企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式探討
——以H 財務(wù)公司為例

王啟航

1 H 集團以財務(wù)公司為資金管理平臺的實踐

1.1 企業(yè)簡介

H集團于1984年創(chuàng)立于山東青島，是當今全球最大的家用供應(yīng)商之一，其經(jīng)營范圍囊括家電、通訊器材、電子計算機及配件、廚房用具、工業(yè)用機器人制造等。截止2019 底，公司實現(xiàn)總資產(chǎn)675 億元，當年營業(yè)收入25.41 億元、總利潤22.70 億元的發(fā)展成果，且連續(xù)八年榮獲金龍獎“最佳財務(wù)公司”獎項，體現(xiàn)出優(yōu)質(zhì)的市場競爭力和穩(wěn)健的發(fā)展前景。同時，隨著H 集團全球化戰(zhàn)略推進、多維創(chuàng)新孵化平臺轉(zhuǎn)型、全行業(yè)產(chǎn)能升級，財務(wù)公司其歸集資金、強化盈利的能力將得到更全面的體現(xiàn)。

2 H 集團財務(wù)公司的運行模式

歷經(jīng)近20 年發(fā)展歷程，當下H 集團財務(wù)公司主要形成四大業(yè)務(wù)模塊：公司金融業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)和金融市場業(yè)務(wù)。

首先針對集團內(nèi)部成員，H集團通過財務(wù)公司塑造“一個賬戶”模式，將內(nèi)部資金進行集成化、司庫化管理，即由財務(wù)公司作為整體組織的主賬戶管理方，統(tǒng)一管理各單位的銀行賬戶，且尚未取得集團許可的單位亦不可脫離財務(wù)公司在外設(shè)置賬戶，從而保障集團內(nèi)部的歸集性。

在平臺化和生態(tài)化視角上，H財務(wù)公司首創(chuàng)“人單合一雙贏”模式，通過償債能力、盈利能力、發(fā)展能力等指標合理判定各成員資金缺口，對現(xiàn)有的應(yīng)收帳款、信貸流動進行管理，推出多項保理業(yè)務(wù)、質(zhì)押業(yè)務(wù)從而保障金融支持。并利用獨創(chuàng)的戰(zhàn)略損益表、顧客價值表、共贏增值表鑒定各項交易，將人力資源整合進業(yè)務(wù)當中，配合人單酬等的財務(wù)約束，將公司的資金效用最大化。

同時隨著海外業(yè)務(wù)的擴張，H 財務(wù)公司還配合集團訴求額外進行跨境資管的運行。H 財務(wù)公司將集團全球范圍內(nèi)的外匯資金和境外放款整合成財務(wù)共享的模式，一方面可以通過合理構(gòu)筑集團內(nèi)運營資金池和外匯儲備進行盈余調(diào)劑；另一方面，財務(wù)公司還融通全球范圍內(nèi)的供銷商，將產(chǎn)業(yè)鏈上的成員納入劃款對象，維護海外合作方利益。

最后，公司還額外承擔投行性財務(wù)顧問的職責，利用更為專業(yè)化的財務(wù)信息，幫助集團總體繞開傳統(tǒng)的中介機構(gòu)，以相對較低的成本進行并購、重組、評估等金融行為，并提供可置信的投資建議。

總體而言，H財務(wù)公司秉持集團“誠信生態(tài)、共贏進化”的精神，維穩(wěn)集團總體發(fā)展，助力中小微成員強化自身定位。經(jīng)過長足實踐，其公司金融業(yè)務(wù)下屬電子銀行承兌匯票業(yè)務(wù)最為成功，從而充分實現(xiàn)品牌附加值提升以及H 集團優(yōu)質(zhì)信用的廣泛流通。

3 財務(wù)公司存在的問題

3.1 網(wǎng)絡(luò)化與生態(tài)化轉(zhuǎn)型沖擊

目前而言，H 集團核心板塊仍舊是旗下公司H 智家為代表的家電制造業(yè)，隨著互聯(lián)網(wǎng)邏輯以及智能制造的普及，高科技產(chǎn)能本身具備的資金高消耗性將更廣闊地覆蓋多數(shù)行業(yè)，家電制造與新產(chǎn)業(yè)融合過程中必將釋放大量融資需求從而對現(xiàn)有的資金存量產(chǎn)生沖擊。

且為響應(yīng)當下H 集團新型戰(zhàn)略發(fā)展階段，集團自身持續(xù)深化創(chuàng)客孵化模式，在原先參股、控制數(shù)十家傳統(tǒng)企業(yè)的基礎(chǔ)上，拓展對接超200 家中小微企業(yè)，帶動了市場價值創(chuàng)造乘數(shù)效應(yīng)的同時，更使得品牌生態(tài)圈以前所未有的速度得以擴張，而原先的平臺由于大體量的固有原因?qū)⒉豢杀苊獾卮嬖趯徟鞒涕L等問題，而小微團隊的初創(chuàng)、發(fā)展資金缺口產(chǎn)生時差，并對財務(wù)體系產(chǎn)生一定沖擊。

3.2 跨境風險管理不充分

在邁入集團全新發(fā)展階段前，H 集團致力于全球化版圖擴展，在中國制造升級大背景下積極探索相對應(yīng)的大資管模式，對外進行充分的跨境并購。在財務(wù)共享、職能統(tǒng)合的同時，H 集團聯(lián)通多數(shù)海外顧客的同時亦不得不直接暴露在數(shù)十種主權(quán)貨幣構(gòu)成的外匯風險敞口下。

3.3 財務(wù)人員質(zhì)量需求

早在2016 年青島銀監(jiān)局的常規(guī)性審查中，監(jiān)管機構(gòu)指出H 財務(wù)公司財報中一筆小額貸款所計入的科目存在瑕疵，依據(jù)當時監(jiān)管法律，作出對H 財務(wù)公司20 萬元的行政處罰。

貸款業(yè)務(wù)作為H 財務(wù)公司的核心業(yè)務(wù)，委托貸款利率相對靈活，手續(xù)費占比更低，地位不可小覷，且監(jiān)管機構(gòu)僅針對本次相對較小的貸款會計失誤進行處罰，也足以看出監(jiān)管部門對H 集團如此大體量的行業(yè)地位以及以H 財務(wù)公司為代表的眾多非銀行金融機構(gòu)的重視。

當下的H 財務(wù)公司依舊處于轉(zhuǎn)型關(guān)口，生態(tài)化的戰(zhàn)略對從業(yè)者提出更高的自主性要求，財務(wù)人員更多融入進業(yè)務(wù)財務(wù)模塊當中，在促進產(chǎn)融一體化的基礎(chǔ)上，財會的前瞻思維、專業(yè)技能、大局觀念依舊扮演著至關(guān)重要的角色。

4 完善集團財務(wù)公司管理模式的建議

4.1 深化財務(wù)公司職能，精準定位服務(wù)能力

H 財務(wù)公司應(yīng)當服務(wù)于當下的生態(tài)化戰(zhàn)略，時刻明晰自身集團內(nèi)角色，優(yōu)化當下的資本結(jié)構(gòu)，適度調(diào)整財務(wù)成本與舉債規(guī)模，深度發(fā)揮自身資金池統(tǒng)籌作用，在核心產(chǎn)業(yè)、集成平臺、戰(zhàn)略品牌之間合理取舍，自主提升企業(yè)當下的治理能力，最大化限度盤活現(xiàn)有資金。針對平臺以及生態(tài)圈下的流動性管理，財務(wù)集團應(yīng)進一步維系各單位之間的流通渠道，對閑置資金積極進行引流，利用已有的二維點陣資金回報指標錨定服務(wù)對象，將財務(wù)管理真正融入進戰(zhàn)略發(fā)展中。

4.2 健全指標考核制度，積極規(guī)避多維風險

H 財務(wù)公司當更全面地評估當下財務(wù)體系，通過各類指標等大幅度強化財務(wù)力度，維持現(xiàn)有海外顧客的穩(wěn)定性，對當下集團多平臺拆分模式進行整合，致力于充分調(diào)動平臺化、全球化、生態(tài)化大戰(zhàn)略下的資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)，將其價值分配的觀念充分延展至環(huán)球范圍上，通過建立有效的安全邊際防止海外風險侵蝕已獲得利潤。

4.3 拓展人單合一模式，重視數(shù)字網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新

人單合一使得財務(wù)人員得到了空前的市場性，財務(wù)公司應(yīng)當對財務(wù)人員嚴格把關(guān)，多維度培養(yǎng)組織人員，使得財務(wù)管理目標、企業(yè)戰(zhàn)略目標、生態(tài)構(gòu)建目標充分統(tǒng)合，將內(nèi)在的價值通過人力資源充分傳導到商品服務(wù)市場中，從資金側(cè)進一步穩(wěn)定集團在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)地位和影響力。數(shù)字網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新模式對業(yè)務(wù)模式、客戶群體、多維信息都提出了新要求，H 財務(wù)公司更應(yīng)合理挖掘利用H 集團大體量營銷網(wǎng)所具備的充足數(shù)據(jù)，延展財務(wù)創(chuàng)新模式的同時保障客戶、小微、集團信息安全，為未來H 集團發(fā)展保駕護航。

5 結(jié)語

綜上所述， H 財務(wù)公司在多方財務(wù)領(lǐng)域都創(chuàng)造出成功的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式，今后基于品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和內(nèi)外部風險波動性影響，H 財務(wù)公司應(yīng)主動進行調(diào)整，從公司財務(wù)管理上升至集團財務(wù)共享，將財務(wù)公司職能充分釋放的同時謀求創(chuàng)新，促進集團健康致遠，發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益。