基于EPC工程總承包模式的現(xiàn)場施工管理

湯序起

(福建九建建筑工程有限公司，福建 寧德 352000)

1 EPC工程總承包模式簡介分析

1.1 EPC工程總承包模式簡介

EPC工程總承包模式是由總承包企業(yè)與建設(shè)單位簽訂合同，總承包企業(yè)負(fù)責(zé)整體項目的設(shè)計規(guī)劃、采購和施工管理，利用自己已有的承包經(jīng)驗來降低建設(shè)單位的工作量和成本。總承包商對建設(shè)工程的質(zhì)量安全等負(fù)責(zé)，承擔(dān)建設(shè)單位的項目風(fēng)險[1]。總承包商擁有豐富的項目管理經(jīng)驗，利用已有的經(jīng)驗對建設(shè)單位的項目進行科學(xué)的規(guī)劃管理，從中收取一定的利潤；而建設(shè)單位可以減去繁瑣的項目過程，減少不必要的成本風(fēng)險，二者可以從中獲得雙贏，從而獲得許多企業(yè)的認(rèn)可。具體模式如圖1。

圖1 EPC工程總承包模式概況

1.2 EPC工程總承包模式的分析

EPC總承包模式劃分了承包方和建設(shè)方的工作內(nèi)容和責(zé)任范圍，建設(shè)方只需負(fù)責(zé)監(jiān)督項目的整體建設(shè)工期和進度，不必面對項目中的眾多瑣事；利用承包方已有的項目經(jīng)驗可以減少建設(shè)單位不必要的開支，節(jié)省成本，并且項目中的風(fēng)險一同轉(zhuǎn)移給了承包方[2]。而承包方則需按進度完成項目，并且在項目管理施工中有主導(dǎo)權(quán)利，可以更好地統(tǒng)籌全局作業(yè)，減少不必要的糾紛和沖突；承包方利用自身已有的經(jīng)驗，可以更優(yōu)的選擇方案，提高項目的合理性和安全性。

同時EPC總承包模式也存在部分問題，建設(shè)單位不參與項目的建設(shè)，只能對承包商進行監(jiān)督管理，對于項目中的監(jiān)管能力較弱；建設(shè)單位把項目完全承包給承包商，承包商對項目負(fù)責(zé)，但是如果承包商出現(xiàn)財務(wù)或者管理問題，使得無法完成承包項目，這也對建設(shè)單位有著巨大的風(fēng)險存在。對于EPC承包商而言，對比之前的承包模式會有部分不同，這使得施工方和建設(shè)單位可能會對項目存在部分分歧，并且承包該建設(shè)項目即對該項目負(fù)責(zé)，承擔(dān)項目風(fēng)險，這使得承包商在選擇承包項目時也應(yīng)嚴(yán)格審核，避免給自己帶來不必要的責(zé)任。

2 EPC工程總承包項目的現(xiàn)場施工管理

EPC工程總承包項目的現(xiàn)場施工管理是對建設(shè)項目進行現(xiàn)場建設(shè)施工時的管理，現(xiàn)場施工管理是項目建設(shè)的重要手段，跟隨整個項目的施工，對項目的建設(shè)有著重要意義。EPC工程總承包項目的現(xiàn)場施工目前均采用專業(yè)的分包模式進行，并不是簡單地將大型工程項目分解成為一個個小項目再承包給他人。這需要承包商的現(xiàn)場管理要加強對承包單位的考核，只有具有合格資質(zhì)和能力的施工方才可進行施工，加強現(xiàn)場承包企業(yè)的管理，保證項目的質(zhì)量、進度、安全性符合建設(shè)單位要求。如果只是簡單地進行分包，認(rèn)為將大型工程進行工程項目分解后再承包給其他施工方就可以，這樣會導(dǎo)致無法統(tǒng)籌全局，也無法實現(xiàn)質(zhì)量上的保證，對EPC總承包模式的管理極為不利，也是導(dǎo)致其管理難度和施工管理出現(xiàn)很多難點的主要原因[3]。

目前我國對于EPC總承包模式?jīng)]有相關(guān)政策和專業(yè)的法律支持，導(dǎo)致EPC總承包工程在管理和施工上有很多缺陷。甚至有的企業(yè)在進行EPC總承包模式現(xiàn)場施工時，依然采用傳統(tǒng)的施工模式，導(dǎo)致現(xiàn)場施工混亂，沒有有效地進行規(guī)劃和協(xié)調(diào)，影響現(xiàn)場施工的進度和效率?？偝邪綉?yīng)該以合同為基礎(chǔ)，建立完善的項目管理制度，從而對項目的整體進行過程控制和管理[4]。

3 EPC工程總承包項目的現(xiàn)場施工管理問題與措施

現(xiàn)場的施工管理人員較多，層層管理人員導(dǎo)致執(zhí)行力下降?？偝邪Ｊ绞┕r會采用分包的模式進行施工，總承包方只保留管理人員進行管理，建設(shè)方的指令需要經(jīng)過總承包方管理人員傳遞給分包的施工管理人員，再進行下傳。如果在分包時有轉(zhuǎn)包和多層分包，則會導(dǎo)致更多的管理人員進行參與，嚴(yán)重影響了指令的下傳效率和準(zhǔn)確度。并且進行多層轉(zhuǎn)包后會導(dǎo)致項目難以監(jiān)管，加大安全風(fēng)險。層層轉(zhuǎn)包和分包會使得利益不斷劃分，下級的利潤減少則會導(dǎo)致容易出現(xiàn)偷工減料等不負(fù)責(zé)現(xiàn)象出現(xiàn)。我們應(yīng)該在進行現(xiàn)場施工管理時建立嚴(yán)格的分包標(biāo)準(zhǔn)和制度。通過全方面的調(diào)查審核，挑選出符合要求的施工方，建立準(zhǔn)許施工方目錄，避免不符合要求的施工方進入施工現(xiàn)場。嚴(yán)格控制隨意分包轉(zhuǎn)包，拒絕惡業(yè)競爭。對競標(biāo)方的資質(zhì)信譽等方面進行評估，提供一個合理的中標(biāo)方式，保證現(xiàn)場的施工管理秩序。實施透明化材料成本，嚴(yán)格管理分包企業(yè)的招標(biāo)管理，嚴(yán)格控制分包轉(zhuǎn)包[5]。

多專業(yè)同時施工，現(xiàn)場管理困難?？偝邪椖康默F(xiàn)場施工常常面臨著多個施工單位進行施工，施工人員復(fù)雜，隊伍數(shù)量多，施工人員素質(zhì)水平不同。每個施工方只從自己利益出發(fā)，導(dǎo)致在施工過程中出現(xiàn)較多的矛盾和摩擦，現(xiàn)場管理混亂[6]。這就要求總承包方應(yīng)該做好項目規(guī)劃和現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)，總承包方提前做好施工方的施工規(guī)劃，減少現(xiàn)場施工中出現(xiàn)的矛盾，并且要有臨時管理水平，對于現(xiàn)場突發(fā)的一些摩擦問題應(yīng)當(dāng)有合理的解決方案，才能保證項目的整體性。這就對于總承包方的管理人員有了較高的要求，國內(nèi)的EPC工程總承包模式相對起步晚，目前較為缺乏行之有效的管理經(jīng)驗。整體項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等工作覆蓋面積廣，專業(yè)程度高，這就要求相關(guān)管理人員要有足夠的專業(yè)知識背景和管理能力。但目前我國現(xiàn)有的優(yōu)秀管理人員較少，導(dǎo)致實際現(xiàn)場管理施工與預(yù)期存在一定差別。這要求我們要重視管理人員的培養(yǎng)。目前國內(nèi)EPC工程總承包模式快速發(fā)展，我們除了引進高能力管理人才的同時，也要加快自有管理人員的培養(yǎng)和建設(shè)，多進行輪崗制，培養(yǎng)綜合性管理人才，使得其進行多方面學(xué)習(xí)，提高管理人員的綜合水平。

4 結(jié) 語

EPC工程總承包模式是未來發(fā)展的趨勢，但是該模式現(xiàn)場施工管理有著嚴(yán)格的管理要求，我們應(yīng)該提高現(xiàn)場施工的管理標(biāo)準(zhǔn)，不斷探索解決所面臨的困難。這樣才能更好的完善EPC工程總承包模式。