好。比如有團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管庫(kù)存優(yōu)化，就一直做庫(kù)存優(yōu)化;有團(tuán)隊(duì)管網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，就一直做網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化;有團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)顧客承諾，就一直堅(jiān)持如何把承諾越做越精準(zhǔn)，服務(wù)越做越好。每個(gè)團(tuán)隊(duì)自身就具有決策權(quán)，不是重大戰(zhàn)略決策不需要請(qǐng)示上級(jí)。

在亞馬遜，開會(huì)前，會(huì)議召集者要寫一份不超過六頁(yè)紙的會(huì)議需要討論的話題，包括會(huì)議討論的內(nèi)容以及主要問題和建議。在會(huì)議最初的5-10分鐘，通常都是讀這一份文件。讀完之后，大家用20分鐘時(shí)間討論并拿出解決方案，保證會(huì)議在30分鐘內(nèi)完成。

我也曾在戴爾工作。亞馬遜開會(huì)不用PPT，而戴爾溝通要用PPT，但是戴爾規(guī)定，PPT必須在三張幻燈片內(nèi)，將所有的主要內(nèi)容講完，其余內(nèi)容補(bǔ)充在后面作為附錄。如果有人提問就翻過去，不問就跳過。戴爾的效率也非常高，總部最高管理層有任何決定，都會(huì)在24小時(shí)內(nèi)傳達(dá)給全球所有員工。

戴爾、亞馬遜的管理和執(zhí)行力都是一流的，111集團(tuán)現(xiàn)在還在初期，雖然成立了10年，但我們?nèi)硇耐度氲臅r(shí)間只有5年，我們還需要做得更好，包括是否所有目標(biāo)都使命必達(dá)，是否說一不二。

在業(yè)界，111集團(tuán)的執(zhí)行能力還是不錯(cuò)的。我們召集會(huì)議的要求是：開會(huì)時(shí)，任何鋪墊都不要，直接說今天會(huì)議的主題，包括哪些問題、建議，以及需要討論的元素。對(duì)于合適的方案，我們向前推動(dòng)，若不合適，就給出建議。我們也經(jīng)常站著開會(huì)，速戰(zhàn)速?zèng)Q。