廣電MCN的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)
——以湖南娛樂頻道MCN為例

□ 李康馨

2016年起，多頻道網(wǎng)絡(luò)MCN模式在中國的視頻行業(yè)萌芽，這一模式將PGC和優(yōu)質(zhì)UGC內(nèi)容生產(chǎn)者聯(lián)合起來，形成矩陣板塊，保障內(nèi)容的持續(xù)輸出，從而最終實現(xiàn)商業(yè)的穩(wěn)定變現(xiàn)①。廣電MCN依托電視媒體自身資源優(yōu)勢，通過嫁接市場MCN模式，以期實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容輸出和跨矩陣的IP打造，進而實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。

一、廣電發(fā)展困局與MCN布局起步

（一）廣電發(fā)展困局

傳統(tǒng)電視臺的營收危機由來已久。由于觀看視頻習(xí)慣的改變，受眾不再從“衛(wèi)視”或“頻道”而是通過某個“賬號”某個“話題”來獲取視頻內(nèi)容，“賬號”逐漸成為內(nèi)容的主要載體。

在電視節(jié)目綜合人口覆蓋率99.4%的技術(shù)背景下，電視開機率僅30%，其中40歲以上的人成為收看電視的主流人群。受新冠肺炎疫情的影響，廣電媒體2020年第一季度的經(jīng)營遭受重創(chuàng)，其中超過一半的廣電媒體經(jīng)營收入減半。與此相對的是電商直播帶貨發(fā)展迅猛，加速了網(wǎng)紅IP經(jīng)濟的變現(xiàn)。

在此困局之下，布局MCN，選擇與自身資源匹配的垂直內(nèi)容矩陣，相對來說資源成本可控且商業(yè)盈利模式清晰，成為廣電尤其是地方廣電轉(zhuǎn)型的最佳之選。

（二）湖南娛樂頻道的廣電MCN模式

湖南娛樂頻道在布局MCN之前，湖南娛樂頻道的廣告經(jīng)營收入遠不及湖南經(jīng)視及湖南都市等地方頻道，在傳統(tǒng)廣電領(lǐng)域難以為繼。2018年，湖南娛樂頻道開始孵化自己的MCN機構(gòu)Drama TV，是最早入場MCN的廣電之一。經(jīng)過一年半的摸索和發(fā)展，Drama TV位列廣電MCN頭名。

1.湖南娛樂頻道Drama TV的體制建立

湖南娛樂頻道的Drama TV在廣電MCN沒有先例的時候入場，由湖南娛樂頻道從零開始自制打造。布局MCN之初，湖南娛樂頻道就將Drama TV脫離于傳統(tǒng)媒體的體制束縛，全面對接市場，搭建了完善的運營機制。整個Drama TV分為四個職能部門：達人運營中心，負責(zé)運營、簽約，營銷、管理藝人；五大內(nèi)容工作室，負責(zé)專業(yè)內(nèi)容輸出、IP孵化；市場運營中心，負責(zé)短視頻整體的商業(yè)變現(xiàn)，并管理抖音、快手的電商店鋪；“芒果公會”，負責(zé)湖南娛樂的直播運營業(yè)務(wù)②。職能分工明確，減少了體制僵化帶來的煩瑣審批和工作劃分不明確等弊端。

2.湖南娛樂頻道的Drama TV運營模式

矩陣布局上，Drama TV依托湖南廣電強大的內(nèi)容基因，結(jié)合市場化手段，目前已成為抖音、快手、微視、頭條號等全網(wǎng)平臺的MCN機構(gòu)，在母嬰、美妝、美食、娛樂、豎屏劇等內(nèi)容賽道進行布局。

達人運營層面，Drama TV簽約達人120余個，通過人設(shè)定位、形象塑造等放大達人的優(yōu)點，發(fā)揮好KOL自身優(yōu)勢，為達人賦能，延長“生命周期”，建立與達人之間的信任感。同時，積極與外部機構(gòu)合作，在快手平臺啟動500位素人孵化計劃，擴大Drama TV所有的達人IP。

內(nèi)容制作層面，Drama TV通過對簽約達人進行定制化的內(nèi)容制作和賬號運營，利用各方資源把KOL價值最大化?！皬埖ささ挠齼航?jīng)”在定位之初考慮了張丹丹本人的形象和家庭背景，將視頻內(nèi)容定在了2—3歲嬰幼兒教育知識分享，以及繪本推薦，能夠很好地切中受眾痛點。

3.湖南娛樂頻道的Drama TV變現(xiàn)渠道

商業(yè)變現(xiàn)層面，目前Drama TV的變現(xiàn)渠道主要有三個。一是廣告營銷，湖南娛樂將電視熒幕和手機小屏、新老媒體打通，在各平臺建立了商業(yè)合作的完善數(shù)據(jù)指標(biāo)。二是內(nèi)容電商，涵蓋面向?qū)I(yè)化、規(guī)?；?、集約化的品牌主和個人用戶。數(shù)據(jù)顯示，“張丹丹的育兒經(jīng)”首個帶貨視頻在48小時內(nèi)成交量55萬。三是內(nèi)容制作，在后續(xù)的傳統(tǒng)大屏節(jié)目制作中，湖南娛樂嘗試結(jié)合長短視頻和大屏小屏，形成一個大屏和小屏的營銷閉環(huán)和傳播閉環(huán)③，實現(xiàn)大屏小屏相互賦能。

二、優(yōu)勢：廣電體制與MCN機構(gòu)的高適配

（一）團隊架構(gòu)適配，從欄目到領(lǐng)域

電視臺內(nèi)部有不同類型風(fēng)格的欄目和對應(yīng)的團隊與MCN機構(gòu)下不同領(lǐng)域的視頻博主異曲同工。MCN與播出多個欄目的電視頻道架構(gòu)相似，而產(chǎn)品、運營、銷售的鏈條設(shè)置也仍然符合廣電的結(jié)構(gòu)布局。將不同類型的節(jié)目組轉(zhuǎn)化為不同領(lǐng)域的短視頻內(nèi)容制作團隊，并不需要大規(guī)模地重構(gòu)電視臺原來的人力資源分配。

相比于其他MCN機構(gòu)，廣電MCN擁有優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容策劃、拍攝、剪輯、后期和宣發(fā)團隊，且已經(jīng)形成足夠的團隊默契。但是原來的電視臺節(jié)目制作流程的審批制度煩瑣，對于快節(jié)奏的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說桎梏過多，流程需要進行市場化的簡化。

湖南娛樂頻道的Drama TV將電視臺原來的人員整合為五大內(nèi)容工作室，負責(zé)母嬰、美妝、美食、娛樂、豎屏劇等領(lǐng)域的內(nèi)容輸出。同時，總負責(zé)人簡化流程機制，項目負責(zé)人直接向總負責(zé)人報告，以適應(yīng)市場化產(chǎn)品的需要。

（二）人才儲備：從主持人到網(wǎng)紅

電視臺原有的專業(yè)主持人和記者具有較高的專業(yè)素養(yǎng)，特別是部分主持人因為之前的主持相關(guān)節(jié)目的經(jīng)歷已經(jīng)具備某垂直領(lǐng)域，如房產(chǎn)、汽車、教育、親子等專業(yè)素養(yǎng)，受眾對其固定領(lǐng)域的形象已經(jīng)有一定的認知。因此，這部分主持人和記者具備“網(wǎng)紅KOL”的受眾基礎(chǔ)。

相比于普通MCN機構(gòu)簽約素人，無論是專業(yè)素養(yǎng)還是觀眾基礎(chǔ)，廣電MCN的主持人都具有不可比擬的優(yōu)勢。電視臺主持人對內(nèi)容的把控和鏡頭表現(xiàn)力都是素人所不能及的。電視臺主持人的身份具有電視臺的信譽背書，使得傳播的內(nèi)容更具可信度。主持人在短視頻中接地氣的表達一定程度上可消解過去電視節(jié)目中的嚴肅形象，使觀眾具有新鮮感。

湖南娛樂頻道打造的“張丹丹的育兒經(jīng)”博主是湖南衛(wèi)視知名主持人張丹丹。基于張丹丹本身的受眾基礎(chǔ)和豐富的母嬰經(jīng)驗，在湖南娛樂頻道相關(guān)內(nèi)容制作團隊的賬號孵化后，僅抖音平臺的粉絲數(shù)量已達507萬，成為母嬰知識分享垂類頭部賬號。

（三）公信力背書：從大屏到小屏

作為傳統(tǒng)主流媒體，廣電媒體雖然現(xiàn)在的收視率慘淡，但是長久以來電視媒體培育的權(quán)威和公信力仍在，相比于其他MCN機構(gòu)具有不可比擬的市場信賴度。因此，觀眾對電視臺的信賴感和依賴感將會從電視熒幕遷移至小屏手機終端，同等條件下，受眾更加青睞廣電MCN旗下的博主。

湖南娛樂頻道簽約的純素人“叨叨醬紫”作為其自主孵化的首個賬號，在開始運營的四個月后，名列美妝領(lǐng)域第二名，僅次于美妝大王李佳琦，目前賬號粉絲量已成功突破400萬。

三、三大挑戰(zhàn)：轉(zhuǎn)思維、穩(wěn)社群、爭市場

（一）產(chǎn)品：內(nèi)容生產(chǎn)思維與邏輯的轉(zhuǎn)變

廣電的工作團隊在過去習(xí)慣于生產(chǎn)大屏視頻內(nèi)容，視頻時長和視頻內(nèi)容的制作周期相對較長。立足于手機終端受眾碎片化的視頻收看習(xí)慣，短平快的短視頻生產(chǎn)邏輯與過去的電視內(nèi)容生產(chǎn)是截然不同的，需要團隊不斷地進行內(nèi)容的再造。

湖南娛樂頻道早期的MCN探索是艱難的，電視節(jié)目制作人需要通過不斷的學(xué)習(xí)摸索找到適合的方向，之后才能步入正軌。過去，電視節(jié)目的制作和編排講求敘事邏輯，需要用足夠的視聽語言將時間交代清楚。而短視頻用戶要的是情緒而不是邏輯，因此視頻內(nèi)容的選題要為人設(shè)服務(wù)，加深粉絲記憶點。在用戶快節(jié)奏滑屏選擇的海量短視頻內(nèi)容中，短視頻在前3秒就要抓住用戶。

（二）運營：社群運維與粉絲留存的難題

不同于傳統(tǒng)電視的市場反映全體現(xiàn)在收視率的高低，節(jié)目的內(nèi)容運營主要圍繞節(jié)目的編排和策劃展開?；ヂ?lián)網(wǎng)短視頻領(lǐng)域中，相同類型的網(wǎng)紅數(shù)不勝數(shù)，主播的風(fēng)格化和人格化形象的塑造是吸引受眾長期留存的關(guān)鍵。

成功的粉絲社群運營對后期的商業(yè)價值變現(xiàn)具有直接轉(zhuǎn)化作用，穩(wěn)固的粉絲社群可以建立起粉絲群體和廣電MCN博主之間的情感信任，從而成為忠實觀眾，繼而轉(zhuǎn)化為周邊產(chǎn)品的消費者。社群經(jīng)濟在MCN機構(gòu)之中已經(jīng)初顯規(guī)模，粉絲的初期聚集通常來自于對一個大IP博主的共同喜愛，其中的忠實粉絲會繼續(xù)遷移至IP博主背后的MCN機構(gòu)全線。

傳統(tǒng)的電視節(jié)目團隊面臨著社群管理、留存粉絲、加深粉絲對社群的依賴感和認同感的挑戰(zhàn)，需要不斷學(xué)習(xí)。

（三）市場：頭部市場瓜分完畢和焦灼的市場競爭環(huán)境

從布局的時間來看，廣電媒體已不具備進入MCN市場的最佳時機，成熟的內(nèi)容生產(chǎn)者已被早期的MCN機構(gòu)瓜分。MCN機構(gòu)的二八效應(yīng)日趨顯現(xiàn)，北京、上海、廣州、深圳等一線城市的頭部MCN機構(gòu)組織規(guī)模逐年擴大，人員遞增，營收規(guī)模過億的MCN占比也在逐年提升。廣電MCN想在MCN機構(gòu)中突出重圍，需要更加精準地進行市場定位。

四、結(jié)語

MCN的主要盈利模式均以內(nèi)容生產(chǎn)和運營為內(nèi)核，鏈路營銷、電商、經(jīng)濟等多種業(yè)態(tài)形式。每一鏈路均已由發(fā)展起步早、規(guī)模大的幾家頭部MCN機構(gòu)占據(jù)了大部分的市場份額。因此，面對MCN機構(gòu)風(fēng)口，各個廣電媒體需要從內(nèi)容形式、運行體制等多方面重構(gòu)生產(chǎn)模式，依據(jù)自身平臺資源選擇布局矩陣和運作模式。

注釋：

①唐瑞峰.廣電MCN調(diào)研報告 形成特色的成長路徑和運營機制，助推廣電融合轉(zhuǎn)型[J].電視指南,2020(08):20-23.

②鄭旭飛,麥正陽.關(guān)于廣電媒體在MCN領(lǐng)域的發(fā)展思考[J].傳播力研究,2019(36):1-3.

③唐瑞峰.專訪湖南娛樂頻道總監(jiān)李志華：廣電做MCN關(guān)鍵在于“有沒有決心、有沒有耐心”[J].電視指南,2020(08):30-31.