“校長輪崗”如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性過渡？

李太平 鄧斌熙

摘要通過對(duì)國外校長繼任研究的文獻(xiàn)梳理，分別從校長繼任規(guī)劃、校長繼任影響、校長繼任的適應(yīng)性三方面闡述國外校長繼任對(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐和學(xué)校發(fā)展的影響，為我國交流輪崗制度下校長如何順利平穩(wěn)過渡并促進(jìn)學(xué)校發(fā)展提供參考建議。教育行政部門在制定校長輪崗規(guī)劃時(shí)要講究科學(xué)性、計(jì)劃性、合理性；繼任校長要提高組織適應(yīng)性，處理好傳承與發(fā)展的關(guān)系，在贏得管理團(tuán)隊(duì)和教師信任支持的基礎(chǔ)上，樹立自身權(quán)威和影響力，循序漸進(jìn)地推進(jìn)變革。

關(guān)鍵詞 校長研究；校長繼任研究；交流輪崗；組織適應(yīng)性

中圖分類號(hào)G63

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼B

文章編號(hào)1002-2384（2021）11-0051-04

在推進(jìn)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的背景下，校長輪崗成為一個(gè)備受關(guān)注的熱點(diǎn)話題。2013年頒布的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》就作出了義務(wù)教育公辦學(xué)校校長教師交流輪崗的決策部署；2021年，北京和上海等地開始大面積、大比例推進(jìn)干部教師輪崗，更是加速了校長的政策性流動(dòng)。可以預(yù)見，校長輪崗會(huì)在全國范圍內(nèi)成為一個(gè)常態(tài)化、制度化的趨勢，這也意味著很多校長需要離開原來的工作崗位，進(jìn)入新學(xué)校成為“繼任者”，這給學(xué)校發(fā)展和校長自身同時(shí)帶來諸多挑戰(zhàn)。因此我們有必要對(duì)輪崗制度下繼任校長的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐和學(xué)校發(fā)展情況進(jìn)行深入研究。

校長繼任是指原校長離任、新校長接手學(xué)校事務(wù)的過程，最初由20世紀(jì)50～60年代管理學(xué)中“領(lǐng)導(dǎo)繼任”的概念衍生而來，于70年代進(jìn)入研究視野?；谛ｉL對(duì)學(xué)校管理變革的重要意義，校長繼任可以看作學(xué)校內(nèi)部對(duì)學(xué)校影響最大的管理變動(dòng)。國外校長輪崗早于我國很多年，國外研究者對(duì)校長繼任的研究集中于校長繼任規(guī)劃、校長繼任影響、校長繼任的適應(yīng)性三方面。筆者希望借助對(duì)這三個(gè)主題文獻(xiàn)的系統(tǒng)梳理，為我國的校長交流輪崗工作尋找一些啟示和借鑒。

哈格里夫斯（Andy Hargreaves）和芬克（Dean Fink）在《可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力》中提出，有效的領(lǐng)導(dǎo)繼任需要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男ｉL繼任規(guī)劃（Principal Succession Planning）。在國外，校長繼任規(guī)劃多由學(xué)校董事會(huì)或者學(xué)區(qū)教育行政部門來制定；我國的校長繼任規(guī)劃通常由教育行政部門負(fù)責(zé)制定和實(shí)施，旨在保證領(lǐng)導(dǎo)人順利過渡，用于協(xié)調(diào)校長從一所學(xué)校到另一所學(xué)校的流動(dòng)。有效的繼任規(guī)劃包括了解學(xué)校的信息、節(jié)省組織成本、控制人員流動(dòng)比率、提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。繼任規(guī)劃尤其要強(qiáng)調(diào)知識(shí)的轉(zhuǎn)移，即離任校長幫助即將上任的校長獲取學(xué)校信息，同時(shí)繼任校長要對(duì)新學(xué)校的人情、環(huán)境和文化變化保持一定敏感度。他們基于國外一項(xiàng)針對(duì)美國和加拿大八所高中長達(dá)30年的縱向追蹤研究，制定了一個(gè)繼任規(guī)劃的框架：根據(jù)計(jì)劃性和延續(xù)性這兩個(gè)維度，將領(lǐng)導(dǎo)更替管理區(qū)分為四種不同的類型，即有計(jì)劃的延續(xù)性更替、有計(jì)劃的非延續(xù)性更替、無計(jì)劃的延續(xù)性更替，以及無計(jì)劃的非延續(xù)性更替。[1]然而，“無計(jì)劃的延續(xù)性，無計(jì)劃的非延續(xù)性”這兩種情況最終被合并成一個(gè)整體，研究中的大多數(shù)繼任案例最終都是“無計(jì)劃的延續(xù)性”和“無計(jì)劃的非延續(xù)性”的矛盾組合：繼任者沒有延續(xù)前任領(lǐng)導(dǎo)的成就，反倒延續(xù)前任領(lǐng)導(dǎo)的平庸，甚至還導(dǎo)致學(xué)校發(fā)展倒退。[2]這樣分類的優(yōu)點(diǎn)是將校長繼任與學(xué)校持續(xù)發(fā)展關(guān)聯(lián)起來，行政部門在制定校長繼任規(guī)劃時(shí)，要考慮到校長的更替是為了改善學(xué)?？冃?、實(shí)現(xiàn)學(xué)校變革，還是為了延續(xù)學(xué)校原本的發(fā)展路線，保留前任校長的辦學(xué)理念和治校舉措。

繼任規(guī)劃與校長的適應(yīng)性也有一定關(guān)聯(lián)。如果繼任規(guī)劃周密，繼任校長與前任校長關(guān)系密切，在前任校長的指點(diǎn)下，繼任校長會(huì)知曉關(guān)于學(xué)校、員工、學(xué)生和家長以及社區(qū)的豐富信息，幫助自己順利進(jìn)入新角色。相反，如果繼任規(guī)劃不合理，那么迅速投入學(xué)校工作而沒有獲知相關(guān)信息的校長將面臨更嚴(yán)峻的形勢。由于對(duì)學(xué)校及其成員的情況知之甚少，繼任校長通常在繼任第一年要耗費(fèi)大量時(shí)間了解情況和試錯(cuò)。[3]值得注意的是，如果繼任的目的是延續(xù)上一任領(lǐng)導(dǎo)的管理，尤其是當(dāng)上一任校長的任期很長且在校內(nèi)聲譽(yù)很高時(shí)，新校長可能會(huì)面臨較少的阻力。但是，如果繼任是“非延續(xù)性更替”，目的是為了挑起變革，新校長將面臨更大的阻力和挑戰(zhàn)。[4]總之，繼任校長制定的學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略與學(xué)校過去的發(fā)展軌跡差異越大，其所面臨的來自員工的阻力就越大；與現(xiàn)狀的差異越小，員工的抵制就越小。

1. 校長繼任對(duì)學(xué)生成績的影響：具有一定時(shí)效性

有研究發(fā)現(xiàn)，在影響學(xué)生在校學(xué)習(xí)的所有相關(guān)因素中，校長的影響因素僅次于課堂教學(xué)。[5]這意味著，杰出校長繼任對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)成績有所裨益，然而，校長更替對(duì)學(xué)生成績的影響存在時(shí)效性。羅文（Brian Rowan）和丹克（Charles Denk）對(duì)存在校長更替的149所學(xué)校歷時(shí)五年的追蹤研究發(fā)現(xiàn)，校長在繼任的第二年才影響學(xué)校的表現(xiàn)，繼任的頻率與學(xué)生學(xué)業(yè)成績成反比關(guān)系，擁有較多低社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位學(xué)生的學(xué)校比擁有較少低社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位學(xué)生的學(xué)校能獲得更高的學(xué)業(yè)收益，但是影響隨著時(shí)間的推移而減少。[6]米爾（Ashley Miller）發(fā)現(xiàn)，原校長因?qū)W生成績下降而離職，學(xué)生成績?cè)谛滦ｉL到來后的兩年內(nèi)會(huì)繼續(xù)下降，然后在第三年內(nèi)上升；新校長上任五年后，平均學(xué)業(yè)成績與新校長上任前的五年沒有什么不同。因此，校長更替后學(xué)生成績的提高可能只是反映了平均回歸，而不是基于校長流動(dòng)的積極影響。[7]

2. 校長繼任對(duì)教師的影響：主要體現(xiàn)在士氣與信任

校長繼任意味著校長與教師的關(guān)系會(huì)發(fā)生變化，校長更換會(huì)對(duì)教師的士氣和信任兩方面產(chǎn)生影響。在加拿大安大略省的許多學(xué)校，學(xué)校董事會(huì)定期將校長進(jìn)行輪換，教師看到校長頻繁輪換，感到被領(lǐng)導(dǎo)者所拋棄，對(duì)自己的前程及學(xué)校的未來產(chǎn)生懷疑，為了維持原有的利益平衡，會(huì)形成抵制和忽視領(lǐng)導(dǎo)人努力的慣性。[8]校長繼任和新校長的實(shí)踐有可能改變學(xué)校文化，并對(duì)教師和機(jī)構(gòu)的士氣產(chǎn)生積極或者負(fù)面的影響。研究結(jié)果表明，有幾個(gè)因素影響了校長繼任期間的教師士氣：非正式領(lǐng)導(dǎo)、員工的經(jīng)驗(yàn)水平以及繼任校長被認(rèn)可的程度。[9]繼任校長到任后要采取行動(dòng)鞏固他們?cè)趯W(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威地位，利用互動(dòng)機(jī)制加深和員工之間的關(guān)系，增強(qiáng)教師對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的支持和信心。繼任校長要有意為之，靠努力贏得員工的信任，而并非倚仗領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)威來贏得信任。[10]支持員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、盡最大努力提高學(xué)生的成績和成就是幫助繼任校長建立信任的前提條件。[11]

麥克米倫（Robert B. Macmillan）等提出的“戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)與信任發(fā)展模型”認(rèn)為，校長和員工建立信任是從角色信任（Role Trust）、實(shí)踐信任（Practice Trust）、綜合信任（Integrative Trust）、深度信任（Correlative Trust）四個(gè)層次循序遞進(jìn)的（見表1）。[12]

3. 校長繼任對(duì)學(xué)校發(fā)展的影響：帶來組織效能的雙重變化

校長繼任對(duì)學(xué)校發(fā)展的影響已成為校長領(lǐng)導(dǎo)力研究的一個(gè)重要方向，對(duì)此學(xué)者們持三種不同意見。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為更替校長會(huì)給學(xué)校帶來新思想理念，提高學(xué)校學(xué)生的成績；也有人認(rèn)為更換校長是一種破壞性的事件，它改變了溝通渠道、調(diào)整了權(quán)力關(guān)系、影響了決策，并打破了校內(nèi)活動(dòng)的平衡；[13]也有學(xué)者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者繼任不會(huì)產(chǎn)生因果影響，也不會(huì)對(duì)組織效能產(chǎn)生負(fù)面影響。[14]韋弗哈特（Ann Weaver Hart）指出，當(dāng)組織中一個(gè)承擔(dān)具有一定影響力職位的人被更替，整個(gè)組織都會(huì)產(chǎn)生震動(dòng)，組織中的每個(gè)人都會(huì)經(jīng)歷其帶來的影響。[15]哈格里夫斯（Andy Hargreaves）將學(xué)校未來發(fā)展劃分為維持學(xué)校延續(xù)性發(fā)展和引發(fā)學(xué)校斷裂性發(fā)展兩種類型。延續(xù)性發(fā)展要求繼任校長延續(xù)前任校長的辦學(xué)理念、制度及實(shí)踐，在延續(xù)的過程中尋求進(jìn)一步深入的發(fā)展。斷裂性發(fā)展要求繼任者改變前任校長的辦學(xué)理念、制度及實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)學(xué)校的變革與突破。[16]

其一，校長繼任對(duì)學(xué)校發(fā)展的積極影響。美國、英國、加拿大受到“個(gè)人英雄式”校長領(lǐng)導(dǎo)觀的影響，希望通過更換校長來改變學(xué)校，例如撤換現(xiàn)任不稱職的校長，將杰出的校長空降到薄弱學(xué)校來實(shí)現(xiàn)學(xué)校的變革與發(fā)展。杰出的校長能夠迅速改變教師的士氣，影響學(xué)校文化和學(xué)校的權(quán)力結(jié)構(gòu)及運(yùn)作方式，幫助學(xué)校在較短時(shí)間呈現(xiàn)出新面貌。[17]繼任也可以使校長本人受益，有助于校長預(yù)防職業(yè)倦怠，創(chuàng)造機(jī)會(huì)發(fā)展新的技能和經(jīng)歷新的挑戰(zhàn)，有機(jī)會(huì)與許多教師合作來促進(jìn)專業(yè)成長，尤其是在職業(yè)生涯后期，能夠幫助校長克服厭倦或自滿的情緒。校長通過在不同學(xué)校的工作歷練，可以汲取豐富的與人交往和處理問題的經(jīng)驗(yàn)、發(fā)展校長的領(lǐng)導(dǎo)能力、擴(kuò)大視野、運(yùn)用富有創(chuàng)意的方式來分析解決問題。[18]同時(shí)，教師與不同校長共事的機(jī)會(huì)也能促進(jìn)教師的專業(yè)成長。如果學(xué)校由不同族裔、宗教和社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景各異的學(xué)生組成，那么繼任校長有機(jī)會(huì)擴(kuò)大對(duì)文化和價(jià)值體系的了解，作出為學(xué)區(qū)謀福利的決策。繼任還改變了學(xué)校的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，預(yù)防校長權(quán)力壟斷。[19]當(dāng)新校長的變革方向與前任校長相似，并且教師領(lǐng)導(dǎo)者也全力支持變革時(shí)，學(xué)校改革和校長繼任兩者是相容的。

其二，校長繼任對(duì)學(xué)校發(fā)展的負(fù)面影響。校長的頻繁更換會(huì)造成旋轉(zhuǎn)門綜合征（revolving door syndrome），導(dǎo)致員工同意改革的倡議，但拒絕對(duì)改革做出承諾。[20]保持組織穩(wěn)定是教育系統(tǒng)和學(xué)校健康運(yùn)行的一個(gè)重要因素，校長的更替可能會(huì)造成學(xué)校環(huán)境的不穩(wěn)定，從而減少更換校長帶來的預(yù)期收益。尤其對(duì)于正在改善的學(xué)校來說，需要有一定的組織穩(wěn)定性來維持學(xué)校一段時(shí)間的發(fā)展。而不周密的繼任規(guī)劃造成的不穩(wěn)定性可能會(huì)破壞學(xué)校所做的努力，限制學(xué)校的長期發(fā)展。如果沒有長時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)定性或連續(xù)性，那么學(xué)校和學(xué)區(qū)不可能隨著時(shí)間的推移將改進(jìn)工作制度化。[21]此外，校長繼任有可能打亂原已建立起來的家校認(rèn)同，破壞前任校長與學(xué)生精心建立的關(guān)系，打亂學(xué)校已有的制度和程序，導(dǎo)致教師、學(xué)生和社區(qū)的混亂無序。[22]頻繁的領(lǐng)導(dǎo)更替還可能導(dǎo)致學(xué)校在一任校長的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)步，但在另一任校長的領(lǐng)導(dǎo)下退步。把高效能的校長輪換到其他學(xué)校，并以經(jīng)驗(yàn)尚淺的領(lǐng)導(dǎo)者取而代之，通常會(huì)削弱學(xué)校先前取得的成效，使成功的學(xué)校變得平庸。[23]科恩（Margaret W Cohen）和帕克（Loyal E Packer）對(duì)一位任職僅一年的新校長繼任失敗、突然辭職的事件進(jìn)行調(diào)查研究后提出建議，繼任校長要學(xué)習(xí)通過共同決策和賦權(quán)教師的方式，向教師描繪未來愿景和提高教師能力。校長與教師的關(guān)系、校長對(duì)教學(xué)過程的承諾以及對(duì)教師成長和學(xué)生發(fā)展的關(guān)心是校長繼任順利過渡的關(guān)鍵因素。[24]

適應(yīng)組織環(huán)境是領(lǐng)導(dǎo)者繼任所經(jīng)歷的必然過程。學(xué)校對(duì)校長有影響，校長也會(huì)對(duì)學(xué)校產(chǎn)生影響，兩者的影響是相互的。繼任校長通過和學(xué)校的副校長、中層干部、教師開展互動(dòng)，逐漸融入學(xué)校，從學(xué)校的“外部人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)部人”。斯泰恩（Gertruida M. Steyn）對(duì)南非一位繼任取得成功的小學(xué)校長進(jìn)行了為期三年的追蹤研究發(fā)現(xiàn)，雖然繼任初期校長受到員工的抵制，但是校長成功跨過專業(yè)社會(huì)化（掌握工作所需的一般性知識(shí)、技能和價(jià)值，以確立專業(yè)身份的過程）、組織社會(huì)化（符合組織的期望和要求，適應(yīng)融入組織）和職業(yè)認(rèn)同感三個(gè)階段后，成為受下屬和學(xué)生愛戴的校長。[25]因此，繼任階段的順利過渡對(duì)于校長成功繼任至關(guān)重要。

繼任校長要熟悉和了解新學(xué)校的文化氛圍，面對(duì)內(nèi)部候選人的不滿，處理好人際關(guān)系是他們面臨的共同問題。繼任校長常常被孤立于學(xué)校的非正式關(guān)系之外，為了避免被視為破壞力量，他們要克服邊緣者身份，設(shè)定“成為內(nèi)部人”的目標(biāo)，成為真正的內(nèi)部人，而不是做有所保留的或短暫停留的“過客”。[26]繼任校長在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的初期，應(yīng)該“以人為先”還是“以事為先”尚未有定論，需要根據(jù)不同的情境來分析。“以人為先”指的是通過建立良好的人際關(guān)系和籠絡(luò)人心來贏得內(nèi)部員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信賴支持；“以事為先”則以任務(wù)為導(dǎo)向，確立領(lǐng)導(dǎo)的合法性與權(quán)威，實(shí)施“評(píng)估與診斷組織問題、建立具有共同愿景的管理團(tuán)隊(duì)、適時(shí)開展變革行動(dòng)”這三種領(lǐng)導(dǎo)行為，[27]重點(diǎn)關(guān)注學(xué)校發(fā)展頂層設(shè)計(jì)、教師專業(yè)發(fā)展、教育教學(xué)改革這幾方面。因此，繼任校長需要處理好四種關(guān)系：共性與個(gè)性的關(guān)系、傳承與發(fā)展的關(guān)系、調(diào)整適應(yīng)期與創(chuàng)新發(fā)展期的關(guān)系，以及權(quán)力影響力與非權(quán)力影響力的關(guān)系。[28]

校長輪崗的主要目的是為了促進(jìn)教育公平，激發(fā)校長的內(nèi)在動(dòng)力和避免權(quán)力腐敗，從而實(shí)現(xiàn)學(xué)校變革。學(xué)校類型、校長領(lǐng)導(dǎo)方式、組織文化等因素，都將影響繼任校長對(duì)學(xué)生、教師、學(xué)校發(fā)展的影響，不同情境呈現(xiàn)的結(jié)果存在一定差異。繼任校長輪崗初期面臨對(duì)新情境的陌生感和孤軍作戰(zhàn)的孤獨(dú)感，對(duì)新學(xué)校的適應(yīng)與磨合通常需要較長時(shí)間。繼任期順利過渡的校長將引領(lǐng)學(xué)校進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。相反，如果繼任校長無法融入新的學(xué)校組織之中，成為受尊重的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者，那么校長繼任的結(jié)果將是無效的，甚至阻礙校長個(gè)人與學(xué)校的發(fā)展。

一方面，對(duì)于教育行政部門而言，為了幫助繼任校長更好地過渡更替期，首先在制定校長輪崗規(guī)劃時(shí)就要講究科學(xué)性、計(jì)劃性、合理性，學(xué)校特色和輪崗校長的個(gè)人特長風(fēng)格要相匹配，避免為了輪崗而輪崗。由于教育時(shí)效的滯后性，行政部門要賦予繼任校長充分的信任和時(shí)間周期來發(fā)展學(xué)校，避免1～3年就頻繁更換校長，同時(shí)在校長輪崗初期提供輪崗學(xué)校的相關(guān)信息，幫助校長縮短適應(yīng)和試錯(cuò)的時(shí)間，并對(duì)校長提出明確的目標(biāo)期望，這對(duì)于繼任校長制定學(xué)校發(fā)展規(guī)劃和適應(yīng)新學(xué)校有積極的作用。

另一方面，為了擴(kuò)大輪崗帶來的正面影響，縮小負(fù)面影響，繼任校長要努力融入學(xué)校文化，提高組織適應(yīng)性，處理好傳承與發(fā)展的關(guān)系，在贏得管理團(tuán)隊(duì)和教師信任支持的基礎(chǔ)上，樹立自身權(quán)威和影響力，循序漸進(jìn)地推進(jìn)變革，避免因?yàn)閭€(gè)人喜好或是急于求成表功而在沒有充分了解和診斷學(xué)校的情況下進(jìn)行大刀闊斧的改革。教育是個(gè)慢功夫，校長輪崗到新學(xué)校，要促進(jìn)學(xué)生、教師、學(xué)校的發(fā)展并非一蹴而就，需要時(shí)間的沉淀。繼任校長要通過領(lǐng)導(dǎo)管理，營造和睦積極的學(xué)校氛圍，提升教師的工作積極性，繼而對(duì)學(xué)生成績和學(xué)校發(fā)展產(chǎn)生影響。

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（編輯 謝 凡）