房地產項目目標成本管理及動態(tài)成本控制

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摘要：文章通過筆者在房地產項目全過程工作的實踐和總結，主要就房地產項目目標成本管理及動態(tài)成本管理進行了分析與探討，旨在為了加強房地產項目目標成本管理力度，以實現房地產項目成本控制目標。

關鍵詞：房地產；目標成本；成本管理這；動態(tài)控制

引言

近年來，隨著我國經濟的發(fā)展，房地產市場競爭也越來越激烈，而有些企業(yè)為了提高企業(yè)效益，需要做好企業(yè)管理工作，靠管理出效益已成為房地產開發(fā)企業(yè)進行項目開發(fā)的重要手段，而目標成本管理則是一項貫穿于項目經營與管理全過程的系統工程，它一般包括成本估算、任務分解、成本控制、成本核算、成本分析、考核六個環(huán)節(jié)。實行目標成本管理及動態(tài)成本管理，是實現企業(yè)人力，物力，財力等資源合理利用，降低成本、提高效益的有效途徑。因此，本文主要就如何做好房地產項目目標成本管理及動態(tài)成本管理進行論述。

1 項目目標成本管理及動態(tài)成本控制概述

目標成本管理是指產品方案基本完成、在施工之前預先定下一個符合規(guī)劃方案、品質要求、效益要求的成本目標。目標確立之后便成為一個有效的管理手段：現實發(fā)生的成本要盡力與之相符，管理者需要系統、動態(tài)、及時地對成本進行全程監(jiān)控，在出現差異的時候立即在其它地方找到彌補和調整的空間。

投資的動態(tài)控制是指投資開發(fā)過程的全過程控制，運用動態(tài)控制原理進行項目目標控制將有利于項目目標的實現。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此，在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。

2 項目目標成本的確定

在房地產投資決策階段，開發(fā)商實際上就要對所開發(fā)的房地產項目的市場定位、品質要求有一個初步的估計，并對項目成本有個初步的測算。而且成本的初步測算應在項目設計過程中予以體現。根據項目的形象品質、配套檔次、投資規(guī)模、市場定位、客戶定位、營銷定位等來確定項目的目標成本，此階段對項目成本控制的關鍵在于設定投資總額、項目檔次、設備設施檔次、景觀綠化檔次以及各項經濟技術指標，各階段成本控制工作必須以此為考核目標，限額預算。而目標成本確定后，進行分解，從設計開始到項目竣工，以此為考核目標，不得突破。

3 設計階段的成本動態(tài)控制

根據有關資料分析，在初步設計階段，影響工程造價的程度75%～95%，施工圖設計階段，影響工程造價的程度為25%～35%。而施工階段對造價的影響一般僅為5%～12%。可見，設計階段對工程造價控制是非常重要的。加強設計階段成本控制要做到如下幾點：

（1）提高設計人員素質，加強設計人員經濟意識。

（2）引入競爭機制，實行設計方案招標、方案競賽，可以同過對一個工程進行多方案的技術經濟比較，并應用價值工程優(yōu)選方案。

（3）推行限額設計。也就是在保證工程實體功能的前提下，按分解的目標成本嚴格控制技術設計和施工圖變更，保證目標成本及分解的各項經濟技術指標不被突破。

（4）推行工程造價和設計方案相結合的設計招標，在保證項目市場定位和品質的同時，有效控制工程造價。

（5）提高設計質量，減少或避免施工時的變更造成的浪費，以及由此造成的窩工、返工和工期延誤。

例如：某房地產項目在推行目標成本管理體系后，成本控制部門對前期項目經濟指標進行分析，18層住宅鋼筋含量平均為58kg/m2，成本部門會同設計研發(fā)部門經過同類項目的市場調查及參考造價站發(fā)布的同類工程經濟指標，認為含鋼量調整為42～45之間較為理想，設計研發(fā)部門與設計院共同進行了優(yōu)化設計后，含鋼量降為42kg/m2，該項目開發(fā)50萬平方米建筑面積住宅，經此一項就可降低成本三千多萬元。

4 實施階段的成本動態(tài)控制

施工階段是項目開發(fā)周期中耗時最長的一個環(huán)節(jié)來，所以開發(fā)商應重視對施工階段成本的管理。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程。因此，成本管理 要伴隨項目施工的每一階段，包括事前管理、事中控制、事后分析及后成熟期成本管理，同時在項目的全過程中，堅持實行動態(tài)控制。

4.1 實行招投標與合同管理

推行工程量清單招標，事前定價，把成本控制工作重心前移。對承包商進行考察摸底，尋找潛在的有實力的承包商，以獲得競爭性合理低價。編制嚴密的招標文件、合同文本，對可能發(fā)生的情況要有提前的預計，對施工中可能產生的職責不清、影響造價、延誤工期等因素進行事先約定，盡量減少承包商在工程實施過程中尋找各種理由進行索賠。

合同簽訂后對合同進行動態(tài)管理：首先劃分已發(fā)生成本和待發(fā)生成本，一個項目剛開發(fā)時的已發(fā)生成本較小到完全竣工后待發(fā)生成本較小的狀態(tài)，體現了開發(fā)進度；已發(fā)生成本中分為合同性成本和非合同性成本，而前者又可進一步分為未結算成本和已結算成本，未結算成本指合同正在執(zhí)行當中，沒有定案。目標成本進行逐層分解，管理者在項目實施過程中對成本進行動態(tài)、及時地全程監(jiān)控，對發(fā)生的實際成本與目標成本進行比較，當某一分部發(fā)生的實際成本超過目標成本時，就要及時采取相應的糾偏措施進行糾偏。如：采取限額設計的方法、調整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、優(yōu)化設計、優(yōu)化施工方法等。

例如，某房地產項目，在工程動工后，因有關部門對渣土外運嚴格管理，渣土外運單價上漲較大幅度，成本部門測算土方工程將突破目標成本，成本部門提出樁基工程采用包清工，管樁材料甲供，有效降低了樁基工程成本；設計研發(fā)部門與設計院配合，對地下室基坑支護工程進行了設計優(yōu)化；采取以上措施后，該項目正負零以下工程總價低于目標成本。

合理控制工程變更：工程變更分為施工技術方案的變更；設計缺陷造成的變更、材料和設備的品牌、性能、規(guī)格參數的變更；工程規(guī)模的變更；功能定位的變更；為了保證投資的有效性、功能的合理性和技術的可行性，應建立工程變更管理制度，明確工程、設計成本等有關部門、有關人員的職權、分工，對工程變更的合理性、必要性、可行性作出符合現場實際情況的判斷。變更發(fā)生后，應及時辦理簽證，特別是隱蔽工程，尤其要強調簽證的時效性，造價人員要根據施工合同及時認真審核。

4.2 嚴格控制材料和設備成本

材料設備費用在工程建安造價中約占70%，控制材料設備成本十分重要。在目標成本確定階段，根據開發(fā)項目的市場定位、營銷定位，對材料設備已經有了大致的檔次定位及成本 估算，在項目實施過程中，應確保不突破前期預算。成本控制部門應建立材料數據庫，對大宗材料設備訂貨應采用招標形式，采用集團采購，以獲得競爭性低價。此外成本控制部門還 應了解新材料、新工藝，尋找可替代材料，在不影響質量及功能的前提下降低成本。

4.3 做好竣工階段的結算審核

造價人員在施工過程中，要堅持到現場了解情況，了解施工單位落實施工措施情況，了解材料使用情況，及時審核變更簽證情況，及時取樣，及時搜集相關的文字材料，掌握證據。提高工程計價的準確性，合理性。辦理竣工結算時除了依據合同、竣工圖紙，現場簽證和設計變更進行審核計算以外，還要堅持竣工資料和現場勘查相結合的原則進行決算審核，對竣工圖上標識的尺寸，材料設備型號品牌要進行核對抽查，以確保竣工資料的真實性、合理性。

5 結束語

總之，項目目標成本管理是房地產企業(yè)管理的核心內容，目標成本管理的有效推行，有利于管理人員成本意識的增強和項目投入產出的全局把握，以及從根本上保證項目成本的過程控制，更好的控制房地產項目成本。在今后的市場競爭中，只有更好的掌握和理解項目目標成本管理的含義，重視項目成本管理的有效實施，才能實現房地產企業(yè)良好的經濟效益和社會效益。

參考文獻：

[1]田薇.淺談房地產企業(yè)目標成本管理[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2009（07）.

[2]朱偉瓊.房地產企業(yè)成本控制研究[J].暨南大學，2009.