正確認(rèn)知你的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷

邱曉昀

致力于改正和提升領(lǐng)導(dǎo)力缺陷之處，是每個(gè)管理者都極為重視且投入極大精力的事情。一些多年成功的高管，在最近幾年，因?yàn)槭袌?chǎng)及其他原因（不確定性增加、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、顛覆式創(chuàng)新的倒逼，以及不斷加劇的組織與人才的挑戰(zhàn)等），面臨著諸多窘境：曾經(jīng)十分依賴和仰仗的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)似乎蕩然無存，而一些未曾關(guān)注到的能力項(xiàng)則變成最大的障礙。這讓他們不得不懷疑，到底是自己的認(rèn)知出了問題，還是領(lǐng)導(dǎo)力的定義和要求發(fā)生了變化？

與過去相比較，當(dāng)前管理者中的絕大多數(shù)人已經(jīng)變得相當(dāng)理性且對(duì)真實(shí)自我的接納度越來越高，然而新的挑戰(zhàn)卻是，在你自認(rèn)為非常了解自身缺點(diǎn)的情況下，突然之間被人告知你新的弱點(diǎn)，或者你的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)項(xiàng)反而成為你的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷。這讓你陷入了巨大的困惑。

從領(lǐng)導(dǎo)力提升的角度而言，很多管理者包括企業(yè)方，都十分信賴從領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)出發(fā)，因其可以清晰地揭示每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力弱項(xiàng)，從而針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)。

然而，你的領(lǐng)導(dǎo)力弱項(xiàng)因何而形成？是否因環(huán)境和條件而變化？以及，最佳的改進(jìn)方式是什么。本文將對(duì)此深入探討。

領(lǐng)導(dǎo)力的缺陷與不足，大體來自于兩個(gè)方面。一是個(gè)性偏差。人們因?yàn)槌砷L(zhǎng)經(jīng)歷的不同，個(gè)性會(huì)呈現(xiàn)出較大的差異，并且這種個(gè)性化表現(xiàn)通常是類型之間互斥的。某人展現(xiàn)出剛強(qiáng)、頑固、難以說服的一面，通常就難以表現(xiàn)得靈活而變通。一個(gè)剛硬和鐵腕型的領(lǐng)導(dǎo)，就有可能表現(xiàn)出其不夠體恤下情、不夠關(guān)注團(tuán)隊(duì)士氣而被其下屬抱怨。這種能力的弱項(xiàng)，本質(zhì)上是由其個(gè)性特質(zhì)所造成的。通常而言，這種來自于個(gè)性偏差而帶來的領(lǐng)導(dǎo)力弱項(xiàng)，是比較容易察覺到的，在當(dāng)今注重開放透明與及時(shí)反饋的組織環(huán)境中，更是如此。

第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力弱項(xiàng)的來源，則是來自于認(rèn)知偏誤。如若某位管理者被認(rèn)為自私、本位主義、難以合作，那么其領(lǐng)導(dǎo)力特征的形成更多是由其價(jià)值觀和思維模式?jīng)Q定的，我們將之定位于認(rèn)知的層面，因而稱之為認(rèn)知偏誤。有趣的是，通常不會(huì)有人通過自我覺察就能認(rèn)識(shí)到自己是自私和本位主義的，也就是說，這種能力弱項(xiàng)，管理者通常是難以自知的，也就是我們所說的認(rèn)知盲點(diǎn)。這是認(rèn)知偏誤所產(chǎn)生的第一個(gè)層面。

認(rèn)知偏誤產(chǎn)生的更深層面在于，某個(gè)人在某方面自我感覺良好，但他的同事們卻感覺非常糟糕。在這種情況下，他對(duì)該領(lǐng)域所要求能力要素的理解是有偏差和錯(cuò)誤的，但他自己卻渾然不覺，甚至對(duì)自身的理解深具執(zhí)念，認(rèn)為自己表現(xiàn)優(yōu)秀。這是一種更為糟糕的情形?？傮w而言，幫助一個(gè)管理者去認(rèn)識(shí)來自于認(rèn)知偏誤而導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷時(shí)通常極為困難。因?yàn)楦淖円粋€(gè)人的認(rèn)知模式極難，管理者即便最終認(rèn)識(shí)到了這一問題，其改正和修正的過程也極為漫長(zhǎng)。

日常工作中我們能夠碰到的絕大部分領(lǐng)導(dǎo)力的問題，都可以歸入這兩類。管理者羞澀靦腆不善于言辭表達(dá)、或者大大咧咧忽略同事且容易犯錯(cuò)、還有性情急躁導(dǎo)致無法控制脾氣等，這是屬于個(gè)性偏差帶來的特質(zhì)類的缺陷。管理者缺少大局觀、團(tuán)隊(duì)合作差、個(gè)人英雄主義等，這屬于很典型的認(rèn)知偏誤問題，因?yàn)楣芾碚呒葘?duì)正確的管理概念缺乏準(zhǔn)確而深刻的了解，同時(shí)自己多年形成的的價(jià)值觀和其錯(cuò)誤的行為定式已經(jīng)深刻地綁在一起，難以糾正。

認(rèn)識(shí)到自己的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷來源是一個(gè)重要的起點(diǎn)，它表明了一個(gè)正確的自我覺醒的開始。

如果我們對(duì)一些復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)力問題做更深入的分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多問題是由上述兩個(gè)因素交織在一起的。

一位多年資深的管理者，他聰明且經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)市場(chǎng)大勢(shì)的判斷敏銳且正確、非常善于抓住時(shí)機(jī)。他在領(lǐng)導(dǎo)力反饋中被指出問題：過于自信且自負(fù)，傲慢且常常凌駕于其他團(tuán)隊(duì)之上，破壞團(tuán)隊(duì)之間的合作，從而被上級(jí)警告。

這位管理者的自信、自負(fù)與傲慢，可能首先來自于他的個(gè)性偏差部分。分析表明，他的同理心較弱、蔑視規(guī)則、利他主義薄弱、兼具極強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。這些行為特質(zhì)往往容易導(dǎo)向他過于自信與難以合作。但是，并非具有上述性格特征的人都一定會(huì)成為同樣類型的管理者，同理心較弱、利他主義薄弱和強(qiáng)成就動(dòng)機(jī)的人，也可能會(huì)成為一個(gè)冷靜、理性、善于利用周邊資源而達(dá)成自己的目標(biāo)的人。這個(gè)人未必會(huì)讓身邊的同事和下屬喜歡和親近他，但是卻未必難以合作。造成前述管理者合作困難的原因，除了個(gè)性偏差因素之外，可能還會(huì)有認(rèn)知偏誤的因素存在。

更具體的講，當(dāng)我們說這位管理者同理心較弱、蔑視規(guī)則、利他主義薄弱時(shí)，這些都是他個(gè)性特質(zhì)層面的東西，這一類的個(gè)性特質(zhì)更容易激發(fā)產(chǎn)生其相對(duì)應(yīng)的行為，從而會(huì)構(gòu)成他的行為特征。因?yàn)樘刭|(zhì)的穩(wěn)定性，由特質(zhì)影響而帶來的行為特征往往難以改變，且易于觀察。如果就此類行為表現(xiàn)給這位管理者進(jìn)行反饋，他也通常比較容易接受。不過，了解到自己的行為特征是一回事情，而清楚地知道如何選擇性運(yùn)用自己的行為并會(huì)帶來何等后果卻是另外一回事情，在這個(gè)環(huán)節(jié)，就是認(rèn)知在發(fā)生作用了。作為大多數(shù)管理者而言，解決第一個(gè)環(huán)節(jié)的個(gè)性偏差認(rèn)知并不是難題，但是在選擇性運(yùn)用行為方面，卻會(huì)頻頻出現(xiàn)失誤。事實(shí)上大部分的領(lǐng)導(dǎo)力問題，都是產(chǎn)生于此。

管理者一般比較理性且自信，在自我認(rèn)知這一項(xiàng)的自我評(píng)價(jià)通常較高——雖然根據(jù)鄧寧-克魯格效應(yīng)，越是愚蠢之人，越會(huì)對(duì)自己充滿信心——我們還是傾向于認(rèn)為管理者在越來越善于自我反省和趨于理性認(rèn)知。在此情形下，了解到自己的個(gè)性特質(zhì)——各類測(cè)評(píng)工具隨處可得，組織反饋也越來越開放透明——會(huì)是一件很容易的事情。好的管理者會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)揭示出來的行為問題表現(xiàn)出警惕，有意識(shí)的控制、調(diào)整和訓(xùn)練，也都能取得很好的效果。

只是，如果認(rèn)知偏誤參與進(jìn)來，情況就會(huì)變得復(fù)雜甚至惡化。認(rèn)知偏誤最典型的表現(xiàn)之一，就是管理者并不知道在某種情況下的某個(gè)特定行為，非但沒有緩解反而加劇了問題的風(fēng)險(xiǎn)，或者說，明知道自己在某種特定情況下容易犯錯(cuò)，卻缺少明智的事先控制和防范。簡(jiǎn)而言之，就是說當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，他在事實(shí)上采取了一個(gè)或一系列錯(cuò)誤和失當(dāng)?shù)男袨榉磻?yīng)，讓其原本因個(gè)性偏差帶來的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險(xiǎn)被進(jìn)一步放大了，關(guān)鍵他還不自知。

比如說，當(dāng)面臨某個(gè)需要兩個(gè)部門共同合作且須雙方適當(dāng)讓步才有可能完成的一個(gè)重大項(xiàng)目，這位管理者事先知道自己的同理心和利他主義較弱，但極強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)使得他依然采取強(qiáng)硬的立場(chǎng)與本該聯(lián)手的部門進(jìn)行寸土不讓的斗爭(zhēng)。理性認(rèn)知的一面告知他共同的利益很重要，但潛在意識(shí)影響他采取捍衛(wèi)本部門利益的行為。在這種理性認(rèn)知與潛意識(shí)行為的斗爭(zhēng)中，理性認(rèn)知的一面敗下陣來。此類案例比比皆是。

通常意義上，基于管理常識(shí)，我們都知道何為正確，因而，對(duì)一個(gè)孤立的行為事件本身進(jìn)行判斷是比較簡(jiǎn)單的。但人們一旦身臨具體真實(shí)的管理場(chǎng)景中，認(rèn)知模式往往會(huì)出現(xiàn)極大偏差，這是因?yàn)?，有大量的其他因素混雜進(jìn)來，在不知不覺之間攪亂了本該清晰無誤的判斷模式。這些影響認(rèn)知模式的因素包含：

● 首先是情感因素。每個(gè)人的情感依附模式，以及喜好或憎惡的情感會(huì)影響到我們的判斷；

● 其次，有外在環(huán)境因素。比如項(xiàng)目的急迫性、合作方或競(jìng)爭(zhēng)方的態(tài)度、項(xiàng)目進(jìn)展不利的壓力等，會(huì)讓我們?cè)趹?yīng)對(duì)時(shí)手忙腳亂，在急迫之中很多行為就會(huì)是本能反應(yīng)而缺少理性甄別；

● 第三，人們普遍拒絕認(rèn)錯(cuò)的防御機(jī)制。很多人在冷靜思索之后，會(huì)對(duì)之前采取的一系列行為懊惱不已。而當(dāng)初面對(duì)同事的善意提醒，自己還曾面紅耳赤地?fù)?jù)理力爭(zhēng)，甚至不惜以得罪同事為代價(jià)。很多錯(cuò)誤行為往往是連續(xù)發(fā)生的，但我們對(duì)做出的一系列誤判卻很難及時(shí)醒悟和糾正。這是因?yàn)槿嗽诒灸苤杏幸环N強(qiáng)大的心理防御機(jī)制來捍衛(wèi)證明自己并沒有犯錯(cuò)，從而導(dǎo)致更多錯(cuò)誤發(fā)生。

● 最后，個(gè)性偏差可能會(huì)在錯(cuò)誤行為的基礎(chǔ)上再次發(fā)生疊加效應(yīng)。個(gè)性偏差如同一個(gè)觸發(fā)器，它會(huì)誘使你在既定情況下給出某種特定行為表現(xiàn)。當(dāng)某個(gè)不利于你的管理場(chǎng)景出現(xiàn)，情緒因素、外在環(huán)境因素及你可能已經(jīng)做出的種種誤判，會(huì)進(jìn)一步加劇觸發(fā)因個(gè)性特質(zhì)而帶來相關(guān)偏差性管理行為，比如會(huì)變得更加固執(zhí)、易怒、更強(qiáng)的攻擊性、更少的同理心等，從而一發(fā)不可收拾。

更好地了解一個(gè)錯(cuò)誤的管理行為是如何產(chǎn)生的，一系列錯(cuò)誤的管理行為為何會(huì)集中發(fā)生，就能更好地了解我們的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷。

錯(cuò)誤的管理行為和個(gè)性偏差及認(rèn)知偏誤這兩個(gè)驅(qū)動(dòng)因素之間并不是簡(jiǎn)單的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，而是錯(cuò)綜復(fù)雜、層層糾纏的遞進(jìn)關(guān)系。個(gè)性偏差可能是大部分錯(cuò)誤行為的原生觸發(fā)點(diǎn)，但認(rèn)知偏誤及相關(guān)因素會(huì)進(jìn)一步放大這些錯(cuò)誤行為，前后行為之間會(huì)相互負(fù)面影響，進(jìn)而發(fā)生惡性循環(huán)。

當(dāng)我們接受弱項(xiàng)反饋時(shí)往往容易停留在簡(jiǎn)單歸因階段。比如說當(dāng)被告知需要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，我們就會(huì)去做一些積極正面的體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的行為，避免做一些傷害團(tuán)隊(duì)合作的行為。但這種單純反應(yīng)式的改進(jìn)往往很難奏效，更難真正扭轉(zhuǎn)在他人心目中的已有形象。其原因就在于你很少去思考為什么在某個(gè)方面難以表現(xiàn)出色？你是否能夠完整辨析出導(dǎo)致你錯(cuò)誤行為的個(gè)性偏差因素、認(rèn)知偏誤因素、以及其他相關(guān)因素疊加的影響？

簡(jiǎn)單歸因是領(lǐng)導(dǎo)力缺陷改善的大敵。用一種正確的行為去替換錯(cuò)誤的行為，看起來似乎是一個(gè)相當(dāng)簡(jiǎn)單有效的改善方式，實(shí)則不然。這種以替換為主的改善模式在本質(zhì)上是一種修補(bǔ)模式，就如同我們?nèi)绻麩o法讓船體本身停止出現(xiàn)裂縫，那么始終不斷的修補(bǔ)總也無濟(jì)于事一樣。

因而，當(dāng)我們第一次了解到自己的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷時(shí)，首先應(yīng)認(rèn)真識(shí)別導(dǎo)致這種缺陷的個(gè)性偏差因素是什么？每個(gè)人的內(nèi)心都有一個(gè)完美傾向，接受自己的不完美總歸是一件比較困難的事情。認(rèn)真、全面而深刻的了解自己因個(gè)性偏差而導(dǎo)致的行為偏差，是非常有價(jià)值的起點(diǎn)。

分析自己在某些方面存在的認(rèn)知偏誤則是第二步，這一步比前面一步要困難許多。很多管理者歷經(jīng)多年也始終無法踏入到這一步，這也是為什么我們總能看到很多人總是在不停重復(fù)同樣的錯(cuò)誤，不停的努力卻不能帶來應(yīng)有的改進(jìn)。

有一個(gè)例子能夠很好地說明認(rèn)知偏誤的普遍性。在很多的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試中都會(huì)有一項(xiàng)關(guān)于“自我認(rèn)知”的評(píng)價(jià)。我們經(jīng)常碰到那些在“自我認(rèn)知”方面評(píng)價(jià)得分很低的管理者，在面對(duì)我們的輔導(dǎo)反饋時(shí)，他們一臉吃驚的模樣，“??？我覺得我的自我認(rèn)知還不錯(cuò)啊”。這個(gè)反應(yīng)其實(shí)并不奇怪。事實(shí)上，前文所提及的鄧寧-克魯格效應(yīng)也是一個(gè)典型的認(rèn)知偏誤的例子。

認(rèn)知偏誤往往難以察覺。一個(gè)自負(fù)的人，往往不會(huì)覺得自己瞧不起他人；一個(gè)缺少大局觀的人，也不會(huì)覺得自己眼界不夠開闊。要打開這個(gè)認(rèn)知偏誤的真相，對(duì)于管理者而言，既需要勇氣，也需要智慧。

糾正認(rèn)知偏誤是一個(gè)更困難的存在。假定某位管理者已經(jīng)成功認(rèn)識(shí)到自己過于自負(fù)，但他可能馬上就會(huì)陷入新的困擾，究竟哪些行為是過于自負(fù)的表現(xiàn)，而哪些是果敢堅(jiān)定的表現(xiàn)？更困難的是，管理者每天都在做無數(shù)個(gè)大大小小的決策，每個(gè)決策都發(fā)生在無數(shù)個(gè)完全不同的情境之下。在實(shí)際的場(chǎng)景中，無數(shù)個(gè)決策和管理行為都是在自然而然的發(fā)生的，管理者不可能做到，在每個(gè)行為之前都思考一下，這是不是需要注意的某一個(gè)有問題的行為？

很顯然，要發(fā)生行為的根本性變化，需要管理者重新審視并深刻認(rèn)知你的認(rèn)知模式，也就是說糾正你的認(rèn)知偏誤。認(rèn)知模式是一種固化在人的大腦中的一種思維自動(dòng)產(chǎn)生的過程，只有建立了正確的認(rèn)知模式，才能在接受到環(huán)境信息后自動(dòng)采取正確的行為反應(yīng)。正如我們所說，這個(gè)步驟容易為大多數(shù)管理者忽視，從而導(dǎo)致其管理行為的改善治標(biāo)不治本，難以達(dá)到好的結(jié)果。

筆者前不久經(jīng)歷了一個(gè)非常有意思的高管輔導(dǎo)案例。這是一位高科技創(chuàng)業(yè)公司的CTO，之前任職于一家知名外企并做到了核心高管的職位。他認(rèn)真地完成了一份領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試，測(cè)試結(jié)果表明，他的創(chuàng)新意愿相當(dāng)?shù)?，思維模式也偏傳統(tǒng)和保守。

這與這家公司別的高管對(duì)他的反饋相一致。這家公司的CHO事先跟我溝通，提及CTO的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性，則是理性、嚴(yán)謹(jǐn)、沉穩(wěn)，典型外企高管的方法論導(dǎo)向，并且一直試圖和這家創(chuàng)業(yè)公司的狼性、不守規(guī)則、有些瘋狂的一面進(jìn)行斗爭(zhēng)。CEO和CHO均希望CTO能更好地融入新的公司，且十分尊重他在專業(yè)上的地位以及在技術(shù)團(tuán)隊(duì)中的影響力。

CTO在拿到測(cè)試結(jié)果時(shí)卻是大吃一驚。

于是我們進(jìn)入了深刻的交談。

CTO回憶了過去外企十年的崢嶸歲月。他從產(chǎn)品經(jīng)理快速升遷至負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品在大中華區(qū)的運(yùn)營(yíng)，靠的就是他的大膽與創(chuàng)新的魄力，并以此成功得到亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層的注意。他在過去引以為傲的標(biāo)志性領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，是勇于挑戰(zhàn)與大膽變革。這是他的自我印象，也是他前任領(lǐng)導(dǎo)所給予他的評(píng)價(jià)，他是一個(gè)善于創(chuàng)新之人。

那么，究竟是哪里出了問題？是測(cè)試結(jié)果不準(zhǔn)，還是他在過去對(duì)自己建立了一個(gè)錯(cuò)誤的印象，乃至于給了自己一個(gè)極大的誤導(dǎo)？

幸運(yùn)的是，關(guān)于這位CTO極其理性的這部分判斷是準(zhǔn)確的。當(dāng)時(shí)我們做了一個(gè)接近三小時(shí)的長(zhǎng)談，其中相當(dāng)大的一部分時(shí)間，是在以一種盡量客觀的方式回顧過去十年中他的管理經(jīng)歷，以及討論他當(dāng)前所碰到的種種挑戰(zhàn)。感謝這位CTO的坦誠(chéng)，以及他極強(qiáng)的思辨與自我反思能力，我們開始了一場(chǎng)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力養(yǎng)成的腦力激蕩。

這位CTO在外企工作時(shí)的銳意進(jìn)取當(dāng)然是真的，不過這很有可能更多是因?yàn)檫@家外企本身就是一家以嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)風(fēng)格著稱的專業(yè)類公司。當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于它來講陌生且充滿變化，當(dāng)時(shí)還年輕的CTO以對(duì)產(chǎn)品深刻的理解、對(duì)市場(chǎng)準(zhǔn)確的預(yù)判，提出了與公司管理層截然不同的市場(chǎng)策略，請(qǐng)纓而出并取得極大成功，一舉奠定他在企業(yè)里的地位。在此之后，他就打上了敢于創(chuàng)新、突破常規(guī)的烙印，他自己也對(duì)此深信不疑。

來到高科技創(chuàng)業(yè)公司之后，新公司在產(chǎn)品開發(fā)、商業(yè)判斷及團(tuán)隊(duì)管理等各方面與他原有的管理理念形成了很大的沖突。他一邊要帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)頂著巨大的外部壓力快速完成新產(chǎn)品的開發(fā)與迭代，另一方面還要與公司整體做抵抗融入的斗爭(zhēng)。在最近的兩年中，他更多的管理精力耗費(fèi)在內(nèi)部協(xié)商與爭(zhēng)取資源上，以及努力安撫從原公司帶過來的技術(shù)團(tuán)隊(duì)方面（來到新公司后大量流失），這些都讓他殫精竭慮。

兩個(gè)截然不同的工作環(huán)境帶來了兩種截然不同的管理風(fēng)格，究竟哪個(gè)才是真實(shí)的他？作為一名對(duì)自己有很高期望的CTO，當(dāng)然期望在領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試中得到一個(gè)關(guān)于“創(chuàng)新和變革意愿”很高的評(píng)價(jià)。但偏低的測(cè)試結(jié)果是真實(shí)的他嗎？

由此，我們進(jìn)入有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)知更為高階的一個(gè)領(lǐng)域，那就是關(guān)于順境與逆境對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的影響，以及關(guān)于你自以為的領(lǐng)導(dǎo)力與真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力的比較，也即領(lǐng)導(dǎo)力的夢(mèng)境與現(xiàn)實(shí)。

在順境或逆境中，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格可能呈現(xiàn)出截然不同的特征，諸多領(lǐng)導(dǎo)力理論都指出了這一點(diǎn)，但未必能料到的是，這種差異會(huì)巨大到顛覆了一個(gè)人長(zhǎng)達(dá)十年之久的自我認(rèn)知。

這位CTO在上一家外企時(shí)，其亞太區(qū)高層樂于見到一名銳意進(jìn)取、創(chuàng)新、能夠打破常規(guī)開拓新興市場(chǎng)的年輕人，對(duì)他的新奇主意給予了全力支持，從而讓他得以順利實(shí)施他想要的變革。到了這家創(chuàng)業(yè)公司后，一切都變了，整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)比他更為激進(jìn)和敢于冒險(xiǎn)，他反而變成那個(gè)提醒大家需要保持冷靜的人。在這樣一種全新的高壓環(huán)境下，他的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格發(fā)生了巨大變化，他對(duì)事物的判斷與看法、對(duì)環(huán)境的反應(yīng)方式跟以往不再相同。按照他自己的說法，他對(duì)那些曾經(jīng)深信不疑的管理理念也產(chǎn)生了動(dòng)搖，是否是自己的思想跟不上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)拍？

在順境的十年中，他展現(xiàn)出了高度穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，他的大膽創(chuàng)新與銳意進(jìn)取這部分，當(dāng)然是真實(shí)的他。在逆境的兩年中，他以理性、穩(wěn)重的風(fēng)格著稱，用他的話來講，是他在振臂高呼，竭力維持這個(gè)公司不被瘋狂的主意所劫持，這部分的他當(dāng)然也無比真實(shí)。但這兩種真實(shí)是如此的截然不同，只有將兩者結(jié)合起來看，才能得到一個(gè)完整的領(lǐng)導(dǎo)力視角。

順境中的領(lǐng)導(dǎo)力，首先是人的個(gè)性特質(zhì)的自然而然的順勢(shì)發(fā)揮，你最擅長(zhǎng)的和最外顯的那部分，被有利的環(huán)境和其他外部因素輕松引導(dǎo)出來，并讓你能夠以一種相對(duì)舒適的狀態(tài)盡情發(fā)揮，在這種情況下，它能讓你強(qiáng)的部分變得更強(qiáng)，而相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)因缺少挑戰(zhàn)和壓力，幾乎沒有為你帶來什么麻煩。人們對(duì)你的關(guān)注點(diǎn)，都會(huì)集中在你最閃亮的那部分，此時(shí)的你，站在舞臺(tái)的正中央，在聚光燈下熠熠生輝。問題是，這種聚光燈也可能帶給你一種假象，如果燈光與舞臺(tái)消失，你很快就打回原形，變成普通的一員。

而當(dāng)人們處于逆境之中，周圍的環(huán)境與壓力如同一個(gè)緊箍咒狠狠地禁錮著你。你能做的事情不是盡情伸展你最擅長(zhǎng)的那部分，反而是要看你最抗壓和最堅(jiān)韌的部分，這兩部分通常并不重合。你的大腦會(huì)對(duì)所處的管理環(huán)境進(jìn)行判斷，并調(diào)用和采取最合適的策略來應(yīng)對(duì)。逆境同樣會(huì)給你一個(gè)假象，那就是你只會(huì)注意到自己無力和憤怒的那一部分，反而會(huì)忽略掉自己最強(qiáng)大的那一部分。

領(lǐng)導(dǎo)力專家們經(jīng)常講，人們?cè)谀婢持姓故镜念I(lǐng)導(dǎo)力才是真實(shí)的你，這句話正確的理解方式應(yīng)該是：如果你一直處于某種單一的順境或逆境之中，你所看到的那部分領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)都不完整。兩種場(chǎng)景都能給你提供一個(gè)寶貴且互補(bǔ)的視角，結(jié)合在一起看，才是你的領(lǐng)導(dǎo)力的全部真相。

很多管理者在他的管理生涯中并不一定會(huì)碰上可以真正被稱之為逆境的挑戰(zhàn)。如果他一直保持順利，當(dāng)然也沒有任何問題。不要輕易把這種順利簡(jiǎn)單稱之為幸運(yùn)，因?yàn)榭赡苤皇撬钌瞄L(zhǎng)的天賦部分，自然地和所處環(huán)境相契合，前提是他在某些方面具有相當(dāng)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)力。

當(dāng)管理者碰到了嚴(yán)峻的逆境和挑戰(zhàn)，如同這名CTO一樣，開始對(duì)自己真正的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格陷入反思時(shí)，我們認(rèn)為這是一個(gè)“發(fā)現(xiàn)”的時(shí)刻，他開始發(fā)現(xiàn)自己以前可能沒有意識(shí)到的那一部分，發(fā)現(xiàn)自己的某些能力實(shí)際上存在著瓶頸和障礙，發(fā)現(xiàn)自己某些被隱藏和未被激活的個(gè)性特質(zhì)突然在逆境中迸發(fā)出來，因?yàn)橐郧皩?duì)此并不熟悉從而駕馭可能失當(dāng)。

事實(shí)上，每個(gè)人都會(huì)存在自己能力與個(gè)性的陰暗面，從領(lǐng)導(dǎo)力提升和自我完善的角度而言，如果你要變得更為完美，首先需要具備發(fā)現(xiàn)自己陰暗面的能力。這位CTO通過回憶與反思，順利進(jìn)入了該區(qū)域。他對(duì)自己有了一個(gè)更加清醒、完整的認(rèn)知：相對(duì)于創(chuàng)新和變革意愿而言，他其實(shí)首先是一個(gè)理性的完美主義者。對(duì)于打破和求變，他更加關(guān)注的是建造和不斷完善。在思維上他的顛覆想法與創(chuàng)新是基于對(duì)已有陳舊現(xiàn)狀的不滿。而在一個(gè)逆境之中，尤其是在一個(gè)從價(jià)值觀層面難以得到認(rèn)同的地方，他潛藏個(gè)性中的尊重傳統(tǒng)、追求完美、挑戰(zhàn)強(qiáng)權(quán)的部分被激活喚醒，這部分讓他在新的組織環(huán)境中選擇了對(duì)抗而非合作。

在談話的最后，這位CTO真正接收到了來自于CEO及其他高管團(tuán)隊(duì)向他傳達(dá)的善意，因?yàn)榇蠹覔碛幸粋€(gè)共同目標(biāo)，就是打造一個(gè)符合大家共同愿景的優(yōu)秀公司。他之前可能沒有意識(shí)到自己的對(duì)抗給大家?guī)砹硕啻蟮睦_（他還自認(rèn)為是在為自己堅(jiān)持的理想理念而孤單英雄般的奮斗），當(dāng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，他認(rèn)為選擇共同去創(chuàng)造一個(gè)新的東西，比單純?nèi)シ纯挂粋€(gè)事實(shí)上尚不成熟的迭代進(jìn)化中的組織，要來得更有意義?？偠灾?，他從一個(gè)對(duì)抗的消極狀態(tài)進(jìn)入到了一個(gè)共建的積極狀態(tài)。

當(dāng)管理者長(zhǎng)時(shí)間處于某一個(gè)穩(wěn)定的管理環(huán)境之中，無論是順境還是逆境，他們都會(huì)形成對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的一個(gè)固化認(rèn)知，也就是形成某種思維定勢(shì)。他們會(huì)在強(qiáng)烈的心理暗示下認(rèn)為自己擁有某些領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)勢(shì)，以及自己在某些方面表現(xiàn)不佳。就正如前述那名CTO在過去外企的十年中給自己的定義一樣。這種思維定勢(shì)在某種情況下，會(huì)讓你生活在一個(gè)虛擬現(xiàn)實(shí)之中，就如同《盜夢(mèng)空間》里造夢(mèng)師所精心構(gòu)建的夢(mèng)境一樣，你親自成為了那個(gè)造夢(mèng)師。如果缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的外部契機(jī)將你從夢(mèng)境中踢出，那么你就很有可能會(huì)一直停留在這個(gè)夢(mèng)境之中。《盜夢(mèng)空間》中所構(gòu)建的夢(mèng)境都非常的真實(shí)，一般都能持續(xù)數(shù)年甚至數(shù)十年之久。在你實(shí)際的管理生活中，如果你不能被他人喚醒，也有很大可能一直生活在這樣的虛擬認(rèn)知中而無法覺知。

有相當(dāng)多的管理者都處于這種夢(mèng)境，無法被人喚醒，或者拒絕被人喚醒，這些管理者的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階之路就會(huì)在此停止。這部分人拒絕改變，或者認(rèn)為只有自己是對(duì)的，一切都是組織的問題和外部環(huán)境的問題。事實(shí)上，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力修煉最核心的要義永遠(yuǎn)是從重新認(rèn)識(shí)自己開始。過往成就你的，未必就能帶領(lǐng)你走向未來的成功。每一天都致力于發(fā)現(xiàn)全新的自己，調(diào)整你的自我認(rèn)知，能幫助你我在領(lǐng)導(dǎo)力之路上走得更遠(yuǎn)。