讓員工像真正的CEO，而不僅僅是自己的CEO

鄧中華

彼得·德魯克在20世紀末的一篇經(jīng)典文章——《管理自我》（Managing Oneself）中，講述了商業(yè)世界在世紀之交發(fā)生的一個轉(zhuǎn)變，“如今，公司不再管理其雇員的職業(yè)生涯；知識工作者，事實上，必須成為他們自己的首席執(zhí)行官”。這是因為，“人們的平均工作年限很可能長達50年，特別是知識工作者。而成功企業(yè)的平均壽命只有30年”。

有意思的是，盡管德魯克這番話無疑是對知識工作者的忠告，當(dāng)一些企業(yè)試圖推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時，卻將其奉為教條級的理論依據(jù)。相對而言，拉姆·查蘭的《CEO說：人人都應(yīng)該像企業(yè)家一樣思考》，更適合充任激活員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神、實現(xiàn)業(yè)務(wù)進化、不斷增長以實現(xiàn)基業(yè)長青的變革“教科書”，因為它不僅為員工進行戰(zhàn)略思考提供了簡單實用的方法、工具，也不時通過言說最佳CEO們在做什么來教導(dǎo)普通的企業(yè)老板應(yīng)該為此做些什么。

從掌握商業(yè)通用語言開始

幾年前，一位具有商業(yè)頭腦的出租車司機的趴活心得被人記錄下來，在互聯(lián)網(wǎng)上引起了廣泛關(guān)注。好事者甚至邀請他去給公司的管理人員講課。其實，不難發(fā)現(xiàn)，大眾追捧熱潮背后蘊含著一個極大的偏見，即出租車司機懂什么商業(yè)？

拉姆·查蘭不這么看。

他認為，印度小鎮(zhèn)上的水果攤主，或者北京某條胡同里的糖葫蘆小販，與最佳CEO一樣，都懂得商業(yè)思維的本質(zhì)。因此，在企業(yè)里某個節(jié)點上習(xí)以為常的人，深陷“職能豎井”的那些白領(lǐng)、金領(lǐng)們以及為商學(xué)院帶去巨額收入的MBA“客戶”們，應(yīng)該“回到街頭小販的思維”，并“向街頭小販學(xué)習(xí)”。

而且，拉姆·查蘭真的帶著一群MBA學(xué)生到中美洲尼加拉瓜的首府馬那瓜附近的一個露天市場學(xué)習(xí)去了。一位用手推車賣衣服的婦女糾正了一個學(xué)生關(guān)于其資金成本的計算，月息2.5%，年息不是30%，因為復(fù)利實際上會達34%。此外，雖然一件衣服的利潤率僅為10%，但只要周轉(zhuǎn)足夠快，在支付資本成本后，她仍然有得賺。

事實上，街頭小販和“每家公司都需要做好的四件事：了解客戶，滿足客戶需求，而不要只關(guān)注你的競爭對手在做什么；產(chǎn)生現(xiàn)金凈流入；擁有較高的資本收益率，它是利潤率和周轉(zhuǎn)率的乘積；實現(xiàn)盈利性增長。

它們是商業(yè)的基礎(chǔ)語言。只有熟練掌握它，并“既能夠深入理解這四個要素中的每一個要素，又能夠理解它們之間的關(guān)系”，才算具有商業(yè)頭腦，才能為成功奠定基礎(chǔ)，“事實上，他們對基本要素的高度關(guān)注是他們成功的秘訣”。

當(dāng)然，有人會對此不屑一顧，這不就是商業(yè)常識嗎？然而，正因為是常識，才常常為人忽視甚至輕視。因為常識帶不來興奮感，所以，無論是信息的接受者，還是內(nèi)容的制造者（媒體）、內(nèi)容的分發(fā)者（平臺），都常常追逐洞察客戶需求的玄妙故事，津津樂道傾斜向上或急速向下的增長曲線，對利潤率評頭品足，但對現(xiàn)金流、資本周轉(zhuǎn)率的關(guān)注要少得多，直到它們制造了“商業(yè)世界的慘案”。

未能深刻理解這四大基石及其關(guān)系的老板也大有人在?！捌啤钡腃EO把企業(yè)置于一個相當(dāng)危險的境地。

例如，一度無處不在的ofo，迅速切換到讓人們排隊退押金而不得的地步——這一幕，我曾在其北京總部親見；讓投資者承受蒙眼狂奔代價的樂視，以及新近鬧得沸沸揚揚的蛋殼公寓，其CEO恐怕都屬此類。

任何一個合格的老板、商人都懂得，現(xiàn)金流是企業(yè)的氧氣?！笆种杏屑Z，心中不慌”，有足夠的現(xiàn)金，才能進行有更大回報的大膽投資，才能從容不迫地去挖掘“第二曲線”，踐行“長期主義”。

其中，毛利率是“理解現(xiàn)金凈流入的一個關(guān)鍵”，“如果你理解了毛利率，你就很好地理解了商業(yè)的核心”。幾年前，有一種“零毛利”理論甚囂塵上，如今早已被棄若敝屣，畢竟，投資人的錢也不是臺風(fēng)刮來的，你看連孫正義的愿景基金都扛不住了。

關(guān)于資本收益率，有一個數(shù)字需要記住，“如果資本收益率低于資本成本率（一般在8%或者更高），就會引起投資方的強烈不滿，因為這時管理層正在損害股東利益，使股東的財富遭受損失”。同時不要忘記，提高資本收益率有兩大著力點：利潤率和周轉(zhuǎn)率。

在企業(yè)里某個節(jié)點上習(xí)以為常的人，深陷“職能豎井”的那些白領(lǐng)、金領(lǐng)們以及為商學(xué)院帶去巨額收入的MBA“客戶”們，應(yīng)該“回到街頭小販的思維”。

不要把規(guī)模當(dāng)成成功的代名詞。增長必須要能夠帶來盈利且可持續(xù)，必須伴隨著利潤率或周轉(zhuǎn)率的提高，并改善現(xiàn)金凈流入。否則，規(guī)模越大，危險越大。

了解客戶，不能只靠數(shù)據(jù)和二手資料，而是要親自去接觸客戶、親自觀察客戶，請記住，“客戶需要一個簡單的理由來購買你的貨物，你必須提供他們真正需要的東西”。

對這些關(guān)鍵要素，通過與自身同期、與競爭對手以及跨行業(yè)的比較，有利于了解公司的真實狀況，明晰它的戰(zhàn)略焦點，從而讓每個人在大局中找準自己的位置，讓自己的工作重點與公司的整體狀況聯(lián)結(jié)起來。我是幫助公司更好地了解了客戶，還是改善了周轉(zhuǎn)率？是促進了利潤提升，還是增進了現(xiàn)金凈流入？

超越街頭小販：完美執(zhí)行與高效協(xié)同

雖然街頭小販和經(jīng)營大企業(yè)是同一套語言，但街頭小販就是街頭小販。造成兩者差別的關(guān)鍵因素是組織和協(xié)同，也就是通過他人去完成任務(wù)，“充分利用大家的努力，提高每個人的能力，將之協(xié)同以達到目標”。

這需要做到以下一些事情。

明確目標 掌握商業(yè)語言的目的，就是為了具有戰(zhàn)略思考能力，不僅有利于理解CEO做出的戰(zhàn)略抉擇的合理性（當(dāng)然也有利于及早發(fā)現(xiàn)壞CEO的小算盤），更要讓自己的工作目標和戰(zhàn)略目標對接。這些目標需要分析若干階段和里程碑，例如，一周內(nèi)、一月內(nèi)要達到的目標是什么，或者“當(dāng)我們做到什么的時候，就已經(jīng)成功了一半”。

人崗匹配 首先，你要了解完成任務(wù)所必需的專業(yè)技能、態(tài)度和天賦。不能僅僅考量專業(yè)技能，因為人不是機器，還要自省或觀察他人是否善于激勵自己或周圍的人，是否有渴望成功的內(nèi)在驅(qū)動力，是否愿意改變，是否愿意培養(yǎng)他人，然后確保自己或下屬實現(xiàn)了正確的匹配。其次，如果發(fā)現(xiàn)匹配并不成功，要果斷地解決問題，而不是當(dāng)個老好人。

輔導(dǎo)下屬 一方面，要對表現(xiàn)出色的行為給予正面評價；另一方面，要引導(dǎo)他人走出“舒適區(qū)”，學(xué)習(xí)新的技能或者獲得新的角色，直面新的挑戰(zhàn)。這需要進行真誠和直接的反饋，清除妨礙成長的任何事物。輔導(dǎo)既包含業(yè)務(wù)方面的問題，也包括行為方面的問題。獲得反饋的人一旦糾正了錯誤，團隊和公司就會表現(xiàn)得更好。

人人都像企業(yè)家一樣思考，僅僅加強自我管理、剃頭挑子一頭熱是不夠的，還需要企業(yè)決策者為之創(chuàng)造良好的環(huán)境。

促進協(xié)同 協(xié)同意味著三件事：第一，合適的人參與；第二，有效的信息交流；第三，做出決定，以便迅速采取行動。拉姆·查蘭建議創(chuàng)建一種社交溝通機制。不要將無關(guān)的人牽扯進來，以開放的心態(tài)開始，不預(yù)設(shè)結(jié)果，真誠尋找替代方案和新的發(fā)現(xiàn)，通過非正式對話的方式確保信息的交換是即時、零過濾、高頻率的，但是，最后一定要確定接下來要做什么，否則就是無效的社交溝通。

監(jiān)控結(jié)果 沒有成果，就是沒有貢獻；沒有結(jié)果，就不足以談?wù)摮晒?。如果結(jié)果不理想，就要分析問題所在，調(diào)整策略，或者尋求幫助。而且，不僅要監(jiān)控自己的結(jié)果，還要監(jiān)控下屬的結(jié)果，且必須“全程跟進、堅持到底”，不要認為這是“微觀管理”“事必躬親”，或認為它是對下屬的侮辱，因為沒有成果，才會真正沒有尊嚴。

組織的責(zé)任：順勢而為、創(chuàng)造環(huán)境

人人都像企業(yè)家一樣思考，僅僅加強自我管理、剃頭挑子一頭熱是不夠的，還需要企業(yè)決策者為之創(chuàng)造良好的環(huán)境。

不是所有老板都這么想。他們有各種考慮，各種理由。

我曾經(jīng)問一位家族企業(yè)的二代CEO，你會考慮內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制嗎？他輕哂道，他們能做什么。

有的人認為戰(zhàn)略是高層團隊甚至CEO個人的“勢力范圍”，難容他人置喙，或者財務(wù)數(shù)據(jù)是商業(yè)機密；也有人認為，假如人人都思考戰(zhàn)略，會導(dǎo)致混亂、投機，人人都想抬頭望路，誰還埋頭拉車？

例如，有一位知名企業(yè)家數(shù)年前曾在一封員工的“萬言書”上批復(fù)道，“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退”。

不過，時移世易，由不得老頑固了。企業(yè)生存的環(huán)境越來越“支持”反秩序井然：知識更新的速度太快，導(dǎo)致進行新組合（創(chuàng)新）的頻次、量級都大大增加了，同時產(chǎn)品的生命周期大幅縮短了，創(chuàng)新的緊迫性、壓力陡增，而高管團隊、CEO不可能將其最新動態(tài)盡在掌握，不可能去審議、批準每一種新組合。

組織內(nèi)外的邊界被打破了，客戶、供應(yīng)商都參與到產(chǎn)品研發(fā)和銷售中去了，既有的流程反而成了敏捷的障礙；由于轉(zhuǎn)換成本大幅降低，因而，客戶的忠誠度似乎越來越低；競爭對手的面容變得模棱兩可，明天的真正對手很可能今天與你毫無關(guān)系。

而且，普通員工真的能夠做出積極的貢獻。

拉姆·查蘭舉了一個讓人印象深刻的例子：即使是收發(fā)室人員也可以對現(xiàn)金凈流入負有責(zé)任。假如他們在周五上午而不是下午把支票送到相應(yīng)的接收部門，支票轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的時間就會提前3天；假如在周五下班前將發(fā)票寄出，公司就能提前兩天收到付款，從而改善現(xiàn)金狀況。

因此，組織有責(zé)任創(chuàng)造一種“人人都像企業(yè)家一樣思考”的環(huán)境。

首先，CEO應(yīng)該毫無保留地分享他們的商業(yè)智慧：當(dāng)他們考慮公司的未來時，是如何思考各個基本要素及其關(guān)系的，是如何化繁為簡、設(shè)定優(yōu)先項的，各個要素的低限閾值到底是多少以及為什么，協(xié)同的經(jīng)驗是什么，等等。

其次，要允許戰(zhàn)略的制定可以知無不言、言無不盡，不要把戰(zhàn)略搞成少數(shù)部門或少數(shù)幾個人的“密室游戲”。

第三，要向員工及時更新關(guān)鍵的數(shù)字和發(fā)展趨勢。

第四，要設(shè)定合適的平臺與機制，允許并鼓勵員工以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式參與到公司整體戰(zhàn)略涌現(xiàn)的進程之中。

十幾年前，經(jīng)濟學(xué)家陳志武寫了一本書，書名叫《為什么中國人勤勞而不富有》。類似的問題也可以提給許多人：為什么我們勤勞卻無成效？因為我們未能做出真正的貢獻。

一個組織里，如果忙而無功的人太多，組織就會虛耗成本、心力，讓聰明者喪失激情，讓工匠精神寒心。

每個人當(dāng)然都是團隊的一員，但不能只做個勤勉的螺絲釘。在德魯克看來，能夠憑借職位和知識，對某組織負有貢獻的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成成果的人員都是“管理者”。

“一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是‘高層管理人員”，反之，“一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的‘下屬”。

人人都是自己的CEO，其實古往今來莫不如此，無論是依附他人、將自己的人力資本使用權(quán)全權(quán)委托他人，還是自己拿主意，都是一種自主選擇。

在古代羅馬，即便是奴隸也可以選擇積極進取最終成為自由民。然而，人人都像CEO一樣，既分享所在組織戰(zhàn)略制定的“戲份”，并共同執(zhí)行它，卻是組織的一個新挑戰(zhàn)。這個挑戰(zhàn)，只能直面，不能繞行。

查蘭最后問道：“你將怎么幫助自己的公司在未來的60～90天內(nèi)實現(xiàn)更多的盈利？”這真是一個扎心的尖銳問題，也是一個通向貢獻的好問題。