基于六西格瑪DMAIC模型的企業(yè)預(yù)算考評研究

劉正軍 王雅晴

(湖南工業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟與貿(mào)易學(xué)院，湖南 株洲 412007)

一、引言

時代潮流的更迭中，企業(yè)也在不斷變化，新的管理問題也隨之而生。其中企業(yè)預(yù)算考評中顯現(xiàn)出來的問題尤為明顯。企業(yè)預(yù)算考評包含基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作及預(yù)算考評環(huán)境、成立預(yù)算考評機構(gòu)、明確預(yù)算考評目標(biāo)、制定預(yù)算考評方法和實施預(yù)算考評激勵等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)是企業(yè)預(yù)算考評的核心，同時很大程度上也影響著企業(yè)預(yù)算考評的質(zhì)量。根據(jù)大數(shù)據(jù)可知，現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算考評確實大多在其核心環(huán)節(jié)存在著嚴(yán)重問題，例如預(yù)算考評目標(biāo)不實際、預(yù)算考評組織不健全、預(yù)算考評指標(biāo)不恰當(dāng)、預(yù)算考評權(quán)重不合理等。

為解決現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算考評存在的普遍問題，習(xí)近平總書記在黨的十九大強調(diào)強化預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)、資源分配、經(jīng)營控管和風(fēng)險遏制等層面的功效對企業(yè)內(nèi)部管理完善有不可替代的作用，決定著企業(yè)整體的發(fā)展高度，是企業(yè)做大做強做優(yōu)，從高速增長走向高質(zhì)量發(fā)展的舉足輕重的途徑。基于此，黨的十九大明確指出“建立全面規(guī)范透明、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、約束有力的預(yù)算制度，全面實施績效管理”[1]。這也體現(xiàn)了國家對企業(yè)預(yù)算考評的重視，對績效管理的精益化、完善化提出了質(zhì)量要求。而作為提高質(zhì)量的六西格瑪DMAIC模型便引人格外關(guān)注。近年來，隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，業(yè)財融合的趨勢加強，六西格瑪DMAIC模型在管理中的應(yīng)用逐漸增多，大多是通過改善質(zhì)量管理流程使企業(yè)價值得以提升，那么作為助力業(yè)務(wù)騰飛，為企業(yè)創(chuàng)造價值的預(yù)算考評是否也能借助該模型實現(xiàn)企業(yè)管理質(zhì)的飛躍呢？

眾所周知，傳統(tǒng)預(yù)算考評主要是依賴預(yù)算指標(biāo)的完成實現(xiàn)其管理職能的，其目的主要是完成規(guī)定預(yù)算指標(biāo)。這種預(yù)算考評已不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，精細(xì)化預(yù)算考評應(yīng)時而生。因此，為適應(yīng)大環(huán)境形勢的變化和預(yù)算管理的要求，企業(yè)預(yù)算考評在發(fā)揮其評價性作用的基礎(chǔ)上，更應(yīng)當(dāng)把重點放在充分發(fā)揮建設(shè)性作用上。而通過對六西格瑪DMAIC模型的深入研究可知六西格瑪DMAIC模型是一個主要以客戶為中心，注重客戶滿意度，旨在將企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思想和業(yè)務(wù)工作流程緊密結(jié)合，通過鑒別確切癥結(jié)，經(jīng)過系統(tǒng)分析和研究找出問題本質(zhì)原因并提出相應(yīng)對策、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低流程缺陷率的科學(xué)性模型。以其為基礎(chǔ)的企業(yè)預(yù)算考評不僅具有評價性作用，還具有建設(shè)性作用，且建設(shè)性作用是主要的。其次，六西格瑪DMAIC模型與企業(yè)預(yù)算考評具有相同的目標(biāo)，均是對流程進行優(yōu)化，均是以數(shù)據(jù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，均是尋求精細(xì)化管理等，這些相同點使現(xiàn)代企業(yè)為解決其預(yù)算考評問題而引入六西格瑪DMAIC模型顯得尤為必要，因此六西格瑪DMAIC模型與企業(yè)預(yù)算考評的融合變得頗有意義。

二、六西格瑪DMAIC模型

(一)六西格瑪?shù)幕竞x

六西格瑪中的西格瑪是希臘字母σ，在統(tǒng)計學(xué)上是代表總體“標(biāo)準(zhǔn)誤差”的符號，表示數(shù)據(jù)的離散程度，可衡量持續(xù)可計量的質(zhì)量特性總體上與目標(biāo)值的偏差水平。σ的數(shù)量代表品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，6σ是指一個水平、一個目標(biāo)，理論上當(dāng)一個事件或者項目達到6σ水平或者目標(biāo)時，代表整個事件的結(jié)果缺陷率為百萬分之0.02，達標(biāo)率為99.9999998%，由于應(yīng)用過程中會出現(xiàn)1.5σ漂移，故實際上6σ表示結(jié)果缺陷率為百萬分之3.4，達標(biāo)率為99.999660%。6σ代表著幾乎完美的目標(biāo)或水平。σ可以用來衡量過程指標(biāo)，反映過程指標(biāo)的浮動情況，σ水平越高，證明指標(biāo)過程能力越穩(wěn)健，缺陷率越低，反之，證明指標(biāo)過程能力越漂浮，合格率越低[2]。

六西格瑪最初的目標(biāo)是改善產(chǎn)品品質(zhì)。經(jīng)過發(fā)展，六西格瑪不再單一追求提高質(zhì)量水平，開始轉(zhuǎn)向提高效率，改進企業(yè)流程，為客戶創(chuàng)造更多價值。演變至今，六西格瑪已經(jīng)成為一種管理策略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，旨在通過創(chuàng)新提高企業(yè)管理質(zhì)量，同時實現(xiàn)顧客和企業(yè)價值的增值。

六西格瑪中，通常用西格瑪水平表示每百萬次機會缺陷數(shù)(DPMO)，即一個事件重復(fù)發(fā)生一百萬次時的缺陷數(shù)。如下圖表所示：

圖1 σ水平與DMPO缺陷數(shù)(中心偏移±1.5σ)

表1 西格瑪水平與合格率及DMPO關(guān)系

六西格瑪作為一種管理理論，最早是由摩托羅拉公司的一位品質(zhì)工程師比爾·史密斯提出的。被后人尊稱為“六西格瑪之父”的比爾·史密斯指出，六西格瑪管理是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過對數(shù)據(jù)分析，提出最佳解決方案，降低事件缺陷率的管理方案[3]。之后，隨著6σ的發(fā)展，6σ開始應(yīng)用于企業(yè)流程優(yōu)化、流程設(shè)計。為方便各個企業(yè)及相關(guān)人士的理解，國內(nèi)外著名學(xué)者開始對6σ進行定義：通用公司的總裁韋爾奇提出六西格瑪初心是提高產(chǎn)品質(zhì)量，衷心是追求完美，提高客戶滿意度。管理學(xué)家Tom Pyzdek闡釋六西格瑪是一種管理組織的全新方式，主要不是技術(shù)性的計劃，而是一種管理計劃。管理學(xué)家Ronald Snee將六西格瑪定義為一種既尋求顧客滿意，又尋求組織財務(wù)興旺的戰(zhàn)略經(jīng)營改進途徑。邁克·哈里認(rèn)為六西格瑪代表一種新的、整體的、多維的、系統(tǒng)的質(zhì)量方法，它取代了過去的“形式、符合和功能參數(shù)”，六西格瑪?shù)男率澜缬^會使得顧客和供方會從效用、可用性和價值中受益[4]。

(二)六西格瑪DMAIC模型包含內(nèi)容和使用工具

六西格瑪DMAIC是一種科學(xué)、系統(tǒng)的流程改進模型，通過對現(xiàn)有流程進行界定、量化、分析、改進和控制(簡稱DMAIC流程)，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量、降低成本、縮短周期時間，最終達到顧客完全滿意。這個流程模式包括界定階段(Define)、測量階段(Measure)、分析階段(Analyze)、改善階段(Improve)、控制階段(Control)[5]。其各個階段內(nèi)容和使用工具如下：

表2 DMAIC各階段內(nèi)容及使用的工具

(三)六西格瑪DMAIC模型的特點

六西格瑪DMAIC模型最大的特點就是以顧客為中心，通過降低產(chǎn)品缺陷率提高產(chǎn)品品質(zhì)，提升企業(yè)競爭力，以下是六西格瑪管理特點的具體闡述：

1.以顧客為中心

六西格瑪DMAIC模型提出伊始是以顧客為中心的，最關(guān)注的是顧客的需求。因此企業(yè)的出發(fā)點是尋找出最重要的客戶和最重要的客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的需求，根據(jù)客戶的需求確定項目，并通過Kano分析、QFD等方法進行分析，滿足客戶需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量等級，從而實現(xiàn)市場占有率的拓展。

2.提高客戶滿意度、降低資源成本

由上可知，六西格瑪DMAIC模型是以顧客為中心的，因此提高客戶滿意度是重中之重，提高客戶滿意度有很多優(yōu)勢，可以提高企業(yè)市場占有率，擴大企業(yè)市場規(guī)模，從而提高企業(yè)效益。提高客戶滿意度時勢必增加相關(guān)成本，若想達到提高企業(yè)效益的目的，則必須降低成本，而六西格瑪DMAIC模型正是通過降低不良質(zhì)量成本聞名，從而彌補了提高客戶滿意度時相關(guān)成本的增加，甚至部分成本呈現(xiàn)負(fù)增長趨勢。因此，六西格瑪DMAIC模型不僅可以提高客戶滿意度，更能通過降低成本實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的提升。

3.基于流程化管理

流程化管理是六西格瑪DMAIC模型的一大特點，也是使業(yè)績提升的關(guān)鍵之處，業(yè)績的提升若沒有落到實點，便只是一句空話。古往今來，很多管理學(xué)家和企業(yè)家為了這一實點絞盡腦汁，而六西格瑪DMAIC模型就實實在在地解決了這一問題，即將流程作為一個實點，流程化適用于各個產(chǎn)品和事件，通過優(yōu)化、設(shè)計各個流程便可以使流程的質(zhì)量實現(xiàn)突破，從而達到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目的。

4.以項目作為驅(qū)動力

六西格瑪DMAIC模型是以項目為單元運行的，類似于JIT的精益單元，精益化每個項目的流程，通過改進流程來改進項目，項目是流程的載體，流程是項目的核心，以項目為驅(qū)動力可以命名項目負(fù)責(zé)，使項目有責(zé)可追，有益可精[6]。六西格瑪DMAIC模型通過項目的方式使得無數(shù)產(chǎn)品和事件的質(zhì)量得到了質(zhì)的飛躍。

5.“無邊界”合作模式

六西格瑪DMAIC模型提倡的是“無邊界”合作模式。眾所周知，傳統(tǒng)的管理方法很容易出現(xiàn)弊端的主要原因是各部門各自為政，在利益的誘導(dǎo)下互不相讓，最終導(dǎo)致多敗俱傷，管理失敗或流于形式。而六西格瑪則是提倡不同部門之間進行合作，術(shù)業(yè)有專攻，在項目的驅(qū)動力下，不同部門專業(yè)人才聚集提出最佳的解決方案。這一特點不僅解決了問題，更是提升了企業(yè)內(nèi)部管理水平，打破了部門間的壁壘，降低了部門間無謂的成本。

三、六西格瑪DMAIC模型與企業(yè)預(yù)算考評融合的必要性

由六西格瑪DMAIC模型的特點可知，其特點與企業(yè)預(yù)算考評存在著很多相似之處和不同之處：相似之處為二者均是為了提高滿意度，六西格瑪DMAIC模型是為了提高顧客滿意度，降低資源成本，而企業(yè)預(yù)算考評是為了提高預(yù)算管理滿意度，降低管理成本；其次，二者都是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對數(shù)據(jù)進行分解剖析；再之，六西格瑪DMAIC模型是以客戶為中心，相似的是預(yù)算考評則是以企業(yè)業(yè)績?yōu)橹行?。二者不同之處亦有很多，例如六西格瑪DMAIC模型以項目為驅(qū)動力，提倡“無邊界”合作模式。相似之處為六西格瑪DMAIC模型與企業(yè)預(yù)算考評的融合打下來基礎(chǔ)，同時不同之處也成為企業(yè)預(yù)算考評引進六西格瑪DMAIC模型的必要性，即以彼之長補己之短。

(一)企業(yè)預(yù)算考評數(shù)據(jù)質(zhì)量的亟需提高使之成為必然

預(yù)算管理包含可量化和可控性這兩點，可量化表示預(yù)算管理是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，可控性則表示預(yù)算管理是在控制范圍之內(nèi)的，而預(yù)算考評是對預(yù)算管理結(jié)果的考核評價，評價數(shù)據(jù)是否在合理范圍內(nèi)，若超標(biāo)，如何對數(shù)據(jù)進行改進，通過改進數(shù)據(jù)提升管理質(zhì)量。企業(yè)預(yù)算考評包括對企業(yè)預(yù)算編制的考評；對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中業(yè)績指標(biāo)、各部門費用指標(biāo)以及人的考評；對企業(yè)預(yù)算控制質(zhì)量的考評[7]。由此可見，企業(yè)預(yù)算考評即是對指標(biāo)的考評、對數(shù)據(jù)的考評。因此對于企業(yè)預(yù)算考評來說，強大的數(shù)據(jù)測量、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)改進及數(shù)據(jù)控制能力至關(guān)重要。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，對企業(yè)預(yù)算考評的要求越來越高，傳統(tǒng)寬泛的考評指標(biāo)難以為繼，企業(yè)亟需找到一個新的工具來提升企業(yè)預(yù)算考評對數(shù)據(jù)處理的質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算考評的精細(xì)化。而六西格瑪DMAIC模型正好是基于數(shù)據(jù)指標(biāo)開展的，通過對數(shù)據(jù)進行搜集、測量、分析，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中存在的問題，追根溯源，找出對應(yīng)數(shù)據(jù)的事件所存在的問題，定義缺陷，計算DPMO，并針對相應(yīng)問題缺陷，改進數(shù)據(jù)，降低事件的DPMO，提高質(zhì)量，做出有效決策，反復(fù)以往，以此促進企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，因此二者的融合成為必然。

二者的融合可以使得企業(yè)隨時通過大數(shù)據(jù)庫提取所需要的預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)應(yīng)用到六西格DMAIC模型中，簡便、快速地實現(xiàn)數(shù)據(jù)的測量、分析、改進和控制，從而提高預(yù)算考評中預(yù)算編制指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)以及預(yù)算控制指標(biāo)的質(zhì)量。

(二)企業(yè)預(yù)算考評組織結(jié)構(gòu)的失效使之成為必然

隨著時代的發(fā)展，企業(yè)組織形式也在不斷發(fā)生變化，存在高度部門壁壘的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)開始被新型的“無邊界”組織結(jié)構(gòu)取代，在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)以預(yù)算管理委員會為主體，人力資源部進行輔助的預(yù)算考評組織結(jié)構(gòu)也逐漸開始失效，亟需尋求更合適的組織結(jié)構(gòu)。

毫無疑問，傳統(tǒng)的預(yù)算考評組織結(jié)構(gòu)很容易出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)，各部門各自為政，相互推諉，或在利益的誘導(dǎo)下互不相讓，最終導(dǎo)致多敗俱傷，企業(yè)預(yù)算考評失敗或流于形式的弊端。

而六西格瑪DMAIC模型明確提出了“無邊界”合作方式，構(gòu)建自己專有的六西格瑪組織結(jié)構(gòu)，提倡不同部門之間進行合作，術(shù)業(yè)有專攻，在項目的驅(qū)動力下，不同部門專業(yè)人才聚集提出最佳的解決方案。六西格瑪組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點正好可以打破預(yù)算考評組織結(jié)構(gòu)間的部門壁壘，使企業(yè)預(yù)算考評引入六西格瑪DMAIC模型來改善質(zhì)量成為必然。

(三)預(yù)算考評指標(biāo)逐漸脫離戰(zhàn)略目標(biāo)使之成為必然

2019年溫州市在《關(guān)于做好2019年度市屬國有企業(yè)預(yù)算管理工作的通知》強調(diào)企業(yè)要著力高質(zhì)量發(fā)展預(yù)算，提高預(yù)算編制的科學(xué)化和精細(xì)化水平，精益預(yù)算考評關(guān)鍵指標(biāo)。由此可見，企業(yè)預(yù)算考評指標(biāo)的科學(xué)化、精益化發(fā)展已被提上日程。

企業(yè)預(yù)算考評的目的是檢驗企業(yè)資源配置的合理性，預(yù)算考評指標(biāo)雖不斷改進，但是仍缺乏主動適應(yīng)市場變化的能力。主要原因有二：一是企業(yè)預(yù)算考評指標(biāo)的目標(biāo)值往往是依據(jù)上一年度的數(shù)值，在上一年度的基礎(chǔ)上加減，相當(dāng)于預(yù)算考評指標(biāo)只與短期目標(biāo)相聯(lián)系，忽視了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)不能通過預(yù)算考評指標(biāo)影響企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)，使得企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)流于形式，不能為企業(yè)創(chuàng)造長期價值。二是即使部分預(yù)算考評指標(biāo)與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，但是隨著企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在不斷變化，而預(yù)算考評指標(biāo)往往由于企業(yè)沒有將戰(zhàn)略舉措與預(yù)算活動有機結(jié)合的模型，導(dǎo)致預(yù)算考評指標(biāo)跟不上企業(yè)戰(zhàn)略改變的速度，依舊按照原有方式進行考評，不能為下一期的預(yù)算考評活動提供準(zhǔn)確的信息，使得預(yù)算考評指標(biāo)逐漸失效，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸脫節(jié)[8]。

因此，預(yù)算考評指標(biāo)精益發(fā)展需求迫使其尋找精益工具的幫助。而六西格瑪DMAIC作為一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以項目為驅(qū)動力，精益流程，提高質(zhì)量的精益模型尤為引人關(guān)注。其與企業(yè)預(yù)算考評相融合，一方面可以幫助企業(yè)預(yù)算考評選取合適的預(yù)算指標(biāo)，剔除低質(zhì)量的預(yù)算指標(biāo)；另一方面持續(xù)性監(jiān)控企業(yè)預(yù)算考評指標(biāo)的發(fā)展趨勢，實現(xiàn)實時控制，逐步提高企業(yè)預(yù)算考評的質(zhì)量。因此，六西格瑪DMAIC模型能提高預(yù)算考評指標(biāo)質(zhì)量這一優(yōu)點使企業(yè)預(yù)算考評引入該模型改善其質(zhì)量成為必然。

(四)企業(yè)預(yù)算考評激勵作用的不足使之成為必然

人的管理自古是企業(yè)管理的核心，而企業(yè)預(yù)算考評的激勵作用旨在通過激勵提高人的行為能力，但現(xiàn)在大多企業(yè)由于部門的不兼容和人才的多樣化，使得企業(yè)預(yù)算考評激勵作用無法完全發(fā)揮出來，導(dǎo)致預(yù)算考評激勵作用的失效和低質(zhì)量。企業(yè)預(yù)算考評激勵作用的不足無外乎兩種原因，一是企業(yè)預(yù)算考評中的“人”沒有危機感；二是企業(yè)預(yù)算考評中的“人”缺乏熱情。而六西格瑪DMAIC模型正好可以解決這兩方面的問題，六西格瑪DMAIC模型是以項目為驅(qū)動力的，重視的是“team”精神，打造的精英團隊，也就是說非精英就會被排除在外甚至淘汰，成為精英的壓力使得員工有危機感，從而更注重提升自己和積極爭取參與到預(yù)算考評活動中。二是六西格瑪文化在于員工對六西格瑪?shù)恼J(rèn)同和幫助員工建立對公司的美好愿景以及對公司的使命感，使命感、認(rèn)同感正是可以激起員工工作的熱情，促進工作高效的實施和完成。因此，六西格瑪?shù)募顧C制使企業(yè)預(yù)算考評引入六西格瑪DMAIC模型來改善質(zhì)量成為必然。

四、六西格瑪DMAIC模型在企業(yè)預(yù)算考評中的實施流程

(一)六西格瑪DMAIC下的企業(yè)預(yù)算考評目標(biāo)

六西格瑪DMAIC模型下的企業(yè)預(yù)算考評目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，即將該模型下的企業(yè)預(yù)算考評與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，對戰(zhàn)略指標(biāo)的分析，將戰(zhàn)略目標(biāo)下達至各個相關(guān)部門甚至“人”的身上，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，降低企業(yè)不必要成本的消耗，促進企業(yè)管理水平質(zhì)量的提高，從整體上改善企業(yè)的運營發(fā)展。

由上述可知六西格瑪DMAIC模型下的企業(yè)預(yù)算考評目標(biāo)就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其目標(biāo)在六西格瑪DMAIC模型下層層分解過程如下：

圖2 六西格瑪DMAIC下企業(yè)預(yù)算考評目標(biāo)分解圖

即在六西格瑪DMAIC模型的界定階段便確定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為該企業(yè)六西格瑪下預(yù)算考評項目的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過六西格瑪DMAIC模型的測量階段將該戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，分解出第一層級的指標(biāo)目標(biāo)，對第一層級指標(biāo)目標(biāo)利用六西格瑪DMAIC模型的分析階段進行分析，指標(biāo)目標(biāo)再逐層分解，最終得到原始指標(biāo)，將原始指標(biāo)分到其對應(yīng)的各個部門，由相對應(yīng)的部門或者具體“人”進行完成。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)革新時，六西格瑪DMAIC模型的改善階段便會自主對指標(biāo)進行改善、甚至剔除不必要指標(biāo)，并在控制階段進行實時控制，以達到整個六西格瑪下的企業(yè)預(yù)算考評與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。

(二)六西格瑪DMAIC下的企業(yè)預(yù)算考評原則

1.以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向原則

企業(yè)預(yù)算考評和六西格瑪DMAIC模型均是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目標(biāo)，因此二者融合仍具有以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向這一原則。

首先，六西格瑪DMAIC下的企業(yè)預(yù)算考評是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的，是長期的，著眼于未來的，是企業(yè)經(jīng)過不懈的長期努力才能達到的。其次，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的六西格瑪DMAIC下的企業(yè)預(yù)算考評也反映了企業(yè)在某一階段所要達到的業(yè)績水平，是定性的，亦是定量的，著眼全局，包含局部，全面、具體地規(guī)范了企業(yè)的行動朝向，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心。且以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向原則的六西格瑪DMAIC下企業(yè)預(yù)算考評把企業(yè)目標(biāo)變成企業(yè)員工共有的利益，有效激勵企業(yè)員工為實現(xiàn)自己的利益為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奮進，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)很好的和個人的小目標(biāo)結(jié)合起來，鼓動起員工的工作熱情。

2.以項目為驅(qū)動原則

六西格瑪DMAIC模型是以項目為單元運行的，類似于JIT的精益單元，精益化每個項目的流程，通過改進流程來改進項目，項目是流程的載體，流程是項目的核心，以項目為驅(qū)動力可以命名項目負(fù)責(zé)，使項目有責(zé)可追，有益可精。六西格瑪通過項目的方式使得無數(shù)產(chǎn)品和事件的質(zhì)量得到了質(zhì)的飛躍。而六西格瑪DMAIC下的企業(yè)預(yù)算考評很好地融合了這一原則，即把企業(yè)預(yù)算考評當(dāng)作一個項目，通過精益企業(yè)預(yù)算考評中的流程，改進企業(yè)預(yù)算考評，提高企業(yè)預(yù)算考評質(zhì)量。

3.可控性原則

六西格瑪DMAIC模型是基于數(shù)據(jù)開展的，在其控制階段可對數(shù)據(jù)指標(biāo)進行實時控制；而企業(yè)預(yù)算考評本身也是可控的，其可控的點在于責(zé)任可控，即在特定時間段內(nèi)，每個指標(biāo)在責(zé)任單位內(nèi)是可控的，以便對預(yù)算進行核算和考核。因此六西格瑪DMAIC下的企業(yè)預(yù)算考評同時具備了時間和空間上的可控，六西格瑪DMAIC加強了企業(yè)對預(yù)算考評的可控性，使得企業(yè)更加職責(zé)分明，清楚自身資源的消耗所在，降低可控成本，促進企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

4.以員工為中心原則

企業(yè)預(yù)算考評的目的之一是起到激勵作用，六西格瑪DMAIC模型便可通過這一原則達到對員工的激勵作用。六西格瑪DMAIC下的企業(yè)預(yù)算考評是將提高顧客對產(chǎn)品的滿意度替換成提高員工對預(yù)算考評指標(biāo)的滿意度，通過提高員工對預(yù)算考評指標(biāo)的滿意度，改善預(yù)算考評指標(biāo)，從而達到提升企業(yè)預(yù)算考評質(zhì)量。

(三)六西格瑪DMAIC下預(yù)算考評組織結(jié)構(gòu)的建立

六西格瑪DMAIC下的企業(yè)預(yù)算考評提倡以領(lǐng)導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶人員建立預(yù)算考評組織結(jié)構(gòu)，將六西格瑪人才貫穿整個組織結(jié)構(gòu)，這些人才將成為企業(yè)預(yù)算考評適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、增強企業(yè)競爭力的核心力量。下面是對黑帶大師、黑帶、綠帶的詳細(xì)介紹。

黑帶大師的主要職能是協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)層制訂六西格瑪DMAIC下的企業(yè)預(yù)算考評推進戰(zhàn)略和計劃，培訓(xùn)和提高黑帶人員和綠帶人員運用六西格瑪能力，幫助領(lǐng)導(dǎo)層選擇適合六西格瑪DMAIC的改進項目，對項目進行認(rèn)證，確定六西格瑪DMAIC的衡量標(biāo)準(zhǔn)和黑帶人員、綠帶人員的認(rèn)證準(zhǔn)則，撰寫企業(yè)六西格瑪DMAIC教材等。

而“黑帶”是由摩托羅拉提出的，指的是六西格瑪專家，類似于“黑帶”在跆拳道中的等級，黑帶人員主要負(fù)責(zé)提供解決頑固品質(zhì)問題的六西格瑪工具，且黑帶人員精通于數(shù)據(jù)的分析和解決問題的先進技術(shù)，在其他人員為無法提高質(zhì)量而發(fā)愁時，黑帶人員可以找出問題解決的方法。他們善于項目的選擇和管理以及調(diào)動團隊的能動性，一般情況下一個黑帶人員每年可以從實施的六西格瑪項目中為企業(yè)節(jié)省一百萬美金以上。

當(dāng)然不只是黑帶人員才能使用六西格瑪工具，綠帶人員也可以，只是由于綠帶人員能力有限，只能負(fù)責(zé)完成六西格瑪里的很多簡單工具。

六西格瑪DMAIC下的企業(yè)預(yù)算考評組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：

圖3 引入六西格瑪?shù)念A(yù)算考評組織結(jié)構(gòu)圖

如圖所示，六西格瑪DMAIC模型企業(yè)預(yù)算考評組織結(jié)構(gòu)圖包含三個層次：一是領(lǐng)導(dǎo)層。通常包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的主要人員和負(fù)責(zé)財務(wù)的主要人員以及黑帶大師，這些人員形成六西格瑪DMAIC下企業(yè)預(yù)算考評管理委員會，主要負(fù)責(zé)制定六西格瑪下預(yù)算考評的目標(biāo)、實施活動，并為該活動提供資源，監(jiān)督活動的實行結(jié)果。二是指導(dǎo)層。指導(dǎo)層是由企業(yè)質(zhì)量技術(shù)指導(dǎo)和外聘專業(yè)人士構(gòu)成，主要由黑帶人員構(gòu)成，負(fù)責(zé)執(zhí)行引入六西格瑪?shù)念A(yù)算考評培訓(xùn)和指導(dǎo)，具有技術(shù)性和內(nèi)涵性。三是執(zhí)行層。執(zhí)行層為執(zhí)行六西格瑪DMAIC下的預(yù)算考評流程，主要由綠帶人員構(gòu)成，負(fù)責(zé)引入六西格瑪DMAIC模型在企業(yè)預(yù)算考評中的實施。

(四)六西格瑪DMAIC下企業(yè)預(yù)算考評應(yīng)用過程

由上述六西格瑪DMAIC模型包含的內(nèi)容可知，其內(nèi)容主要包括D界定階段、M測量階段、A控制階段，I改善階段，C控制階段。而將六西格瑪DMAIC模型引入到企業(yè)預(yù)算考評之后，其原有的流程變?yōu)榱肆鞲瘳擠MAIC下預(yù)算考評流程即D1(六西格瑪下企業(yè)預(yù)算考評界定階段)、M1(六西格瑪下企業(yè)預(yù)算考評測量階段)、A1(六西格瑪下企業(yè)預(yù)算考評分析階段)、I1(六西格瑪下企業(yè)預(yù)算考評改善階段)、C1(六西格瑪下企業(yè)預(yù)算考評控制階段)五個階段，且這五個階段是循環(huán)可持續(xù)發(fā)展的。

圖4 六西格瑪D1M1A1I1C1下企業(yè)預(yù)算考評實施流程圖

以下是對六西格瑪D1M1A1I1C1下企業(yè)預(yù)算考評實施流程圖每一階段如何具體實施以及實施過程中所用到的工具的詳細(xì)描述：

由六西格瑪D1M1A1I1C1下在企業(yè)預(yù)算考評中的具體應(yīng)用過程可知六西格瑪D1M1A1I1C1下的企業(yè)預(yù)算考評可以起到以下作用：一是精益企業(yè)預(yù)算考評指標(biāo)；二是可以通過六西格瑪D1M1A1I1C對事前、事中、事后的企業(yè)預(yù)算考評實時監(jiān)控，實時控制并分析預(yù)算考評的效率性、預(yù)算考評指標(biāo)的合理性、準(zhǔn)確性等，提高企業(yè)預(yù)算考評質(zhì)量；三是二者的結(jié)合可以更加精細(xì)地明確企業(yè)人員的責(zé)任，獎罰分明，激發(fā)企業(yè)預(yù)算考評的激勵作用，提高管理責(zé)任質(zhì)量，降低不必要的管理資源浪費，增強企業(yè)在同行業(yè)中的核心競爭力。

表3 六西格瑪D1M1A1I1C1下在企業(yè)預(yù)算考評中的具體實施過程及使用工具

五、結(jié)論

本文基于六西格瑪DMAIC模型理論為基礎(chǔ)，以六西格瑪DMAIC模型亟需融合到企業(yè)預(yù)算考評解決企業(yè)預(yù)算考評數(shù)據(jù)質(zhì)量低下、組織結(jié)構(gòu)失效、考評指標(biāo)脫離戰(zhàn)略目標(biāo)、激勵作用不足等問題為契機，構(gòu)建六西格瑪DMAIC模型下的企業(yè)預(yù)算考評，并在確定六西格瑪DMAIC下的企業(yè)預(yù)算考評目標(biāo)和原則的基礎(chǔ)上，建立六西格瑪DMAIC下預(yù)算考評組織結(jié)構(gòu)，最后依據(jù)六西格瑪DMAIC模型為企業(yè)預(yù)算考評量身定制六西格瑪D1M1A1I1C1下企業(yè)預(yù)算考評，構(gòu)建了六西格瑪DMAIC模型下企業(yè)預(yù)算考評實施流程圖，并對六西格瑪DMAIC模型下企業(yè)預(yù)算考評實施流程圖的每個階段的實施過程進行了詳細(xì)的描述，證實了六西格瑪DMAIC模型在企業(yè)預(yù)算考評中的實踐性和六西格瑪DMAIC模型確實能提高企業(yè)預(yù)算考評質(zhì)量。