江南春：要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究透之后，往相反方向走

在所有人的危機(jī)中抓住窗口期

所有人的危機(jī)不是危機(jī)，所有人的災(zāi)難也不是災(zāi)難。大家都一樣了，就是在同一個(gè)公平的起跑線上。

分眾是在2003年非典時(shí)期誕生的。2002年10月，我有了做分眾的想法。2003年2月，我拿出5000萬(wàn)元人民幣，全身心投入。當(dāng)時(shí)很多人勸我不要繼續(xù)干了：明天大廈開不開門都不知道，你還賣什么廣告？

我聽完很高興，且堅(jiān)定了決心，因?yàn)槲覔?dān)心的不是疫情，而是別人模仿我的想法。想法沒有壁壘，任何人都能干。2003年6月非典疫情期間，我堅(jiān)持把屏幕鋪完。

所有商業(yè)模式都有窗口期，抓住這個(gè)窗口期并在此基礎(chǔ)上All in，不僅會(huì)有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，還能為你打造壁壘。

當(dāng)人們勸阻我的時(shí)候，我為什么如此堅(jiān)信我所干的事業(yè)？因?yàn)閯e人看到的只是表象——電梯口放塊屏幕投廣告，好像是個(gè)不錯(cuò)的商業(yè)模式;而我看到的是趨勢(shì)——城市化。造完樓都要有電梯，電梯會(huì)成為城市的基礎(chǔ)設(shè)施，電梯媒體一定會(huì)成為影響城市主流人群的基礎(chǔ)設(shè)施，而且會(huì)越來(lái)越多。

廣告是反人性的行業(yè)，沒人喜歡看廣告，什么時(shí)候消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)看呢？坐電梯的時(shí)候。和其他事情相比，廣告總是最后的選擇。當(dāng)處在比廣告更無(wú)聊的時(shí)間和空間中，人們就會(huì)主動(dòng)看廣告。我當(dāng)時(shí)無(wú)比相信這個(gè)機(jī)會(huì)，集中火力把我所有的錢全部投入。

在一個(gè)大的機(jī)會(huì)面前，你會(huì)碰到問(wèn)題，別人同樣也會(huì)。我選擇在疫情的時(shí)間窗口期全情投入，搶占陣地。

創(chuàng)業(yè)，勇者勝，有雄心的人就能改變格局。對(duì)于頭部企業(yè)或者有創(chuàng)新價(jià)值的企業(yè)，疫情期間踩油門就好，千萬(wàn)不要踩剎車。疫情期間是一個(gè)最快跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距的時(shí)間點(diǎn)。

看稻盛和夫的《心》，有個(gè)故事給我印象特別深刻。稻盛和夫先生是家里的小兒子，他爺爺?shù)昧朔谓Y(jié)核，他的爸爸和哥哥服侍在側(cè)。稻盛和夫從小身體比較弱，特別怕被傳染，經(jīng)常捏著鼻子從房間經(jīng)過(guò)，盡量繞著走。

最后，全家唯一被傳染的是稻盛和夫，他的爸爸和哥哥都沒有被傳染。稻盛和夫說(shuō)：“在我們的心中有吸引災(zāi)難的磁石，我們生病是因?yàn)槲覀冇幸活w吸引病菌的脆弱的心?！碑?dāng)你有足夠的必勝信心和強(qiáng)大的心理能量，很多困難都會(huì)迎刃而解。

當(dāng)你改變不了世界，只能改變自己的內(nèi)心。

不要老是想怎么玩流量

2008年三聚氰氨事件之后，還有人相信中國(guó)奶粉嗎？國(guó)際品牌順勢(shì)把中國(guó)的市場(chǎng)份額打到了75%，所有國(guó)產(chǎn)奶粉加起來(lái)只有25%。這種情況下，怎樣去逆襲？

飛鶴奶粉走出了有差異化價(jià)值的一條路。飛鶴董事長(zhǎng)冷友斌說(shuō)，黑龍江在北緯47度黃金奶源帶，這里晝夜溫差很大，根本不用打農(nóng)藥，所以沒有農(nóng)殘。從種草到養(yǎng)牛、擠奶，全產(chǎn)業(yè)鏈足夠新鮮等。

君智戰(zhàn)略董事長(zhǎng)謝偉山堅(jiān)決地跟他說(shuō)：“不能往這個(gè)方向去，不能從自己的角度出發(fā)，而是要站在消費(fèi)者角度。消費(fèi)者是有比較的，國(guó)際奶粉和中國(guó)奶粉，他有什么理由選擇飛鶴呢？”

飛鶴的工廠很先進(jìn)，但是再先進(jìn)的工廠也沒有人來(lái)看。去問(wèn)500個(gè)媽媽，達(dá)能、雀巢工廠高級(jí)還是黑龍江飛鶴工廠高級(jí)？消費(fèi)者閉著眼睛就會(huì)告訴你，達(dá)能和雀巢的工廠比較高級(jí)。

認(rèn)知大于事實(shí)，這個(gè)世界根本就沒有什么事實(shí)。在這種情況下，我們跟冷友斌討論了很久，最主要的還是研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。四大國(guó)際品牌之所以贏得中國(guó)市場(chǎng)，靠什么？消費(fèi)者相信國(guó)際品牌才專業(yè)、才安全。而對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)就是他的缺點(diǎn)，要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究透之后，往相反的方向走。

可口可樂的厲害之處是百年傳承、正宗可樂;而百事可樂一定是年輕一代的選擇。往相反的方向走，把對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)變?nèi)秉c(diǎn)。

基于這一點(diǎn)，飛鶴寫出這樣的口號(hào)：更適合中國(guó)寶寶的體質(zhì)。國(guó)際品牌斷然不敢跟你走更適合中國(guó)寶寶體質(zhì)這個(gè)方向，這樣一來(lái)飛鶴就站住了一個(gè)有效位置。

當(dāng)你往相反的方向走，對(duì)方無(wú)法撲殺你，一旦撲殺會(huì)讓他失去原有的優(yōu)勢(shì)。2015年我們定下這個(gè)思路，2016年重新出發(fā)。2019年飛鶴奶粉凈利潤(rùn)39.35億元，成為中國(guó)奶粉第一品牌;2020年?duì)I收大概能破200億元，超過(guò)所有國(guó)際品牌。在今天的中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)奶粉品牌市場(chǎng)占有率達(dá)63%，國(guó)際奶粉品牌37%。

在危機(jī)中要靜下心來(lái)，找到屬于自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，不要老是想怎么玩流量。消費(fèi)者選擇你而不選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的根本理由是什么，這才是商業(yè)的本質(zhì)。

再舉個(gè)例子。波司登曾經(jīng)是很厲害的公司，可到了前幾年，波司登面臨挑戰(zhàn)：流量都集中在Shopping mall，步行街流量銳減;同時(shí)年輕消費(fèi)者流失，年輕人認(rèn)為波司登是中老年人品牌，是四五六線城市品牌。年輕人一旦流失，增長(zhǎng)就缺乏動(dòng)力。

最初，波司登計(jì)劃做兩件事：優(yōu)衣庫(kù)什么都有，而我們只賣三四個(gè)月時(shí)間，剩余8個(gè)月沒有生意，怎么辦？做男裝、女裝;優(yōu)衣庫(kù)性價(jià)比很高，我們就把性價(jià)比打下來(lái)，通過(guò)降價(jià)跟優(yōu)衣庫(kù)競(jìng)爭(zhēng)。

結(jié)果量?jī)r(jià)雙殺，波司登的利潤(rùn)不斷下降，因?yàn)橄M(fèi)者有理由買波司登羽絨服，卻沒有理由買波司登男裝和女裝。

千萬(wàn)不要從運(yùn)營(yíng)角度看問(wèn)題，要從心智角度去看——消費(fèi)者有理由購(gòu)買你的產(chǎn)品嗎？波司登雖然在運(yùn)營(yíng)上利用了8個(gè)月，但最后都變成了庫(kù)存。

市場(chǎng)的性價(jià)比降下來(lái)后，面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，我認(rèn)為最好的方法是漲價(jià)。漲到1599元就跟優(yōu)衣庫(kù)的羽絨服不是一個(gè)類別了，此時(shí)，產(chǎn)品可以重構(gòu)。所以，我們做了三件事：請(qǐng)意大利和法國(guó)設(shè)計(jì)師做產(chǎn)品設(shè)計(jì);門面重新設(shè)計(jì);全方位廣告宣傳。

今天的波司登呈現(xiàn)出完全不同的視覺感。在美國(guó)、加拿大、意大利、法國(guó)，大家都在穿波司登羽絨服，溫暖全球2億人。為了寒風(fēng)中的你，專注羽絨服42年，暢銷全球72國(guó)，波司登成為全球熱銷的羽絨服專家。

2018年10月波司登開始打品牌，整體廣告的百度指數(shù)上漲25%;“雙十一”波司登銷售量達(dá)7.4億元，上漲100%;“雙十二”銷售額5.1億元，上漲279%;波司登股價(jià)也從44億港元漲到144億港元。第二年“雙十一”波司登上漲58%，一天的銷售額突破10億元，股價(jià)也突破了400億港元。

品牌是持續(xù)免費(fèi)的流量池

疫情過(guò)后，消費(fèi)者會(huì)怎么變？

兩極加速分化。工薪階層消費(fèi)會(huì)更加謹(jǐn)慎，延緩非必要開支，必要開支則用在更穩(wěn)妥、確定性更強(qiáng)、更信賴的產(chǎn)品上。比如海天醬油成為一個(gè)5000億市值的公司，很合理，因?yàn)槠放埔呀?jīng)在醬油行業(yè)成為消費(fèi)者心中的默認(rèn)形象。中國(guó)人口紅利消失，流量紅利消失，但頭部企業(yè)聚集卻是紅利。

再看有能力的白領(lǐng)骨干精英，中國(guó)大概有3億中產(chǎn)階級(jí)，他們愛美、愛玩、愛健康，怕老、怕死、怕孤獨(dú)，缺愛、缺心情、缺刺激。人口紅利消失了，人心紅利還在;流量紅利消失了，精神紅利有待開發(fā)。

主流消費(fèi)群在什么領(lǐng)域可以增長(zhǎng)？精神消費(fèi)、知識(shí)消費(fèi)、健康消費(fèi)、智能化消費(fèi)等。中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)心理是什么？低價(jià)的東西站不住腳，剛需的東西被有品位的、自我標(biāo)簽化的東西替代。

中產(chǎn)階級(jí)是沖動(dòng)式、觸發(fā)式消費(fèi)，大眾是趨同化消費(fèi)。中國(guó)的底部市場(chǎng)增長(zhǎng)空間很小，它們擁有巨大的規(guī)模和渠道滲透率，創(chuàng)業(yè)企業(yè)很難戰(zhàn)勝它。但隨著中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)升級(jí)，在所謂美學(xué)化、精致化、健康化的生活中，還有很大空間。

未來(lái)品牌集中度會(huì)越來(lái)越大，頭部企業(yè)最好的機(jī)會(huì)是清掃戰(zhàn)場(chǎng)，把底部市場(chǎng)全部清掃掉。對(duì)于差異化企業(yè)，則是彎道超車的好機(jī)會(huì)。

危機(jī)本質(zhì)上是暫時(shí)的，企業(yè)要不斷思考：產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？你跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要差異點(diǎn)是什么？你解決了消費(fèi)者什么痛點(diǎn)？在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)，有雄心的企業(yè)一定會(huì)先于同行，去搶市場(chǎng)、打品牌、占份額。

在順境中，萬(wàn)馬奔騰看不出誰(shuí)好;在逆境中，有人一馬當(dāng)先殺出來(lái)，這時(shí)比的不僅僅是創(chuàng)始人的智力，本質(zhì)上是心力和定力的較量。危機(jī)對(duì)于有雄心的人永遠(yuǎn)是戰(zhàn)機(jī)，而每一次戰(zhàn)機(jī)，都是改變市場(chǎng)格局的機(jī)會(huì)。

我認(rèn)為在人口紅利、流量紅利消失、企業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)的困局時(shí)，解藥就是品牌化。一個(gè)公司的崛起，首先要開創(chuàng)差異化價(jià)值，如開創(chuàng)新的品類或新的特性。其次，要抓住時(shí)間窗口做飽和式攻擊，占據(jù)消費(fèi)者心智，6個(gè)月到一年的時(shí)間內(nèi)要找到消費(fèi)者心智的開關(guān)。

今天是消費(fèi)者心智競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，生產(chǎn)端、渠道端成了基礎(chǔ)設(shè)施，做不好，不會(huì)出現(xiàn)在市場(chǎng)，做得好，也不一定會(huì)贏。要時(shí)刻提醒自己，消費(fèi)者選你而不選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理由是什么。當(dāng)你不具備跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別的心智認(rèn)知，陷入價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、流量戰(zhàn)只是時(shí)間問(wèn)題。

一條好的廣告語(yǔ)應(yīng)同時(shí)符合以下三條標(biāo)準(zhǔn)：顧客認(rèn)不認(rèn)？銷售導(dǎo)購(gòu)會(huì)不會(huì)用？對(duì)手看了會(huì)不會(huì)恨？把這三點(diǎn)研究透就會(huì)找到一個(gè)很好的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，實(shí)在找不到，怎么辦？一句話說(shuō)出選擇你而不選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理由;訪問(wèn)銷售冠軍，他一定說(shuō)對(duì)了什么;找忠誠(chéng)客戶，詢問(wèn)他向別人推薦的時(shí)候通常會(huì)說(shuō)什么。

商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)是關(guān)于人心的戰(zhàn)爭(zhēng)，人心始終比流量更重要。不要每天沉迷在“GMV=流量×轉(zhuǎn)化×客單價(jià)×復(fù)購(gòu)率”中。能不能賺錢，取決于品牌制造流量的能力。品牌才是持續(xù)免費(fèi)的流量池。