淺析外企管理本土化的桎梏及對策

楊海林 中國人民大學(xué)

過去40年來，伴隨中國的改革開放和人口紅利，一大批外企如雨后春筍般在中國迅速崛起，大部分取得了豐厚的利潤和極大的發(fā)展。然而隨著中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的到來，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略、“中國制造”邁向“中國創(chuàng)造”“一帶一路”重大倡議、中國經(jīng)濟(jì)全球化演進(jìn)速度加快，外企面臨著諸多的痛點、桎梏和挑戰(zhàn)，外資企業(yè)如何能在中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下取得持續(xù)發(fā)展并保持競爭優(yōu)勢？

桎梏一、難以實現(xiàn)收權(quán)與放權(quán)之間的平衡

縱觀在華外資企業(yè)的管理特點，可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)外企習(xí)慣采取中央集權(quán)制度，即外資企業(yè)總部直接左右各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策，原因是在華外資企業(yè)往往都從單核業(yè)務(wù)開始起步，制度上和流程上都照搬照抄原有模式，所以集團(tuán)管控比較嚴(yán)密和精細(xì)，干預(yù)力度也比較大，導(dǎo)致面對中國的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)特點，難以實現(xiàn)收權(quán)與放權(quán)之間的妥善平衡。

隨著業(yè)務(wù)多元化，更多外企認(rèn)識到，在某種程度上去中心化對精簡管理流程和提高市場響應(yīng)速度的重要性，于是開始考慮適度的放權(quán)：一方面保持總部對集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定和把控，以及其他為各業(yè)務(wù)板塊培育協(xié)同效應(yīng)的舉措來提升總部價值；另一方面有選擇性地參與單元事務(wù)，適度放權(quán)給本土子公司，以使本土子公司能夠及時有效地響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

對策：建設(shè)授權(quán)、賦能、激活的管理體制

外資企業(yè)總部宜收財務(wù)權(quán)和核心人事權(quán)，下放業(yè)務(wù)權(quán)和其他人事權(quán)。權(quán)力交接須遵循循序漸進(jìn)、過程可控、及時反饋及制度化的原則，對包括子公司和事業(yè)部在內(nèi)的各業(yè)務(wù)單元逐步建設(shè)“授權(quán)、賦能、激活”的管理體制。為解決能不能的問題，圍繞不同類型前臺業(yè)務(wù)單元的定位，從財權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)等維度逐層下放經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)；為解決會不會的問題，在授權(quán)之后，再配套從機(jī)制、架構(gòu)、實踐、專業(yè)等方面進(jìn)行賦能；經(jīng)過大尺度授權(quán)、全方位賦能，同時輔以激勵和利益分享機(jī)制改革，最終解決想不想的問題。通過授權(quán)、賦能、激活的管理體制，對各層業(yè)務(wù)單元進(jìn)行充分激活。

在放權(quán)過程中，外企總部應(yīng)更多以行業(yè)發(fā)展、總體戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合的宏觀視角管理集團(tuán)業(yè)務(wù)，把重心放在關(guān)注財務(wù)權(quán)（如：資本、資金和資產(chǎn)的統(tǒng)一集中管理）及核心人事權(quán)（如：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元及一級利潤中心管理層的任命）上，并以全面的保障體系（如：戰(zhàn)略、創(chuàng)新、風(fēng)險和財務(wù)）予以支撐?？偛康姆艡?quán)為各業(yè)務(wù)單元更敏銳地響應(yīng)市場和客戶需求創(chuàng)造了條件，并將總部精力更精準(zhǔn)地投向‘增值’領(lǐng)域，如人才管理、資本運營以及創(chuàng)新孵化等，從而大幅提升總部價值。

桎梏二、難以實現(xiàn)部門利益與公司利益的妥善平衡

在中國的大市場下，市場和客戶的需求與自身特點時刻都在發(fā)生急劇變化。無論身處何種行業(yè)，外資企業(yè)比以往任何時候都更難以輕易滿足客戶捉摸不定的需求；另一方面，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和互聯(lián)網(wǎng)＋浪潮下，企業(yè)對市場需求的響應(yīng)效率和質(zhì)量將成為業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。然而，許多傳統(tǒng)外資企業(yè)越來越難以應(yīng)對新市場新形勢，主要原因包括：縱向上層級過多、決策鏈條冗長，并可能出現(xiàn)冗員阻礙實施；橫向上每個部門都有各自的績效考核目標(biāo)，容易造成各自為戰(zhàn)、難以顧全大局，因此部門獨自利益與公司整體利益存在著諸多的矛盾，致使企業(yè)無法有效整合內(nèi)部資源、通過協(xié)作為客戶快速高效地提供產(chǎn)品和服務(wù)。

對策：搭建無界組織

無界組織即打破傳統(tǒng)部門間的組織壁壘，通過促進(jìn)資源的有效流動，讓組織變得更加柔性、敏捷、高效，建立客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織。搭建無界組織主要分為如下幾點：

1. 搭建客戶導(dǎo)向的平臺化架構(gòu)

在客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織中，首先要做的是搭建平臺化架構(gòu)。簡單來說，就是通過強(qiáng)化以客戶為中心，評估為客戶創(chuàng)造價值的價值鏈條，以客戶真實需求為出發(fā)點重新梳理和設(shè)計內(nèi)部職能分工，按照前臺、中臺和后臺的平臺化架構(gòu)優(yōu)化現(xiàn)有組織運作模式。前臺職能定位為快速響應(yīng)市場和滿足客戶定制化需求；中臺職能定位為通過組件化和模塊化解決共性需求，提煉和輸出核心技能；后臺職能定位為提供支持、數(shù)據(jù)、保障和共享服務(wù)。通過設(shè)置前臺事業(yè)部、在研發(fā)和職能等中后臺領(lǐng)域試點推廣面向內(nèi)部客戶的平臺化架構(gòu)等方式，逐步完成客戶導(dǎo)向的平臺化架構(gòu)改革。

2. 縮短決策鏈條并打通部門墻

可以借助精益組織及模塊化實現(xiàn)。而組織塑身之后，將有更多決策者而非分析師，各級員工的決策承擔(dān)意識和能力也將加強(qiáng)。在精益組織建設(shè)中，其中一個關(guān)鍵點是清晰設(shè)計“層級×幅度”的優(yōu)化骨架，并層層推進(jìn)實施。具體可以通過合并團(tuán)隊，擴(kuò)大管理者的管理幅度，實施扁平化管理架構(gòu)，削減不必要的管理層級等方式完成。

另一個關(guān)鍵點是在骨架之外，借助智能簡化（Smart Simplicity）的方法論連接組織的神經(jīng)系統(tǒng)，確保在新的能力、問責(zé)和權(quán)力三要素體系完備的情況下重塑組織文化，確保無界組織架構(gòu)變革的順利實施。

此外，摒棄雙線匯報、以模塊作為管理中心的模塊化工作團(tuán)隊有助于打通部門墻，實現(xiàn)組織內(nèi)部的跨界協(xié)作，是以客戶為中心的組織轉(zhuǎn)型的有效手段。模塊化并非是常規(guī)的矩陣式組織，其維度中的縱向產(chǎn)品負(fù)責(zé)人側(cè)重于制定開發(fā)更好產(chǎn)品的目標(biāo)（即：接下來開發(fā)什么），而橫向分部領(lǐng)導(dǎo)人則側(cè)重于技術(shù)卓越性（即：如何更好地進(jìn)行開發(fā)）。

3. 建立組織網(wǎng)狀關(guān)系，實現(xiàn)動態(tài)、多維的網(wǎng)狀評價

在企業(yè)實際的工作場景中，除了通常講的“上、下、平級”的架構(gòu)層級關(guān)系之外，員工還會因各種項目性和業(yè)務(wù)性工作需要，和組織內(nèi)越來越多的人產(chǎn)生非正式的工作關(guān)系，有些為客戶直接提供服務(wù)的員工還會與外部客戶建立業(yè)務(wù)溝通和交互關(guān)系。這些相對固定、穩(wěn)定的層級制架構(gòu)關(guān)系和在不同場景下發(fā)生的動態(tài)、多維的虛擬組織關(guān)系，共同構(gòu)成組織內(nèi)的網(wǎng)狀關(guān)系。

為全面評價個體在組織中的表現(xiàn)，可以記錄其在關(guān)系網(wǎng)中的行為，收集在這些網(wǎng)狀關(guān)系中來自于不同關(guān)系人的評價和反饋，匯總到網(wǎng)狀評價的信息平臺。這些信息可用于對員工個人行為的評估，從中發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)架構(gòu)層級評價可能會忽略的價值貢獻(xiàn)和個體績效驅(qū)動因素。更重要的是，通過動態(tài)分析此類數(shù)據(jù)，企業(yè)可以抓住其中的趨勢和規(guī)律，總結(jié)出對組織行為和組織績效產(chǎn)生影響的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并建立配套的管理制度和激勵機(jī)制，有方向地去引導(dǎo)管理者和員工的行為。

桎梏三：難以實現(xiàn)空降人才與本土人才的平衡

由于外企對知識產(chǎn)權(quán)的過度重視，加之諸多歷史原因，如隨著在中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，衍生了一些山寨現(xiàn)象，致使外企傾向于任用空降人才作為在華公司高管?？战等瞬庞捎诔砷L環(huán)境和文化的差異性，在思維方式、適應(yīng)性方面形成局限，致使他們對本地市場不熟悉、不敏感，對集團(tuán)戰(zhàn)略的本地化貫徹不足；同時他們可能自恃于洋化的管理理論，欠缺接地氣的市場捕捉能力；第三，他們所擁有的管理理論、專業(yè)技能可能與中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的發(fā)展方向不匹配（如區(qū)塊鏈、創(chuàng)新驅(qū)動等）。因此，空降人才在管理中存在看不清、摸不到和夠不著三大天花板。

而本土人才則正好相反，作為接地氣的“土著”，他們熟知中國的市場規(guī)則和行業(yè)特點；同時，他們又具備先進(jìn)的管理知識，在外企管理中擁有能夠幫助組織客觀審視、規(guī)劃的新視角，因此能夠成為推動外資企業(yè)與中國市場接軌的新動能。

因此，外企迫切需要內(nèi)外平衡——借助集團(tuán)國際化的視野，加大市場緊密度高的崗位的本土高管的任用，從而通過人才優(yōu)化加強(qiáng)外企的市場探知能力。

對策：建設(shè)引流－－賦能－－傳承的人才柔性梯隊

通過引流－－賦能－－傳承，建設(shè)組織戰(zhàn)略落地能力。首先重塑雇主核心價值觀，建立和本土人才的持續(xù)交互關(guān)系，吸引本土人才的加入并被鼓勵留在企業(yè)，其關(guān)鍵要素包括：公司聲譽(yù)、工作環(huán)境、獎酬方案和員工發(fā)展機(jī)會等；其次，識別組織戰(zhàn)略落地能力缺口，利用戰(zhàn)略契合度診斷系統(tǒng)或其他人才技能測評工具，結(jié)合組織戰(zhàn)略訴求，識別賦能需求，系統(tǒng)化實施人才建設(shè)；第三，在關(guān)鍵崗位上傳承組織文化和核心基因，在戰(zhàn)略落地和招賢納士的同時確?！安蛔兾丁薄安蛔邩印?，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

在中國，跨國公司更加需要具有國際視野的本土人才，而兼具國際視野和本土經(jīng)驗的人才數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。這一狀況導(dǎo)致外資企業(yè)必須全力爭奪合適的優(yōu)秀人才，但應(yīng)采取吸引人才策略并非人才市場中的價格戰(zhàn)，向優(yōu)秀人才和具有潛力的原料型人才承諾以前景廣闊的未來，并保持承諾持續(xù)實現(xiàn)。面對新興市場中的挑戰(zhàn)，可以設(shè)計人才多層次發(fā)展通道，以未來發(fā)展作為吸引人才、留住人才的競爭優(yōu)勢。在“作出承諾”和“兌現(xiàn)承諾”的引領(lǐng)下，制定階梯式人才培養(yǎng)計劃，針對不同的人才層級設(shè)置相適配的不同人才發(fā)展通道，打造本土化人才梯隊的同時，培養(yǎng)本土人才的國際化視野，兼顧企業(yè)短期效益與人才長遠(yuǎn)發(fā)展，逐步建設(shè)引流－－賦能－－傳承的人才柔性梯隊。