地市級媒體“報(bào)臺合并”的實(shí)踐策略與機(jī)制研究

郭珺

摘要：地市級“報(bào)臺合并”現(xiàn)象在近幾年備受學(xué)界和業(yè)界的矚目，已經(jīng)完成“報(bào)臺合并”的媒體組織其經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也對其他正在開展或計(jì)劃開展“報(bào)臺合并”的城市有一定的參考借鑒意義。本文探討了多家地市級“報(bào)臺合并”案例在流程、機(jī)制、管理等各環(huán)節(jié)的融合經(jīng)驗(yàn)，總的來看，“報(bào)臺合并”過程中要做好組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，事業(yè)與產(chǎn)業(yè)的區(qū)分，業(yè)務(wù)流程的再造，以提升管理效率，產(chǎn)業(yè)反哺事業(yè)，推出更多融媒精品。

關(guān)鍵詞：報(bào)臺合并 媒體融合 地市級媒體

近兩年來，全國“報(bào)臺合并”的案例越來越多，包括紹興、淮北、珠海在內(nèi)的20余個地級市的“廣電+報(bào)業(yè)”案例不斷探索媒體融合的新路徑。在這個過程中，各地市在各種各樣的問題和困境面前，紛紛展開各自的探索并不斷嘗試打破原有發(fā)展模式和體制機(jī)制，積累了大量的寶貴經(jīng)驗(yàn)，為其他地市級媒體展開類似的嘗試提供了一定的參考借鑒。

一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升管理效率

我國廣電部門和報(bào)業(yè)機(jī)構(gòu)的組織框架基本特征就是縱向分權(quán)與橫向分工，這種科層制的組織架構(gòu)在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有它的優(yōu)勢，但在信息即時(shí)傳播的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就難免暴露出其靈活性差、協(xié)同性差、創(chuàng)新性差等弊端，從而進(jìn)一步造成決策混亂、行動遲緩、貽誤時(shí)機(jī)等問題。這也恰恰是導(dǎo)致近年來地市級廣電媒體和報(bào)紙媒體在各類新興媒體和全國性媒體的多重包圍之下生存越來越困難的重要原因。因此，“報(bào)臺合并”首先要面臨的就是兩家原本獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該怎么合、怎么并以及怎么融的問題。針對這些問題，早在十余年前，大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)原董事長徐熙玉就提出通過建立分權(quán)型、板塊式、扁平化的靈活管理模式來進(jìn)行體制機(jī)制的創(chuàng)新和管理流程的再造。近年來傳媒學(xué)界和業(yè)界的討論則有了更加明確的指向性，陳薇和呂尚彬進(jìn)一步提出了傳媒組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新的明確路徑，即打破傳統(tǒng)事業(yè)部制和層級式結(jié)構(gòu)；搭建融合新聞生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)；探索無邊界組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、大跨度橫向一體化、虛擬化和柔性化。在近年來涌現(xiàn)出的諸多地市級“報(bào)臺合并”案例中，組織機(jī)構(gòu)的融合創(chuàng)新又一次成為大家共同關(guān)注的現(xiàn)實(shí)問題。

在較早實(shí)現(xiàn)“報(bào)臺合并”的城市中，有將日報(bào)、晚報(bào)、廣播電視臺、有線等六大廳級單位重組為一個廳級單位的融合舉措，從而形成了典型的“廣電+報(bào)業(yè)”媒體融合模式。而在近幾年的“報(bào)臺合并”浪潮中，很多地市級媒體也都參考了這一模式。以紹興為例，2019年4月，紹興市委常委會議審議通過的紹興市新聞傳媒中心（傳媒集團(tuán)）組建實(shí)施方案中明確提出了“報(bào)臺合并”之后的最終架構(gòu)為“三個條線、五大中心”的組織管理結(jié)構(gòu)，其中“三個條線”分別為行政、采編和經(jīng)營三條業(yè)務(wù)線，“五大中心”則是指在采編業(yè)務(wù)線下設(shè)采集中心、編發(fā)中心、調(diào)度中心、新媒體中心和技術(shù)中心五個二級部門。在完成“報(bào)臺合并”改革之后，兩家媒體組織原有的49個內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)也被壓縮精簡為25個，中層職數(shù)則由之前的112個核減至75個。無獨(dú)有偶，濟(jì)源市“報(bào)臺合并”改革之后也對原有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大幅度的精簡，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)從28個精簡到15個，中層職數(shù)由46個核減至31個。但與此相應(yīng)的，無論是紹興傳媒集團(tuán)還是濟(jì)源傳媒集團(tuán)，都在“報(bào)臺合并”之后的組織機(jī)構(gòu)改革方面體現(xiàn)出了業(yè)務(wù)優(yōu)先的導(dǎo)向原則，如紹興傳媒集團(tuán)增加了采編、經(jīng)營兩條業(yè)務(wù)線一線崗位的員工名額，濟(jì)源傳媒集團(tuán)新聞采編業(yè)務(wù)人員也從184人增加到299人。對于地市級的“報(bào)臺合并”改革，這種調(diào)整盡管距離理想狀態(tài)的扁平化和柔性化組織還有一段距離，但調(diào)整之后的新機(jī)構(gòu)已經(jīng)能夠極大地提升組織的管理效率和業(yè)務(wù)的協(xié)同效率。

二、事業(yè)產(chǎn)業(yè)分開，產(chǎn)業(yè)反哺事業(yè)

地市級“報(bào)臺合并”后的媒體組織，既不同于各類中央級媒體，也不同于省級衛(wèi)視，其媒體融合實(shí)踐的核心目標(biāo)并不是追求規(guī)模的擴(kuò)張，而是重點(diǎn)關(guān)注如何在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的基礎(chǔ)上對本地化資源和要素進(jìn)行優(yōu)化配置，從而重構(gòu)自身的商業(yè)模式和發(fā)展空間。這時(shí)候，就必然涉及“事企分開”的問題，“報(bào)臺合并”并不是要把廣電和報(bào)業(yè)的所有人事物一股腦兒地裝在一個筐子里就算萬事大吉，“合”之后的事業(yè)與產(chǎn)業(yè)分開也是所有地市級傳媒機(jī)構(gòu)聚焦的重點(diǎn)。過去我們習(xí)慣于把新聞事業(yè)和媒體產(chǎn)業(yè)用一刀切的思維和方式來對待，但事實(shí)證明二者所遵循的規(guī)律有著明顯的不同甚至在某些方面還大相徑庭。這時(shí)候就需要把新聞事業(yè)與媒體產(chǎn)業(yè)在管理方式、人才機(jī)制、考核目標(biāo)等諸多方面區(qū)分開來，避免用事業(yè)的思維做產(chǎn)業(yè)、用傳統(tǒng)媒體的思維做融合媒體。事實(shí)上，也只有做到事業(yè)的歸事業(yè)、產(chǎn)業(yè)的歸產(chǎn)業(yè)，才能確保“報(bào)臺合并”之后的新聞事業(yè)導(dǎo)向正確以及媒體產(chǎn)業(yè)發(fā)展繁榮。

在地市級“報(bào)臺合并”的浪潮中，多個地市也的確是這么操作的，其新成立的新聞傳媒中心與傳媒集團(tuán)之間以資本為紐帶形成了股東與全資公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，新聞傳媒中心負(fù)責(zé)新聞事業(yè)，傳媒集團(tuán)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，以事業(yè)帶動產(chǎn)業(yè)，以產(chǎn)業(yè)反哺事業(yè)。例如，三亞傳媒影視集團(tuán)就將自身的產(chǎn)業(yè)屬性劃分為媒體、服務(wù)、產(chǎn)業(yè)三大核心關(guān)鍵詞，利用自身的優(yōu)勢將媒體、影視、電子商務(wù)等多元化的內(nèi)容創(chuàng)作和生產(chǎn)融合起來進(jìn)行業(yè)務(wù)包裝，并積極引進(jìn)戰(zhàn)略資本，全面搭建人才孵化基地，以用戶思維為業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，把自身在內(nèi)容方面的優(yōu)勢做大、做強(qiáng)、做精，從而穩(wěn)步推進(jìn)其商業(yè)價(jià)值的變現(xiàn)。再如，“報(bào)臺合并”后的紹興傳媒集團(tuán)也緊緊圍繞傳媒產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈確定了自己主要的產(chǎn)業(yè)板塊，在對廣電和報(bào)業(yè)下屬的26家公司中的10余家進(jìn)行了徹底清理、關(guān)停與合并之后，逐漸形成了傳媒服務(wù)、廣告會展、延伸產(chǎn)業(yè)和投資業(yè)務(wù)等幾大主要板塊，從而實(shí)現(xiàn)了“瘦身健體、突出主業(yè)、規(guī)范運(yùn)行”的根本目標(biāo)，并取得了較好的產(chǎn)業(yè)效果，僅旗下的浙江越牛會展公司2019年就創(chuàng)下了8500萬營收和1200萬利潤的可觀業(yè)績。類似的，珠海傳媒集團(tuán)將自身的主要業(yè)務(wù)確定為出版發(fā)行、廣告經(jīng)營、新媒體、多元化以及文化產(chǎn)業(yè)投資與孵化五大方向，并最終組建了12家下屬公司作為承接五大業(yè)務(wù)板塊的實(shí)際運(yùn)營主體，各下屬公司在自身的業(yè)務(wù)邊界范圍之內(nèi)與其他兄弟公司之間建立了資源優(yōu)化配置和交易內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，從而真正實(shí)現(xiàn)了“報(bào)臺合并”之后的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營。

三、業(yè)務(wù)流程再造，聚焦融媒產(chǎn)品

無論是中央級機(jī)構(gòu)的媒體融合，還是縣級電視臺的融媒體建設(shè)，抑或是地市級的“報(bào)臺合并”，在解決了組織框架的頂層設(shè)計(jì)問題之后，必然面臨的一個現(xiàn)實(shí)問題就是如何更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造。無論是廣電組織還是報(bào)業(yè)機(jī)構(gòu)，在合并之前它們都有著各自相對比較成熟的內(nèi)容創(chuàng)作、生產(chǎn)和分發(fā)流程，但“報(bào)臺合并”對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行解構(gòu)之后，全員必須很快適應(yīng)全新的業(yè)務(wù)流程，而這種重構(gòu)后的流程，并不是簡簡單單地將兩家過去的流程進(jìn)行相加、相減或者相乘、相除，也不僅僅是引入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的操作方式，而是要將整個的業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、數(shù)據(jù)化、融合化、靈活化、移動化與即時(shí)化，這不但是對傳媒組織內(nèi)部人財(cái)物等稀缺資源的重新優(yōu)化配置，也是對用戶的稀缺注意力資源與媒體的內(nèi)容產(chǎn)品之間進(jìn)行的最優(yōu)匹配。通過采編業(yè)務(wù)的重組和內(nèi)容流程的再造，“報(bào)臺合并”后的地市級新聞傳媒中心將會逐漸形成一個資源更豐富、能力更強(qiáng)大、協(xié)調(diào)更便捷的多媒體采編團(tuán)隊(duì)，從而有效地實(shí)現(xiàn)資源有機(jī)整合、報(bào)道協(xié)同作戰(zhàn)、創(chuàng)作優(yōu)勢互補(bǔ)的局面。

2019年9月由淮北日報(bào)社和淮北廣播電視臺“報(bào)臺合并”后新掛牌的淮北市傳媒中心就在業(yè)務(wù)融合方面進(jìn)行了有益的探索。在內(nèi)容表現(xiàn)形式和傳播渠道上，將過去兩家機(jī)構(gòu)在移動端的內(nèi)容發(fā)布平臺進(jìn)行合并，掛牌當(dāng)日上線“綠金淮北”APP作為淮北市委、市政府唯一官方新聞客戶端，以本土化、互動化、可視化為其主要特色，并將傳統(tǒng)的圖文新聞、廣電新聞與用戶喜聞樂見的直播和短視頻形態(tài)進(jìn)行融合，不斷創(chuàng)新內(nèi)容產(chǎn)品形式。在內(nèi)容生產(chǎn)上，徹底摒棄了過去廣電和報(bào)紙各自獨(dú)立的內(nèi)容采編方式，打破原有的業(yè)務(wù)流程與人才結(jié)構(gòu)，組建了指揮中心、采集中心、節(jié)目中心、編輯中心和數(shù)字媒體中心等幾個二級部門。其中指揮中心主要由總編室和創(chuàng)新發(fā)展研究室構(gòu)成，采集中心主要由時(shí)政新聞部、社會新聞部、外宣新聞部、專刊新聞部、攝影部構(gòu)成，節(jié)目中心主要由電視節(jié)目部、廣播傳媒部、視覺專題部、大活動部構(gòu)成，編輯中心和數(shù)字媒體中心則主要負(fù)責(zé)日報(bào)和新媒體業(yè)務(wù)。這樣，“報(bào)臺合并”之后的淮北市傳媒中心基本實(shí)現(xiàn)了媒體素材和信息的融合、媒體人力和資源的融合、媒體業(yè)務(wù)和流程的融合以及媒體平臺和發(fā)布的融合。

此外，紹興市新聞傳媒中心在業(yè)務(wù)流程改造方面主要采取了“中央廚房”思路，二級采編中心在“中央廚房”的理念指導(dǎo)下能夠較為高效地實(shí)現(xiàn)一次采集、多次加工、N次傳播的內(nèi)容創(chuàng)作與分發(fā)目標(biāo)。三亞傳媒影視集團(tuán)在其業(yè)務(wù)流程的再造過程中，將文字、攝影、攝像、出鏡記者、電視編導(dǎo)、廣播記者等多樣化的生產(chǎn)創(chuàng)作角色都匯聚到新聞采訪部，從而實(shí)現(xiàn)了內(nèi)容采編的全媒體化和內(nèi)容分發(fā)的融媒體化，在新冠肺炎疫情防控報(bào)道和全國兩會報(bào)道過程中收獲了良好的效果。

四、未來：“報(bào)臺合并”的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

總的來看，在本輪“報(bào)臺合并”的過程中，地市級媒體的表現(xiàn)尤其引人關(guān)注，除了上文提到的紹興、濟(jì)源、珠海、三亞、淮北等地市以外，還有大連、蕪湖、鄂州、湖州、晉城、張家口等城市也先后探索著他們各自的“報(bào)臺合并”之路。當(dāng)然，也有研究者以大慶在“報(bào)臺合并”九年后又重新分家為例來呼吁大家冷靜對待這一現(xiàn)象。事實(shí)上，合有合的好處，分有分的原因，各地市在探討各自的媒體融合方向時(shí)不能照本宣科、照抄作業(yè)，而是應(yīng)該因地制宜地走出一條符合自身實(shí)際情況的媒體融合之路。

傳統(tǒng)媒體用戶的流失以及內(nèi)容消費(fèi)的碎片化、移動化，使得本來已經(jīng)在夾縫中求生存的地市級媒體面臨的處境變得更加嚴(yán)峻，在這樣的語境之下走上“報(bào)臺合并”的融合之路，無論對于廣電還是對于報(bào)業(yè)都是一次資源整合、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)品升級、拓展市場的新契機(jī)，合并之后的地市級媒體機(jī)構(gòu)不但能夠集中人財(cái)物資源形成區(qū)域性優(yōu)勢，還能夠在城市服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)布局、技術(shù)提升等諸多方面獲得更多的機(jī)會，從而扭轉(zhuǎn)過去彼此之間由來已久的消耗性競爭局面，把目光真正聚焦到服務(wù)政府、服務(wù)城市和服務(wù)百姓等方面上來，堅(jiān)持用戶思維、數(shù)據(jù)思維、平臺思維導(dǎo)向，從發(fā)展思路的層面找到突破口，從而實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)輿論陣地、建設(shè)新型主流媒體的目標(biāo)。

當(dāng)然，對于大部分已經(jīng)或者正在進(jìn)行“報(bào)臺合并”的地市級媒體組織來說，合并的完成只是個開始，后續(xù)還會面臨諸如管理層分工、部門績效考核、全員認(rèn)知思維提升等從整體到細(xì)節(jié)的全面融合大考驗(yàn)。在這個過程中，最關(guān)鍵的是如何形成一個有改革勇氣、有創(chuàng)新魄力、有業(yè)務(wù)能力、有管理水平、有政治智慧、有產(chǎn)業(yè)眼光的強(qiáng)有力的管理層，唯其如此，“報(bào)臺合并”之后的新組織機(jī)構(gòu)，才能夠確立新理念、創(chuàng)造新氣象、開拓新局面。而這對于已經(jīng)形成路徑依賴的大部分地市級傳統(tǒng)媒體機(jī)構(gòu)而言，恰恰有可能是最困難的問題。如何完美地解決這個問題，是對身處其中的地市級政府部門和媒體組織的能力、魄力和毅力的一次大考。

作者系山西工商學(xué)院傳媒學(xué)院講師

參考文獻(xiàn)

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