財務共享在我國集團企業(yè)的應用

鐘偉

隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷深入發(fā)展，市場經(jīng)濟競爭日益激烈，集團企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展，不斷尋求發(fā)展機會，往往會涉足多個領域，在快速擴張的同時，對集團企業(yè)內(nèi)部決策的信息支持的時效性、準確性提出了更高的要求。財務管理是企業(yè)管理的重要工作，集團公司需要監(jiān)管行業(yè)各異、數(shù)量眾多、分布廣泛的子公司，核算復雜，內(nèi)控和資金管理風險大，監(jiān)管的難度與矛盾日益凸顯，而財務共享模式為精細化財務管理提供了新的發(fā)展途徑。

一、推行財務共享的背景與意義

（一）推行財務共享的背景

我國財政部頒發(fā)的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20號）的第三十四條規(guī)定“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”[1]。同時《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會〔2014〕27號）也提到“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展”[2]。這為我國集團企業(yè)推行財務共享提供了重要的政策依據(jù)。

財務數(shù)據(jù)信息是財務管理價值創(chuàng)造的核心基礎，大數(shù)據(jù)、智能化、移動物聯(lián)網(wǎng)、云計算、區(qū)塊鏈以及5G等科技的不斷進步，給集團企業(yè)的財務精細化管理帶來了重大機遇，在快捷、實時、效率、準確等方面無可比擬，為企業(yè)構(gòu)建財務共享提供了堅實的技術(shù)基礎。

（二）推行財務共享的意義

1.促進企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)

財務共享中心除了可實時為集團企業(yè)各子公司提供財務業(yè)務支持外，通過共享的財務與生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)信息，為集團企業(yè)的經(jīng)營決策提供全面動態(tài)的經(jīng)營信息分析，使總部更全面快速地掌控整個集團生產(chǎn)經(jīng)營活動，以便進行企業(yè)戰(zhàn)略決策的增值分析，為集團的整體戰(zhàn)略導向以及為適應市場環(huán)境的變化而調(diào)整集團的業(yè)務戰(zhàn)略提供有效的信息資料，從而促進集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)。

2.提升集團企業(yè)的財務管控能力

集團公司由于子公司分布廣，財務信息滯后情況嚴重，而通過財務共享財務數(shù)據(jù)與業(yè)務信息，集團總部對所有的子公司的經(jīng)營、財務狀況及風險實現(xiàn)了實時動態(tài)掌握與監(jiān)控，這將大大提高集團企業(yè)的財務管控質(zhì)量與效率，提升集團企業(yè)的整體財務管控能力。

3.深入推進業(yè)財融合

財務共享不僅是為集團企業(yè)實施統(tǒng)一財務核算，強化企業(yè)精細管理，更重要的是對各子公司的經(jīng)營業(yè)務與管理信息實現(xiàn)共享，深入推進了業(yè)財融合，為其他所有職能部門提供相關的管理信息，使集團企業(yè)規(guī)模管理效應發(fā)揮得淋漓盡致。

二、財務共享的內(nèi)涵與優(yōu)勢

（一）財務共享的內(nèi)涵

對于財務共享服務的定義目前尚無統(tǒng)一的標準。綜合專家、學者的解釋，財務共享服務的內(nèi)涵，是基于高效協(xié)同的原則，以優(yōu)化業(yè)務流程、降低財務運營成本、提升效率、創(chuàng)造企業(yè)價值為目的，將業(yè)務流程加以整合并加以標準化改造，使集團企業(yè)能夠?qū)⒏嗟馁Y源和精力關注核心業(yè)務[3]。

財務共享信息數(shù)字化、自動智能化的融合是未來的發(fā)展方向。財務共享服務是集團企業(yè)實施財務轉(zhuǎn)型與管理模式變革的必然選擇，其模式包括集中模式、產(chǎn)業(yè)模式、區(qū)域模式。集團企業(yè)可以根據(jù)自身的規(guī)模、子公司分布情況以及業(yè)態(tài)相關性等等，選擇合適的共享中心建設模式。

（二）財務共享的優(yōu)勢

1.高效協(xié)同，降低成本

財務共享建設過程就是財務管理業(yè)務的標準化、流程化和自動化不斷變革，廢除繁冗的步驟和過程，并可及時跨地區(qū)、跨部門進行數(shù)據(jù)整合，保證業(yè)務處理的準確性和可靠性，又可以起到公司內(nèi)部權(quán)力制衡的效果，這樣可大大減少財務人員，從而大幅降低財務人力成本。

2.信息共享，提高效率

財務共享使集團內(nèi)各子公司的財務數(shù)據(jù)及經(jīng)營信息傳遞更加迅速、準確，提高了財務管理的水平和服務質(zhì)量以及財務工作效率。同時，對集團企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務進行詳細梳理與分析，對重復的、有規(guī)律的業(yè)務統(tǒng)一起來并予以標準化運作，進而不斷提升企業(yè)財務管理水平、管理質(zhì)量與管理能力，不斷提高工作效率。

3.推進標準化進程，提升管理水平

集團內(nèi)各企業(yè)的資源分散，業(yè)務操作方式、操作流程自成一體，而財務共享模式的集中處理，必須要求統(tǒng)一的業(yè)務操作流程與標準，這無疑推進了集團企業(yè)標準化進程，更利于集團的橫向縱向的比較分析。同時，通過財務共享服務中心，可掌握集團企業(yè)整體各子公司與分公司相關信息數(shù)據(jù)，并予以分析預測，以便面對復雜多變的環(huán)境，能夠根據(jù)集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，調(diào)整內(nèi)部資源配置，因而能夠保證企業(yè)將更多的精力與資源投入到核心業(yè)務上，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供強有力的支持。

三、財務共享發(fā)展概況及面臨的困難

（一）財務共享發(fā)展概況

美國福特汽車公司于1981年率先在全球建立財務共享服務中心，繼而杜邦、通用、花旗、強生、寶潔、摩托羅拉、霍尼韋爾、惠普等公司都先后建立了財務共享服務中心。目前，世界500強公司中有86%以上企業(yè)的財務工作通過共享模式實現(xiàn)（見圖1）。中興通訊股份有限公司于2006年建立我國首家財務共享服務中心。隨后，海爾、中國平安、蘇寧、中國交建、寶武集團、萬科等也陸續(xù)建立財務共享服務中心[4]。近年來，財政部先后發(fā)布相關政策，進一步推動了我國企業(yè)集團財務共享服務中心的建設。根據(jù)權(quán)威調(diào)查機構(gòu)的報告顯示，至2018年底，我國財務共享服務中心已達412家，其中金融業(yè)應用財務共享占比較大。從覆蓋面來看，主要服務于境內(nèi)業(yè)務的達到60%，服務于亞太地區(qū)的約24%，服務全球各地的約16%[5]。

圖1 財務共享服務發(fā)展歷程

我國集團企業(yè)應用財務共享服務主要有以下特點：

1.以單一的財務共享服務中心模式為主；

2.加強集團管控是建設財務共享服務中心的首要驅(qū)動因素；

3.集團管控及會計服務并重作為財務共享服務中心的職能定位；

4.約76%的企業(yè)以財務共享的標準化、統(tǒng)一化為基礎，采取了根據(jù)業(yè)務事項進行內(nèi)部架構(gòu)設置，不分地域；

5.流程覆蓋全面，承擔集會計核算、資金管控、稅務等業(yè)務。

（二）應用財務共享面臨的主要困難

1.流程優(yōu)化與再造

流程的優(yōu)化與再造是財務共享建設的基礎，也是共享服務中心正常運轉(zhuǎn)的重要因素，而集團公司具有業(yè)務多元化、行業(yè)差異化，分布地區(qū)廣以及內(nèi)部企業(yè)數(shù)量多等特點，各類企業(yè)工作流程各有特點，實現(xiàn)集中處理且要求高度業(yè)務標準化有相當大的難度，而且還必須考慮各模塊的軟件接入問題，如賬務處理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)等，這使得財務共享中心建立過程中的信息系統(tǒng)的規(guī)劃難度進一步加大，同時還要考慮各系統(tǒng)的接入會有數(shù)據(jù)泄漏的風險。如果對各業(yè)務流程考慮不充分、梳理不徹底，將導致一系列問題，比如使某些業(yè)務在流程再造中沒有清晰的業(yè)務規(guī)則，最終導致數(shù)據(jù)重疊、人員職責不清晰等降低效率與效果，甚至出現(xiàn)錯誤的問題。

2.財務共享面臨的風險

溝通的風險。任何變革的實施都必須通過有效的溝通策略傳達至所有員工，這是全員參與的前提。否則必然存在極大的風險。如果財務共享由于無法實現(xiàn)面對面的溝通與交流，可能導致各級管理層、員工對財務共享的理解與認可產(chǎn)生偏差，無疑增加了推行的難度，甚至導致推行的失敗。

數(shù)據(jù)信息安全的風險。集團企業(yè)財務共享是依托現(xiàn)代科技的信息庫，在運用過程中存在的主要風險包括數(shù)據(jù)信息的安全性風險。

法律法規(guī)的風險。集團企業(yè)子公司分公司分布地域廣，財務共享服務所覆蓋國家和地區(qū)在法律法規(guī)及稅務政策不同，這必將會造成財務共享服務在業(yè)務處理上區(qū)別對待，而帶來一系列的法律法規(guī)風險。

3.財務共享服務中心的選址

正確的選址是一個不容忽視的問題，可能會影響實施的效率與效果，甚至影響到其目標的實現(xiàn)。關于選址也不乏相關的案例，比如在我國的外資企業(yè)——丹麥的Maersk集團將其財務共享服務中心從廣州轉(zhuǎn)到成都，就是基于自身發(fā)展與人力成本因素的考慮。

4.對業(yè)財融合提出了更高要求

高速集成的財務共享會使會計信息獲取方式發(fā)生根本性變革，比如財務共享平臺自動協(xié)同業(yè)務系統(tǒng)，企業(yè)需將財務數(shù)據(jù)質(zhì)量控制整合到業(yè)務部門及其系統(tǒng)當中，這對業(yè)財融合提出了更高的要求[4]。

5.財務人員安置

財務共享必然導致一些簡單重復性的工作崗位會被取消，財務人員的能力與崗位將進行重新規(guī)劃設計與匹配，同時，也會設置一些新的崗位，如數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)審計及流程管理等崗位。而由于財務共享服務中心選址，使得一些員工由于考慮到對家庭的照顧等問題，可能導致一定程度的人才流失；此外，有可能由于智能化程度提高使得有些崗位的工作簡單而枯燥，以及員工激勵機制不恰當?shù)仍?，使得一些員工逐步喪失工作熱情，最終使財務共享優(yōu)勢未能充分發(fā)揮，企業(yè)創(chuàng)造價值的功能拓展受阻。

四、實證分析

L集團是1992年由某省商業(yè)廳組建成立，省屬國有企業(yè)，以零售為主業(yè)，并在地產(chǎn)、醫(yī)藥、旅游、酒店、傳媒、教育等領域?qū)崿F(xiàn)多元化發(fā)展。L集團財務共享中心以財務共享平臺為依托，構(gòu)建體系、優(yōu)化流程、對現(xiàn)有核算、網(wǎng)授、資金、業(yè)務等異構(gòu)系統(tǒng)進行有效集成，既實現(xiàn)了財務共享中心信息化，又有效保護了原有IT資產(chǎn)。

（一）實施財務共享前的狀況

集團企業(yè)使用普通的賬務系統(tǒng)已經(jīng)不堪重負，信息不對稱、不及時，難以實時了解與掌握下屬公司的財務狀況、經(jīng)營成果以及現(xiàn)金流量等信息，整體管理難上加難。

隨著集團規(guī)模不斷增大，涉及的業(yè)務板塊也越來越多，對于集團內(nèi)的數(shù)據(jù)匯總、分析、事前和事中的監(jiān)控也變得異常困難。

集團企業(yè)及各子公司數(shù)量多、地域廣，使得財務人力的成本居高不下。

各子分公司財務人員能力與水平參差不齊，疲于每天繁重的日常財務工作，同一信息需要在多個系統(tǒng)中重復輸入等問題，同時不同系統(tǒng)之間由于操作時差、輸入的標準與口徑的差異，往往導致統(tǒng)計信息有差錯，會計信息質(zhì)量得不到有效保障；

現(xiàn)有的財務體系集團總部、子分公司、區(qū)域中心之間的財務部門之間的定位不清，難以滿足集團多元化、跨地域的發(fā)展以及精細化管理要求，難以從戰(zhàn)略角度出發(fā)考慮全局，嚴重阻礙了集團企業(yè)的發(fā)展。

（二）財務共享服務中心的建設

為解決存在的問題，真正提升財務精細化管理能力，為集團企業(yè)的價值創(chuàng)造提供有效的信息支持，2009年初，L集團實施財務核算體系的全面升級與改造，成立了財務共享服務中心。

1.組織設計

在集團總部的財務管理中心下設財務共享中心，為集團企業(yè)各子公司與分公司提供財務共享服務，其職能定位是為所有成員單位提供結(jié)算、報賬處理、付款通知、會計核算、報表編制、預算管理等服務以及實現(xiàn)業(yè)財融合。L集團垂直財務管理體系保持現(xiàn)狀不變，財務共享中心強調(diào)專業(yè)化技能，在崗位設置上按照職能進行專業(yè)分工，增強各崗位的專業(yè)性與有效性（詳見圖2）。

財務共享中心在集團總會計師、財務部的領導下，分別設置以下崗位（詳見圖3）。

財務共享中心領導組3人：主任1人負責共享中心的全面工作與績效考核；副主任2人，一人分管資金管理組、稅務管理組、財務主管，一人分管費用核算組、資產(chǎn)成本組、報表組。

資金組3人：資金管理崗1人，負責資金的預算、計劃及支付等工作；資金結(jié)算崗1人，負責資金收付款業(yè)務處理；資金會計崗1人，負責合同內(nèi)收付款業(yè)務的會計核算。

稅務管理組2人：分別負責稅收籌劃、與稅務局溝通、其他稅務管理工作；涉稅業(yè)務的賬務處理。

費用核算組4人：分別負責檔案管理、收入費用核算、薪酬核算、票據(jù)核算。

資產(chǎn)成本組2人：分別負責材料核算、施工核算。

報表組3人：分別負責收入核算、報表編制、信息化管理。

圖2 財務共享服務中心組織設計

圖3 財務共享服務崗位設置

圖4 共享中心信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃

2.財務共享中心信息系統(tǒng)總體規(guī)劃

以集約化、規(guī)模化、標準化、簡易化為特點的財務共享信息系統(tǒng)，更關注集團企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)與經(jīng)營業(yè)務管理要求。L集團財務共享業(yè)務流程由五個子系統(tǒng)及兩個平臺整合、聯(lián)接集團內(nèi)外部業(yè)務。五個子系統(tǒng)分別為外部業(yè)務系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、GS財務系統(tǒng)、GS資金管理系統(tǒng)及費用系統(tǒng)。

（三）L集團實施財務共享服務取得的顯著成效

1.業(yè)務集成

財務共享服務系統(tǒng)與OA系統(tǒng)的高度集成，通過實施財務共享服務，將前端多個業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)進行了集成，實現(xiàn)了財務、業(yè)務一體化目標。

2.效率提升

實現(xiàn)了集報賬、核算、支付一體化的共享服務；將報賬、結(jié)算處理、資金支付由傳統(tǒng)的線下簽字審批改為移動的在線審批，大大提高了工作效率與效果。

3.成本降低

通過財務共享將大量簡單重復的財務業(yè)務統(tǒng)一處理，取消和調(diào)整了工作崗位，達到減員增效，財務人力成本大大降低。

4.管控強化

費用報銷的范圍與標準得到統(tǒng)一，支付的流程得到規(guī)范，在進一步實現(xiàn)標準化管理的同時，也實現(xiàn)了事前事中事后的管控，提高了集團企業(yè)資金使用效率，降低了資金風險。

5.系統(tǒng)集成

實現(xiàn)了異構(gòu)系統(tǒng)的集成應用，有效保護了IT信息資產(chǎn)。

（四）案例啟示

集團企業(yè)的各子公司與分公司的相關財務事項，通過掃描上傳，財務共享服務中心實現(xiàn)了統(tǒng)一負責集團企業(yè)內(nèi)各子公司與分公司的業(yè)務事項審批、資金支付、會計核算、報表編制等基礎性財務工作；實現(xiàn)了統(tǒng)一組織預算管理、經(jīng)營分析與預測、資本運作、績效考核等較高層次的精細化財務管理。

五、推行財務共享服務中心的建議

（一）明確財務共享服務的目標

財務共享服務中心的功能定位，必須建立在明晰其目標的基礎上，根據(jù)集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、經(jīng)營管理模式、各子公司的分布等諸多因素，大體上可從三個層面予以考慮：第一個層面包括業(yè)務核算、ERP集成處理、數(shù)據(jù)維護、標準流程等一般性事務處理功能；第二個層面包括財務分析、決策、預測支持以及管理層報告等內(nèi)容的決策支持性功能；第三個層面包括稅務支持、審計支持以及法規(guī)審查等專家咨詢性功能。三個層面的職能，相互協(xié)調(diào)與融合，以促進集團企業(yè)完成使命達成目標。

（二）夯實財務共享的基礎，確保數(shù)據(jù)穩(wěn)定與安全

采用多層沙箱技術(shù)服務器在不同的應用程序得以正常運行。避免信息系統(tǒng)的硬軟件及數(shù)據(jù)受到人為的破壞、篡改、泄露、復制，保證系統(tǒng)日常的安全運行，以確保數(shù)據(jù)穩(wěn)定與安全，這是財務共享服務中心應用的重要保障。

（三）強化業(yè)務流程的優(yōu)化與再造

標準化的重要意義是使各項工作達到規(guī)范化、科學化、程序化。標準化要求應貫穿于財務共享服務中心的整個業(yè)務流程管理，而業(yè)務流程的優(yōu)化與再造就是標準化的過程。集團企業(yè)應科學地梳理業(yè)務類型與特點，在系統(tǒng)中優(yōu)化與整合，強化業(yè)財協(xié)同與融合，制定一套適宜的流程標準化、運作智能化，使財務共享最大限度地發(fā)揮快捷、準確、高效的作用。

（四）多措并舉，維穩(wěn)財務人員

1.人才的遴選

財務共享服務中心的財會人員是除了要求有較高財務專業(yè)技能外，還需要有財務風險意識與戰(zhàn)略意識，以及熟練電腦技能的復合型人才。要關注人崗匹配，比如簡單的會計核算工作安排給相對較低端的財務人員，而流程管控、經(jīng)營分析、預測決策分析、稅務籌劃等工作則要安排給有經(jīng)驗、專業(yè)能力強、業(yè)務水平高端人員，做到人盡其才，才能更好地推進財務共享的發(fā)展。人才的遴選可通過內(nèi)部考核選取，也可對外招聘。

2.人才的培養(yǎng)

加強人才培養(yǎng)力度，制定企業(yè)人才培養(yǎng)計劃，完善差異化和階梯式的員工晉升機制，鼓勵財務相關人員參加國際注冊會計師、管理會計師等資格考試，并制定長期有效的人才培養(yǎng)方案。

3.合理的激勵機制

通過科學的績效管理工具，如平衡計分卡，科學合理評價財務共享運營績效，公平合理地處理人力資源問題，完善績效激勵機制，激發(fā)員工工作的積極性，從而有效提升財務共享服務的整體績效。根據(jù)人崗匹配設計，不同崗位反映不同的能力與水平，考核的設計也應有所差異，既能激發(fā)工作熱情，也應給員工有晉升空間，使員工對未來充滿信心。只有不斷完善激勵機制，才能夠留得住與財務共享服務中心發(fā)展相匹配的高素質(zhì)人才。

（五）充分評估，合理選址

科學選址有助于發(fā)揮財務共享的作用。選址主要考慮四個方面：一是包括人力、交通、辦公場所等的運營成本；二是集團總部戰(zhàn)略發(fā)展定位的影響、總部的溝通交流便利程度以及集團集中管控力度等；三是人才供給及流動性等人力資源；四是地方政府政策、發(fā)展?jié)摿?、城市競爭程度環(huán)境。同時，在選址決策時不僅要考慮現(xiàn)在，更應具有前瞻性的思維。

（六）合理規(guī)劃，穩(wěn)步推進

財務共享的建設不是一蹴而就的，需要結(jié)合集團公司實際情況與發(fā)展戰(zhàn)略，因地制宜地分階段、分步驟逐步推進。不同階段和步驟有不同的目標、功能與任務。比如建設初期主要把簡單重復、繁瑣、數(shù)量巨大及標準化的業(yè)務納入財務共享，強化整體的核算與監(jiān)督職能，而隨著管理水平與能力的不斷提高，信息化技術(shù)的不斷進步，財務共享服務的不斷完善，可以逐步把專業(yè)性較強、不易標準化的業(yè)務以及預測、決策難度高的業(yè)務納入共享服務范圍，強化其預測、決策職能。