企業(yè)如何將發(fā)展瓶頸轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)機(jī)會(huì)？

朱婧雯 朱武祥 張幃

在快速變化的商業(yè)環(huán)境下，達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)都會(huì)關(guān)注如何尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。通常認(rèn)為，機(jī)會(huì)來(lái)自于外部市場(chǎng)，且新創(chuàng)企業(yè)比大企業(yè)更善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。顛覆式創(chuàng)新理論及相關(guān)研究認(rèn)為，與新創(chuàng)企業(yè)相比，大企業(yè)受限于現(xiàn)有客戶、阻礙靈活性和響應(yīng)速度的層級(jí)組織制度、僵化的績(jī)效考核和企業(yè)文化等因素，容易忽視新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而錯(cuò)過(guò)顛覆性技術(shù)，導(dǎo)致被新創(chuàng)企業(yè)顛覆。從以往研究看來(lái)，新創(chuàng)企業(yè)在重大創(chuàng)新方面似乎總是優(yōu)于大企業(yè)。

然而，現(xiàn)實(shí)并非完全如此。越來(lái)越多的規(guī)?；髽I(yè)，特別是大企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展過(guò)程中，衍生出了增長(zhǎng)強(qiáng)勁的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。例如，亞馬遜的云計(jì)算業(yè)務(wù)，阿里巴巴的螞蟻金服、阿里云，京東的京東物流、京東數(shù)科，字節(jié)跳動(dòng)的飛書，海底撈的蜀海、頤海、蜀韻東方，等等。這些業(yè)務(wù)迅速成長(zhǎng)為企業(yè)的新增長(zhǎng)點(diǎn)，有些甚至成為了整個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。

回顧這些企業(yè)衍生業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)它們有一個(gè)共同點(diǎn)：都是先服務(wù)于企業(yè)自己的瓶頸需求，解決企業(yè)自身的痛點(diǎn)，在不斷打磨成相對(duì)成熟的解決方案后，變?yōu)楫a(chǎn)品，向外部開放。這樣的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部規(guī)?；膱?chǎng)景驗(yàn)證和迭代，比新創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力。

這一現(xiàn)象表明，已有的研究忽視了大企業(yè)擁有的重要優(yōu)勢(shì)。例如，豐富的資源和能力，包括內(nèi)部需求、資金、技術(shù)人才、數(shù)據(jù)、算力、聲譽(yù)、談判地位、生產(chǎn)和銷售渠道等，尤其是可供新產(chǎn)品迭代的規(guī)模化需求場(chǎng)景。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大企業(yè)更能夠利用其資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行試錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部精益創(chuàng)業(yè)。

本文將通過(guò)分析達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)如何將原本用于解決自身瓶頸問(wèn)題的產(chǎn)品變?yōu)閷?duì)外開放的業(yè)務(wù)，揭示大企業(yè)未被充分認(rèn)識(shí)到的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)總結(jié)出一套基于解決自身問(wèn)題來(lái)發(fā)掘機(jī)會(huì)、開辟新業(yè)務(wù)的理論框架和方法論，幫助企業(yè)持續(xù)挖掘新的增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。

企業(yè)在尋找新機(jī)會(huì)時(shí)往往將目光投向外部市場(chǎng)。但越來(lái)越多的新業(yè)務(wù)起初源自企業(yè)解決自身的瓶頸需求。我們看到，一些企業(yè)把解決自身瓶頸問(wèn)題視為商機(jī)，將解決方案最終轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)外服務(wù)的業(yè)務(wù)，把成本轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥?lái)的收益。

例如，21世紀(jì)初，企業(yè)級(jí)SaaS尚未普及，亞馬遜的超高速增長(zhǎng)使其必須建立自己的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。云計(jì)算設(shè)施建成后，亞馬遜將這一原本服務(wù)于解決自身需求的產(chǎn)品對(duì)外開放，轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜男聵I(yè)務(wù)AWS，創(chuàng)造了新的收入來(lái)源，在電商巨頭之外又奠定了全球頂尖云計(jì)算服務(wù)提供商的地位，從綜合電商轉(zhuǎn)型為科技公司。2021年第三季度，亞馬遜云計(jì)算業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)39%，連續(xù)28個(gè)季度保持增長(zhǎng)，達(dá)到161億美元，占其總收入的15%，在云計(jì)算領(lǐng)域市場(chǎng)份額遙遙領(lǐng)先。特斯拉在大舉投入建設(shè)充電樁網(wǎng)絡(luò)后，也在計(jì)劃將其向全行業(yè)開放，以提高充電樁使用率，更快收回布局成本。

內(nèi)部服務(wù)外部化的現(xiàn)象在我國(guó)企業(yè)中也愈加普遍。諸如支付寶、阿里云、京東物流、飛書、蜀海等業(yè)務(wù)起初都是為了解決企業(yè)自身發(fā)展瓶頸，但后來(lái)逐步開放，服務(wù)外部客戶。

這一現(xiàn)象提醒我們，企業(yè)內(nèi)部也可以是新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的來(lái)源，尤其在日益增長(zhǎng)的企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)因?yàn)樯硖巻?wèn)題之中，更有可能率先發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)。發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)后，企業(yè)可以利用內(nèi)部現(xiàn)成的需求場(chǎng)景，為產(chǎn)品提供驗(yàn)證和持續(xù)迭代的機(jī)會(huì)，可以比外部獨(dú)立的專業(yè)公司或者新創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)更快、更有效的迭代，從而更具競(jìng)爭(zhēng)力。例如，亞馬遜和阿里巴巴作為電商企業(yè)，依托自身海量交易處理需求，研發(fā)迭代出云計(jì)算產(chǎn)品，其性能和成熟度均領(lǐng)先于外部專業(yè)軟件公司開發(fā)的同類產(chǎn)品（見表1）。

實(shí)踐中，企業(yè)衍生出的一些新業(yè)務(wù)是在解決自身瓶頸問(wèn)題的過(guò)程中迭代出的先進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)。這一方面建立起了主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另一方面將產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)外開放，將能力變現(xiàn)的同時(shí)，進(jìn)一步提高了產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)既開創(chuàng)了新業(yè)務(wù)，又促進(jìn)了現(xiàn)有業(yè)務(wù)的效率提升。下面我們進(jìn)一步分析企業(yè)如何通過(guò)解決自身瓶頸開創(chuàng)新業(yè)務(wù)（見圖1）。

第一步：針對(duì)企業(yè)發(fā)展中的瓶頸問(wèn)題，自建解決方案并迭代

企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中常常會(huì)遇到瓶頸，這些瓶頸是企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而產(chǎn)生，它可以是隨著企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生的配套需求，也可以是來(lái)自企業(yè)管理活動(dòng)優(yōu)化的需求。例如，阿里巴巴面臨高并發(fā)數(shù)據(jù)處理問(wèn)題，需要云計(jì)算設(shè)施；京東面臨消費(fèi)者收貨體驗(yàn)差的問(wèn)題，需要改善物流服務(wù)；字節(jié)跳動(dòng)面臨組織協(xié)作問(wèn)題，需要更高效的協(xié)同辦公軟件；海底撈面臨食品安全和連鎖擴(kuò)張問(wèn)題，需要供應(yīng)鏈管理等配套設(shè)施。這些問(wèn)題如果不解決，將極大地制約企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)需要及時(shí)有效解決這些問(wèn)題，因此展開對(duì)解決方案的搜尋。

當(dāng)這類需求出現(xiàn)而市場(chǎng)上缺乏滿足企業(yè)需求的解決方案時(shí)，企業(yè)會(huì)出于降低成本、安全或建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的考慮，自己動(dòng)手投資建設(shè)相關(guān)設(shè)施。阿里巴巴面臨數(shù)據(jù)處理需求，繼續(xù)使用第三方服務(wù)將導(dǎo)致成本飆升，因此下決心做云計(jì)算；京東早年面臨商品配送問(wèn)題，而物流行業(yè)當(dāng)時(shí)的服務(wù)能力和水平不能滿足其對(duì)配送速度的要求，京東認(rèn)識(shí)到物流將成為電商企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，于是開始自建物流服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施；字節(jié)跳動(dòng)在組織規(guī)模迅速擴(kuò)大的過(guò)程中，面臨內(nèi)部日常溝通協(xié)作等問(wèn)題，在使用了一系列第三方軟件后，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上缺乏完全滿足其需求的企業(yè)協(xié)作軟件，且看到了協(xié)同辦公的大趨勢(shì)，因此決定自己研發(fā)軟件。

許多大企業(yè)為解決自身瓶頸問(wèn)題打造的產(chǎn)品比外部的專業(yè)公司或創(chuàng)業(yè)公司做同類產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗麄儞碛行庐a(chǎn)品不斷迭代完善的重要資源——規(guī)?；膽?yīng)用場(chǎng)景。在服務(wù)自身需求的過(guò)程中，大企業(yè)可以依托自己的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和相關(guān)數(shù)據(jù)資源，迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的迭代和驗(yàn)證，積累專業(yè)知識(shí)和數(shù)據(jù)等資源，建立起相應(yīng)的能力。而外部專業(yè)公司和創(chuàng)業(yè)企業(yè)即使發(fā)現(xiàn)這一機(jī)會(huì)，還需要尋找能夠提供場(chǎng)景的合作伙伴，并取得對(duì)方足夠的信任，才能夠?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)證和迭代。但這并非易事，因?yàn)橛幸?guī)模需求的應(yīng)用場(chǎng)景用戶不會(huì)輕易引入外部機(jī)構(gòu)。

無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，云計(jì)算領(lǐng)域的先發(fā)者都不是微軟或IBM這樣的專業(yè)IT公司，而是從事電商的亞馬遜和阿里巴巴。因?yàn)殡娚虡I(yè)務(wù)對(duì)數(shù)據(jù)處理的需求高，電商能夠最先發(fā)現(xiàn)這一機(jī)會(huì)，并且著手打造工具解決問(wèn)題。物流行業(yè)也是如此，京東物流是中國(guó)目前最大的一體化供應(yīng)鏈物流服務(wù)商，國(guó)內(nèi)排行前十的供應(yīng)鏈解決方案及物流服務(wù)商里，有許多大型企業(yè)的物流子公司名列其中，這些物流子公司起初都是為了服務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)而建立。此外，目前物業(yè)管理服務(wù)行業(yè)的上市公司也多是脫胎于房地產(chǎn)頭部企業(yè)。

第二步：將內(nèi)部解決方案向外部客戶開放，并持續(xù)完善

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部瓶頸的解決方案初步打磨成熟后，企業(yè)可擇機(jī)逐步向外部客戶提供服務(wù)。首先是小范圍應(yīng)用，這一階段的最佳選擇通常是與企業(yè)聯(lián)系較密切的用戶。例如，阿里巴巴首先為其中小企業(yè)客戶提供云計(jì)算服務(wù)，京東先向平臺(tái)上的第三方商家提供物流服務(wù)，字節(jié)先向小米等合作伙伴提供飛書使用。通過(guò)在合作伙伴或核心用戶中小范圍應(yīng)用，企業(yè)可以驗(yàn)證產(chǎn)品在不同場(chǎng)景下的適用性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品，積累知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。蜀海在與第一個(gè)外部客戶7-11的合作中，積累了關(guān)于食品標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)了服務(wù)。

產(chǎn)品在得到多樣化的用戶驗(yàn)證和改進(jìn)后，下一步可全面開放，為市場(chǎng)上更多的外部用戶提供服務(wù)，并進(jìn)一步完善解決方案。例如，開放后的京東物流將解決方案模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，針對(duì)不同行業(yè)、不同規(guī)模的用戶提供不同的模塊組合。與此同時(shí)，京東物流大舉進(jìn)入中小城市，隨著物流網(wǎng)絡(luò)布局完善，規(guī)模效益放大，效率得到進(jìn)一步提升，整體上降低了京東物流的配送成本。

第一個(gè)好處，向外部客戶開放內(nèi)部服務(wù)可以使原本遞增、拖累業(yè)績(jī)的成本，轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖雭?lái)源，為企業(yè)增加收入，用戶增多形成規(guī)模效應(yīng)可以進(jìn)一步降低自身的成本。2021年第三季度，AWS為亞馬遜貢獻(xiàn) 161億美元營(yíng)收，且仍在高速增長(zhǎng)中。開放服務(wù)后的京東物流也不再是拖累京東財(cái)務(wù)績(jī)效的“無(wú)底洞”，2021年上半年，京東物流54.7%收入都來(lái)自外部客戶，金額同比增長(zhǎng)了109.6%。蜀海供應(yīng)鏈的集采模式在獲得大量外部用戶后，也更具規(guī)模優(yōu)勢(shì)，對(duì)上游形成了更大的話語(yǔ)權(quán)，在保證品質(zhì)的同時(shí)獲得價(jià)格更優(yōu)的原材料供應(yīng)，為海底撈節(jié)省了許多成本。

強(qiáng)勁的新業(yè)務(wù)還有可能成為新的增長(zhǎng)引擎，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。例如，亞馬遜的云計(jì)算業(yè)務(wù)使其從電商企業(yè)變?yōu)榭萍脊?，獲得了新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為云計(jì)算行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。又如，海底撈的餐飲業(yè)務(wù)有可能隨著消費(fèi)者口味變化等因素而衰落，但其基于自身餐飲業(yè)務(wù)需求而衍生的供應(yīng)鏈管理服務(wù)具備成為餐飲業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的潛力，未來(lái)可能幫助海底撈實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

第二個(gè)好處，對(duì)外開放內(nèi)部服務(wù)還能促進(jìn)該業(yè)務(wù)持續(xù)完善，通過(guò)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步提高企業(yè)效率，保持競(jìng)爭(zhēng)力。以往企業(yè)在垂直一體化后，通常能節(jié)省一些成本。但由于科層替代了市場(chǎng)，外部競(jìng)爭(zhēng)消失了，久而久之這些部門變得臃腫低效。原本增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之舉，反而增加了成本，拖累業(yè)績(jī)。通過(guò)將這些內(nèi)部服務(wù)外部化，企業(yè)可以利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制避免出現(xiàn)低效率和技術(shù)停滯。

亞馬遜正是利用這種方法來(lái)擺脫大企業(yè)詛咒，將云計(jì)算設(shè)施AWS、倉(cāng)儲(chǔ)配送FBA等內(nèi)部服務(wù)對(duì)外開放，以此對(duì)抗公司內(nèi)部可能遇到的效率下降和技術(shù)發(fā)展停滯等問(wèn)題，確保這些部門保持競(jìng)爭(zhēng)力。又如，房地產(chǎn)頭部企業(yè)把物業(yè)管理從早期服務(wù)樓盤銷售的成本部門，轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立的業(yè)務(wù)板塊，在服務(wù)自身開發(fā)的樓盤住戶的基礎(chǔ)上，通過(guò)收購(gòu)或托管，向外提供服務(wù)，這些物業(yè)管理公司大多數(shù)都成了上市公司，為企業(yè)貢獻(xiàn)收益和資本溢價(jià)。

并非企業(yè)遇到的所有問(wèn)題都值得投入資源轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)。也就是說(shuō)，這種轉(zhuǎn)變存在一些前提條件：只有當(dāng)問(wèn)題在企業(yè)內(nèi)部和外部市場(chǎng)都存在較大需求時(shí)，解決這一問(wèn)題才有望發(fā)展出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新業(yè)務(wù)，才值得企業(yè)投入資源去促成這一過(guò)程。下面我們探討具備新業(yè)務(wù)潛力的企業(yè)問(wèn)題需要滿足的若干條件（見表2）。

首先，問(wèn)題與主業(yè)的相關(guān)程度決定了企業(yè)是否有動(dòng)力和能力去投入足夠的資源解決問(wèn)題。從動(dòng)力方面來(lái)看，自建往往需要持續(xù)投入大量的人力物力和財(cái)力。如果企業(yè)缺乏動(dòng)力或資源能力，很難下決心去做，或很難堅(jiān)持做下去。只有與自身發(fā)展息息相關(guān)，并且有相應(yīng)的資源，企業(yè)才可能有不懈的動(dòng)力去推進(jìn)建設(shè)相關(guān)設(shè)施。

2012年中國(guó)IT峰會(huì)上，時(shí)任阿里巴巴CEO馬云坦言，阿里做云計(jì)算是因?yàn)榭蛻艉褪袌?chǎng)有需求，而且如果不做云計(jì)算，阿里的成本會(huì)越來(lái)越高，“如果我們不做，將來(lái)要死”。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)普遍不看好云計(jì)算，如果不是看到云計(jì)算對(duì)阿里巴巴持續(xù)發(fā)展的重要性，馬云也不會(huì)在初期大量投入不見成效的情況下力排眾議仍然堅(jiān)持做阿里云。

從能力方面來(lái)看，企業(yè)遇到的問(wèn)題與主業(yè)越相關(guān)，意味著企業(yè)能夠提供足夠的場(chǎng)景供自建產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)迭代。阿里巴巴豐富的交易數(shù)據(jù)、京東遍布全國(guó)的大量訂單、字節(jié)跳動(dòng)的十萬(wàn)員工，這些都是新產(chǎn)品/服務(wù)能夠在各自企業(yè)內(nèi)部得以發(fā)展完善的重要基礎(chǔ)。

其次，問(wèn)題在業(yè)界是否存在普遍性，決定了企業(yè)開放內(nèi)部服務(wù)的市場(chǎng)空間大小。如果問(wèn)題不具有普遍性，意味著其不具有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)的潛力，企業(yè)在解決該問(wèn)題上的投入只能作為成本。這種情況下，需要企業(yè)根據(jù)該問(wèn)題對(duì)主業(yè)有多大影響等因素來(lái)決定是否值得投入資源自建。

如果企業(yè)面臨的問(wèn)題在行業(yè)里屬于未被滿足的共性需求，意味著企業(yè)是這一需求的首批發(fā)現(xiàn)者，開發(fā)這一機(jī)會(huì)將具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。以O(shè)KR和在線協(xié)作文檔等功能為主打的飛書起初更受互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)歡迎，這些功能對(duì)許多傳統(tǒng)企業(yè)并沒(méi)有太大吸引力，市場(chǎng)上已有的釘釘、企業(yè)微信等產(chǎn)品可以能夠滿足他們的日常管理需求。但隨著商業(yè)環(huán)境對(duì)敏捷和快速響應(yīng)的要求提高，管理數(shù)字化和組織協(xié)作效率成為越來(lái)越多的企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題。飛書作為數(shù)字化的智能協(xié)同辦公套件，市場(chǎng)需求也在擴(kuò)大。

但是，并非所有在外部有普遍需求的問(wèn)題都值得企業(yè)投入資源去開發(fā)機(jī)會(huì)。如果問(wèn)題與企業(yè)的主業(yè)不太相關(guān)，如上文所述，企業(yè)很可能缺乏持續(xù)的動(dòng)力和足夠的能力去投入建設(shè)。即使管理者堅(jiān)持投入，也可能分散主業(yè)的財(cái)力和精力，而不是形成協(xié)同效應(yīng)。眾所周知，非相關(guān)多元化的成功率往往較低，最終容易造成企業(yè)資源浪費(fèi)。因此，在表2的第三象限，企業(yè)發(fā)展中遇到的與企業(yè)主業(yè)相關(guān)程度低、但外部普遍性高的問(wèn)題，雖然也是機(jī)會(huì)，但并非最適合企業(yè)投入大量資源去開發(fā)的好機(jī)會(huì)，尤其是在企業(yè)現(xiàn)金流不充裕的情況下。

最后，問(wèn)題的復(fù)雜程度決定了這一業(yè)務(wù)能否構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。誠(chéng)然，企業(yè)有能力做、外部有需求的問(wèn)題都有望發(fā)展出新業(yè)務(wù)，但只有需要持續(xù)大量投入或需要嵌入情境持續(xù)迭代的復(fù)雜問(wèn)題才具有壁壘，解決這樣的問(wèn)題能夠幫助企業(yè)構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，占據(jù)更有利的競(jìng)爭(zhēng)位置。例如，蜀海選擇了自建倉(cāng)儲(chǔ)物流、采銷和深度加工的重資產(chǎn)模式，并且需要系統(tǒng)開發(fā)、供應(yīng)鏈資源、菜品品類研發(fā)等資源能力的積累，相比海底撈其他業(yè)務(wù)，具有較高的壁壘。

企業(yè)發(fā)展中往往面臨許多共性問(wèn)題。規(guī)模企業(yè)擁有規(guī)?；男枨髨?chǎng)景優(yōu)勢(shì)，在解決自身面臨的行業(yè)共性問(wèn)題后，可以將解決方案向外部開放，為企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)。這樣做不僅可以變成本為新的收益來(lái)源，還能夠保持企業(yè)活力，并且有可能變競(jìng)爭(zhēng)為合作，甚至有望幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

因此，企業(yè)在尋找新的商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，不應(yīng)只搜索外部市場(chǎng)，還應(yīng)充分挖掘內(nèi)部需求，審視哪些需求在市場(chǎng)上具有普遍性。在針對(duì)這類內(nèi)部需求投入開發(fā)解決方案后，企業(yè)可以結(jié)合自身戰(zhàn)略，考慮將內(nèi)部服務(wù)開放給外部客戶。這也意味著，當(dāng)企業(yè)在發(fā)展中遇到自身需求大、且外部也有普遍需求的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)轉(zhuǎn)變思維，將其作為未來(lái)業(yè)務(wù)培養(yǎng)，而不是當(dāng)作成本項(xiàng)而吝惜投入，導(dǎo)致錯(cuò)失潛在商機(jī)。

本文分析并建立了企業(yè)內(nèi)部機(jī)會(huì)識(shí)別與開發(fā)的框架。企業(yè)可以有意識(shí)地實(shí)施這套方法論，將企業(yè)自身的發(fā)展瓶頸轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，先人一步發(fā)掘商機(jī)，發(fā)展出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新業(yè)務(wù)，保持企業(yè)發(fā)展活力。

阿里巴巴：從電商巨頭到國(guó)內(nèi)云計(jì)算行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

阿里巴巴從電商起家，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)快、交易并發(fā)量大，尤其遇到平臺(tái)促銷活動(dòng)時(shí)，每秒交易創(chuàng)建量達(dá)到數(shù)十萬(wàn)次，給數(shù)據(jù)處理帶來(lái)很大挑戰(zhàn)。彼時(shí)，全球大企業(yè)的服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫(kù)和存儲(chǔ)設(shè)備基本都由IBM、甲骨文和EMC提供，但這對(duì)于有著海量數(shù)據(jù)處理需求的阿里而言，成本巨大。時(shí)任阿里首席架構(gòu)師王堅(jiān)告訴馬云：“未來(lái)快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致IT基礎(chǔ)設(shè)施成本拖垮阿里?！?/p>

同時(shí)，時(shí)任CEO馬云看到，電子商務(wù)行業(yè)潛力無(wú)限，阿里應(yīng)該為中國(guó)打造電子商務(wù)的基礎(chǔ)建設(shè)，提供各種各樣的服務(wù)，幫助更多企業(yè)成為電商公司。

2008年7月5日，阿里巴巴宣布了未來(lái)十年的戰(zhàn)略規(guī)劃，將自身定位從“世界三大互聯(lián)網(wǎng)公司之一”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭澜缱畲蟮碾娮由虅?wù)服務(wù)提供商”。同時(shí)，提出“去IOE”戰(zhàn)略，追求自己掌握核心技術(shù)，決定從零開始搭建自己的云計(jì)算設(shè)施。

2009年，子公司“阿里云計(jì)算”成立，團(tuán)隊(duì)開始自主研發(fā)云計(jì)算操作系統(tǒng)“飛天”。阿里云誕生初期，系統(tǒng)不穩(wěn)定，經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤等情況，且屢次投入不見成效，導(dǎo)致阿里巴巴內(nèi)部質(zhì)疑的聲音愈發(fā)強(qiáng)烈，董事會(huì)也不支持阿里云。但馬云堅(jiān)定支持阿里云創(chuàng)業(yè)：“我每年給阿里云投10個(gè)億，投個(gè)十年，做不出來(lái)再說(shuō)”，還指定阿里金融成為阿里云的第一個(gè)客戶，幫助阿里云試錯(cuò)和成長(zhǎng)。

在馬云的強(qiáng)力支持下，阿里云在內(nèi)部初步完成了產(chǎn)品打造，開始初步嘗試向外部客戶提供服務(wù)。2011年，阿里云推出云服務(wù)器，TeamCola和駐云這兩家創(chuàng)業(yè)公司成為了第一批使用阿里云的外部企業(yè)。2013年1月，阿里云收購(gòu)萬(wàn)網(wǎng)，并將萬(wàn)網(wǎng)的20萬(wàn)中小企業(yè)用戶全部轉(zhuǎn)到阿里云上。阿里云支撐住了這些客戶的運(yùn)行，由此逐漸將客戶從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拓展到傳統(tǒng)企業(yè)。

阿里云創(chuàng)立之初，云計(jì)算還是一個(gè)新興領(lǐng)域，各家都是摸著石頭過(guò)河。依托淘寶平臺(tái)的海量消費(fèi)者數(shù)據(jù)、支付寶的交易數(shù)據(jù)和萬(wàn)網(wǎng)的中小企業(yè)數(shù)據(jù)，阿里云獲得了豐富的試錯(cuò)和迭代的場(chǎng)景，產(chǎn)品得以不斷打磨升級(jí)。2012年的“雙11”，阿里云扛住了百萬(wàn)次的高并發(fā)。2013年，阿里云發(fā)布了飛天5K集群，成為當(dāng)時(shí)全球首家對(duì)外提供5K云計(jì)算服務(wù)的公司。2015年，鐵道部票務(wù)系統(tǒng)12306部署在飛天上，春運(yùn)高峰時(shí)段分流了75%的流量。2016年，阿里云發(fā)布人工智能ET，正式進(jìn)軍AI產(chǎn)業(yè)，如今已在多個(gè)行業(yè)落地。

經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，阿里云形成了從底層數(shù)據(jù)中心到上層產(chǎn)品解決方案的整套架構(gòu)體系，逐步確立國(guó)內(nèi)云計(jì)算行業(yè)的領(lǐng)先地位。2020年，阿里云成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額穩(wěn)居第一、國(guó)際市場(chǎng)排名第三的公有云服務(wù)公司，服務(wù)全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的企業(yè)和政府部門。

京東物流：從電商平臺(tái)誕生的物流上市公司

伴隨中國(guó)B2C電商飛速發(fā)展，物流成為電商早期發(fā)展的關(guān)鍵性瓶頸之一。由于當(dāng)時(shí)的物流流程不合理，一個(gè)貨品平均要搬七次才能送到客戶手中，不僅效率低、成本高，消費(fèi)者體驗(yàn)也不佳。因此，實(shí)現(xiàn)商品的分布式倉(cāng)儲(chǔ)和本地配送，提高物流自動(dòng)化、智能化水平，成為物流行業(yè)最迫在眉睫的需求。

早期的京東同樣面臨著物流成本高、配送周期長(zhǎng)等電商業(yè)的共性問(wèn)題。京東認(rèn)識(shí)到，高效的物流體系是連接商品和消費(fèi)者的關(guān)鍵要素之一，擁有自己的物流和供應(yīng)鏈體系將成為電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。與外包物流比，自營(yíng)物流具有時(shí)效穩(wěn)定、末端服務(wù)質(zhì)量高等優(yōu)勢(shì)，還能為京東筑起護(hù)城河。

2007年，京東正式宣布自建物流，服務(wù)京東自營(yíng)商城，由純電商輕模式向偏重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型。隨著倉(cāng)儲(chǔ)、配送、自營(yíng)隊(duì)伍等物流基礎(chǔ)設(shè)施逐步建立，京東物流積累了相關(guān)技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和行業(yè)知識(shí)，支撐起京東過(guò)千億的零售規(guī)模。但物流部門作為京東內(nèi)部的成本中心，每年消耗大量資金，引起對(duì)京東重資產(chǎn)模式的質(zhì)疑。

2010年，京東物流開始為京東商城平臺(tái)上的第三方商家提供服務(wù)。2016年，京東物流已經(jīng)形成了中小件物流網(wǎng)、大件物流網(wǎng)和冷鏈物流網(wǎng)，完成了對(duì)全國(guó)2646個(gè)區(qū)縣的覆蓋，積累了包括5G、人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等供應(yīng)鏈數(shù)字化底層技術(shù)。通過(guò)運(yùn)用無(wú)人技術(shù)及各類機(jī)器人，京東物流使物流過(guò)程自動(dòng)化、智能化，極大地提高了速率和準(zhǔn)確性。

彼時(shí)，零售行業(yè)線上線下融合和定制化的趨勢(shì)日益明顯，但客戶多樣化的需求由市場(chǎng)上眾多分散的物流企業(yè)承接，服務(wù)水準(zhǔn)低。大量商家在向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型時(shí)受到供應(yīng)鏈的嚴(yán)重制約，這為京東物流這類供應(yīng)鏈解決方案服務(wù)商帶來(lái)了巨大機(jī)遇。

2016年11月，京東集團(tuán)宣布京東物流將以品牌化運(yùn)營(yíng)的方式全面對(duì)社會(huì)開放，開始承接社會(huì)化訂單。2017年4月25日，京東物流正式獨(dú)立成為子公司，為外部客戶提供供應(yīng)鏈解決方案及物流服務(wù)。2018年，京東物流發(fā)布全球化戰(zhàn)略，攜手伙伴共建全球智能供應(yīng)鏈基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。2019年，京東物流的亞洲一號(hào)智能物流園區(qū)投用超過(guò)23座，形成亞洲電商物流領(lǐng)域規(guī)模最大的智能物流倉(cāng)群。

京東物流對(duì)外開放創(chuàng)造了收入，也幫助其業(yè)務(wù)持續(xù)獲得完善。2021年上半年，外部客戶為京東物流貢獻(xiàn)265億元收入，占總收入的54.7%，同比增長(zhǎng)109.6%。目前，京東不僅超90%的訂單實(shí)現(xiàn)了當(dāng)日達(dá)或次日達(dá)，而且?guī)齑嬷芷谔鞌?shù)也下降到了31天。

字節(jié)跳動(dòng)飛書：高成長(zhǎng)企業(yè)打造的組織管理效率工具

字節(jié)跳動(dòng)自2012年成立以來(lái)，隨著業(yè)務(wù)爆發(fā)式生長(zhǎng)，組織也快速擴(kuò)張。2020年，字節(jié)跳動(dòng)員工數(shù)量突破十萬(wàn)，成為全球用時(shí)最短達(dá)到十萬(wàn)人規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。此外，字節(jié)的辦公地點(diǎn)遍布各地，在全球擁有超過(guò)240個(gè)辦公點(diǎn)，僅總部北京就有近40個(gè)辦公點(diǎn)。

伴隨著公司規(guī)模擴(kuò)大、辦公地域分散，以及不同文化背景的人加入，字節(jié)面臨著決策復(fù)雜度上升、交流協(xié)作不暢、管理風(fēng)格沖突等諸多問(wèn)題。因此，高效的管理協(xié)作工具就成為了保證組織效率的必需品。

字節(jié)跳動(dòng)成立之初，團(tuán)隊(duì)使用的是Skype，其基本能滿足初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的需求。隨著公司發(fā)展，字節(jié)用過(guò)微信、Slack、G Suite和釘釘?shù)?。但“我們發(fā)現(xiàn)這些工具都不能完全適應(yīng)或者不能完全滿足我們對(duì)協(xié)作效率的要求，于是就自主開發(fā)了‘飛書’這款工具?！弊止?jié)跳動(dòng)副總裁、飛書負(fù)責(zé)人謝欣講述了公司開發(fā)飛書的初衷。

2016年，字節(jié)組建了名為效率工程組的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)打造能使公司高效運(yùn)行的系統(tǒng)和工具，同時(shí)也準(zhǔn)備將探索出的產(chǎn)品對(duì)外推出。與釘釘和企業(yè)微信作為企業(yè)通訊工具的定位不同，飛書想做協(xié)同辦公工具。Office時(shí)代，人們離線處理、存儲(chǔ)文件，異步傳遞信息；后Office時(shí)代，Slack、G Suite、Dropbox等掀起了文件云端存儲(chǔ)、實(shí)時(shí)編輯、同步傳遞信息的趨勢(shì)。張一鳴和謝欣看到了這一趨勢(shì)，想把飛書做成2.0版的Office。

2017年3月，飛書開始在效率工程團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試用，半年后推廣到全公司使用。在字節(jié)內(nèi)部的飛書產(chǎn)品意見反饋群中，員工隨時(shí)可以將自己使用飛書過(guò)程中遇到的問(wèn)題和需求發(fā)到群里，技術(shù)人員看到后會(huì)立馬回應(yīng)跟進(jìn)，使產(chǎn)品得以持續(xù)迭代完善。

2018年，在經(jīng)過(guò)內(nèi)部的廣泛使用和打磨后，飛書開始拓展外部市場(chǎng)。字節(jié)首先邀請(qǐng)了包括小米在內(nèi)的少量外部合作伙伴體驗(yàn)飛書。2019 年，飛書及其海外版Lark正式在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)發(fā)布。面向外部正式開放的飛書也從一個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立成為了字節(jié)的企業(yè)服務(wù)部門。

短短數(shù)年時(shí)間，飛書就從一個(gè)內(nèi)部溝通工具逐漸完善成為完整的辦公套件，并對(duì)外提供服務(wù)，獲得三一重工、物美、元?dú)馍值刃袠I(yè)頭部客戶。這離不開字節(jié)數(shù)量龐大的員工隊(duì)伍，這一內(nèi)部市場(chǎng)使飛書得以在大量使用中不斷打磨迭代，成為能夠幫助大企業(yè)實(shí)現(xiàn)敏捷協(xié)作的利器。

海底撈：連鎖餐企的行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)版圖

海底撈在門店快速擴(kuò)張的過(guò)程中，將內(nèi)部各項(xiàng)服務(wù)獨(dú)立轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)外提供服務(wù)的子公司，包括生產(chǎn)調(diào)味料的頤海國(guó)際、做全品類餐飲供應(yīng)鏈的蜀海、提供連鎖餐飲店面裝修服務(wù)的蜀韻東方和做餐飲管理培訓(xùn)的微海等。

2011年成立的蜀海供應(yīng)鏈管理有限公司由海底撈的后勤保障團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)部門發(fā)展而來(lái)。供應(yīng)鏈管理是餐飲業(yè)的核心問(wèn)題之一，高效的供應(yīng)鏈管理是節(jié)約成本的關(guān)鍵，也是餐飲連鎖企業(yè)快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

成立伊始，蜀海集團(tuán)主要為海底撈集團(tuán)火鍋門店提供食材的鍋門店提供食材采購(gòu)、加工、存儲(chǔ)和配送等服務(wù)。隨著基礎(chǔ)配套設(shè)施的建設(shè)和完善，逐漸成長(zhǎng)為集蔬菜種植基地、食品及底料加工中心、肉類加工中心、現(xiàn)代化冷鏈配送物流及倉(cāng)儲(chǔ)中心于一體的供應(yīng)鏈全托管運(yùn)營(yíng)服務(wù)企業(yè)，并開始對(duì)外提供服務(wù)。

蜀海選擇了重資產(chǎn)模式，自建倉(cāng)儲(chǔ)物流、采銷和深度加工，投入大，但可以建立起較高的壁壘。隨著蜀海規(guī)模擴(kuò)大、運(yùn)營(yíng)效率提高，并且集中需求大量采購(gòu)，增加了議價(jià)能力，降低了成本。在菜品標(biāo)準(zhǔn)化上，蜀海與7-11合作，積累了很多關(guān)于食品標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)了服務(wù)。

蜀海在全國(guó)擁有17個(gè)冷鏈中心，配送范圍覆蓋國(guó)內(nèi)上百座城市，能夠滿足餐飲企業(yè)和連鎖超市的跨區(qū)域供應(yīng)需求。目前，蜀海為7-11、熱辣壹號(hào)、金鼎軒、西貝餐廳等300多家連鎖餐飲公司和連鎖超市提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)。

本文獲國(guó)家自然科學(xué)基金面上項(xiàng)目資助（項(xiàng)目號(hào)：20191300886）資助。