新形勢下國有建筑企業(yè)核心人才引進體系建設(shè)

李 世 紅

(中航勘察設(shè)計研究院有限公司，北京 100098)

1 研究背景

“十三五”后期，建筑行業(yè)發(fā)生了很多的變化。國內(nèi)房地產(chǎn)市場逐漸萎縮，交通運輸、市政工程、生態(tài)建設(shè)和環(huán)境保護、小城鎮(zhèn)建設(shè)、通用機場建設(shè)等新興市場在日漸發(fā)展成熟，建筑企業(yè)的市場環(huán)境日益復(fù)雜。PPP商業(yè)模式、工程總承包、全過程工程咨詢等新的業(yè)態(tài)模式不斷完善成熟，建筑企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)方式有很多改變。新市場、新業(yè)態(tài)帶來企業(yè)對人才的新需求?，F(xiàn)僅以PPP項目模式為例，來分析企業(yè)面臨的人才短板。交通運輸、市政工程等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目投資規(guī)模大，投資周期長，政府主導(dǎo)PPP項目模式。投資方要求與建筑企業(yè)成立聯(lián)合體，項目各主體緊密捆綁成為一個利益共同體，建筑企業(yè)工程承包商的身份發(fā)生了改變，企業(yè)不僅要考慮工程盈利的部分，還需要對項目整體盈利水平，各項目主體的責(zé)權(quán)利的頂層設(shè)計進行全面的把握。國有建筑企業(yè)一般不具備資深的項目投資分析師和精通PPP項目合同的法務(wù)人員，不補齊短板，企業(yè)就無法決策，會丟失很大一塊基本建設(shè)市場。因此，引進人才成為國有建筑企業(yè)當前人才隊伍建設(shè)重要而緊迫的任務(wù)。

與以前的人才引進不同，當前形勢下，企業(yè)需要引進的是核心人才。本文中所提核心人才定義為：在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者有高超的專業(yè)技術(shù)，或者熟悉全面的業(yè)務(wù)流程，或者有市場資源，或者有突破某項業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗及能力。他們的加入，會大大提高建筑企業(yè)在全價值鏈的參與度，為企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增值。筆者在認真分析新形勢下國有建筑企業(yè)核心人才引進面對的新問題后，提出更有針對性的核心人才引進體系建設(shè)方案。

2 新形勢下國有建筑企業(yè)核心人才引進體系建設(shè)方案

2.1 建立更具有系統(tǒng)性思維、共同擔(dān)當?shù)呢?zé)任體系

2.1.1面對新形勢，責(zé)任體系建設(shè)要強化系統(tǒng)性思維

當前國有建筑企業(yè)發(fā)展趨勢就是不斷地延伸價值鏈，不斷地擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場機會看似很多，企業(yè)都想進入新業(yè)務(wù)藍海。業(yè)務(wù)部門看到市場機會就想去抓住，過程中就出現(xiàn)人才短缺，核心人才尋找周期長，人力資源部門迫于壓力，會降低引進人才標準，這反過來又影響新業(yè)務(wù)拓展。業(yè)務(wù)部門和人力資源部門互相推諉責(zé)任的情況時有發(fā)生，更焦慮的是公司高層，似乎對核心人才引進標準、進程、使用等失去了把控力。這是目前國有建筑業(yè)企業(yè)引進核心人才所面臨的普遍問題，要應(yīng)對快速發(fā)展，應(yīng)對眾多的不確定性，在核心人才引進責(zé)任體系建設(shè)中，需要公司高層、業(yè)務(wù)部門、人力資源部門更強化系統(tǒng)性思維。

圍繞公司新業(yè)務(wù)，公司高層首先要對企業(yè)新業(yè)務(wù)需要的核心競爭力達成共識，在宏觀的人才配置上明確方向，系統(tǒng)地制定三年滾動的核心人才引進規(guī)劃，形成長期策略。業(yè)務(wù)部門對標新業(yè)務(wù)標桿企業(yè)，深入調(diào)查研究，理清新業(yè)務(wù)的各項流程，重點控制環(huán)節(jié)，系統(tǒng)性分析人才缺口，與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃同步向人力資源部提出人才引進計劃，給出合理的人才引進周期。人力資源部門分析“高精尖缺”人才的專業(yè)特點，社會價值，稀缺性，分析人才引進的難度，加大各類核心人才的信息收集、儲備，系統(tǒng)性降低人才配置周期。由此可見，系統(tǒng)性的思維可以使核心人才引進工作更加明確可控，更加有序。

2.1.2面對新形勢，責(zé)任體系建設(shè)要強化共同擔(dān)當

對于國有建筑業(yè)企業(yè)原有的成熟業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門提出用人需求后，人才引進基本就成為人力資源部門的事情了，人力資源部門還是可以擔(dān)當起這個責(zé)任的。新形勢下需要跨行業(yè)、跨專業(yè)的核心人才引進，就需要責(zé)任主體各司其職，共同參與。業(yè)務(wù)部門要明確業(yè)務(wù)各節(jié)點需要完成的關(guān)鍵任務(wù)，參與面試、談判等前期考察；人力資源部門要拓寬引進渠道，把業(yè)務(wù)部門需求細化為經(jīng)驗、能力、特質(zhì)等人力特征，尋找目標人選，考察目標人選與任務(wù)的匹配度，組織面試及談判。公司高層在人才引進過程中，負責(zé)解決突破現(xiàn)有制度的特殊問題，及時作出決策。人才引進后，業(yè)務(wù)部門負有提供支持等“人才看護”責(zé)任和績效考核責(zé)任，引進人才流失率應(yīng)作為部門的綜合考核目標。人力資源部門負責(zé)協(xié)調(diào)解決其融入企業(yè)的困難，有人才流失時，要及時了解情況，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，提出具體的對策。公司高層在人才引進后，協(xié)調(diào)跨部門資源分配。總之，在新業(yè)務(wù)大發(fā)展時期，核心人才引進是公司高層、業(yè)務(wù)部門、人力資源部共同的責(zé)任，哪個層面沒有盡職盡責(zé)，都會影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實施，責(zé)任體系的建設(shè)要強化共同擔(dān)當。

2.2 建立多維度人才考察體系

國有建筑企業(yè)的項目經(jīng)理、采購經(jīng)理、造價經(jīng)理、經(jīng)營經(jīng)理等核心人才一直以內(nèi)部培養(yǎng)為主。新形勢下，要提高企業(yè)在全價值鏈的參與度，為企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增值，需要跨行業(yè)、跨專業(yè)引進核心人才。核心人才具有這樣一些特點：現(xiàn)在所在行業(yè)或所從事的業(yè)務(wù)與建筑行業(yè)相去較遠，而他們又具有職業(yè)期望高，個性鮮明，流動性較高的特點，引進成功率較低，因此在新形勢下，需要加大對核心人才的考察，建立多維度的人才考察體系，提高引進人才與企業(yè)的匹配度。

2.2.1考察目標人選適應(yīng)環(huán)境、創(chuàng)新、抗逆力等特質(zhì)

核心人才引進一般會采用獵頭公司的招聘渠道。獵頭公司更注重目標人選以往的工作業(yè)績，專業(yè)能力。但每個崗位在目標、挑戰(zhàn)、資源、環(huán)境等方面都不同，有些成功經(jīng)驗在環(huán)境變化后，就無法復(fù)制。企業(yè)在考察目標人選時，既要考察他的專業(yè)性、成功經(jīng)驗、業(yè)務(wù)成熟度，更要考察這些成績背后的成長能力、適應(yīng)能力、抗挫折能力。筆者認為，新形勢下，業(yè)務(wù)發(fā)展速度和拓展不確定性很大，當前國有建筑企業(yè)對于核心人才適應(yīng)環(huán)境的能力、創(chuàng)新的能力、抗挫折的能力要求相對更高些。

2.2.2考察目標人選的職業(yè)期望

尋找跨行業(yè)、跨專業(yè)的人才，要全方位地考察目標人選的職業(yè)期望。業(yè)務(wù)部門要了解目標人選新職位與原來職位的同異之處，請他充分了解目前新業(yè)務(wù)所處的階段，聽聽他對于關(guān)鍵問題的認識以及解決的方向，討論職業(yè)期望的挑戰(zhàn)性。人力部門要了解目標人選所在行業(yè)與建筑業(yè)的差異，他原來所在組織的工作方式，他預(yù)設(shè)的職業(yè)發(fā)展通道，本公司對他有吸引力之處，討論職業(yè)期望的目標性。公司分管副經(jīng)理在最后面談時，要了解他對于事業(yè)和任務(wù)的看法，他過往的成功帶給過他什么，他衡量成功的標準，討論職業(yè)期望的價值性。筆者認為，新形勢下，國有建筑企業(yè)更需要能接受挑戰(zhàn)，不急功近利，有長期職業(yè)目標，想成就一番事業(yè)的核心人才。

2.2.3考察目標人選的價值觀

每個企業(yè)都有自己的特質(zhì)——價值觀，可以用這樣一些詞來描述。冒險創(chuàng)新VS穩(wěn)健、團隊導(dǎo)向VS個人突破、命令集權(quán)VS賦能授權(quán)，注重過程VS注重結(jié)果，這些價值觀直接影響企業(yè)對引進人才的評價，也影響引進人才在企業(yè)里的生存感受。國有建筑企業(yè)具有的價值觀多為“穩(wěn)健、團隊導(dǎo)向、命令集權(quán)、注重過程，”以往在人才引進時，我們一直強調(diào)要有一致的價值觀。筆者認為，在新形勢下，企業(yè)需要引進的核心人才帶來變化，企業(yè)可以有意識地尋找具有冒險創(chuàng)新、團隊導(dǎo)向、賦能授權(quán)，注重結(jié)果等價值觀的核心人才。

2.3 建立開放、系統(tǒng)的融入體系

2.3.1新形勢下，公司要營造真誠接納、包容尊重的環(huán)境

國有建筑業(yè)企業(yè)有自己成熟的人才培養(yǎng)體系，過往的經(jīng)驗使企業(yè)引進的核心人才很難快速進入企業(yè)所謂的各種圈子，非常容易被邊緣化。因此公司高層要以身作則，打破公司慣有的封閉的小自我文化，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層和骨干人才深刻體會核心人才的引進是組織能力提高的迫切需要，理解核心人才是那個能把蛋糕做大的人，不會封堵其他人員的升職機會，理解核心人才對企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的重要性，以開放的心態(tài)、開放的視野、開放的事業(yè)，為核心人才營造真誠接納的環(huán)境。由于不同行業(yè)、不同專業(yè)的從業(yè)風(fēng)格差距比較大，在新形勢下，筆者建議引進能為國企帶來改變的核心人才，就會有一些價值觀方面的不同。企業(yè)需要核心人才的專業(yè)態(tài)度，創(chuàng)新力，就要接受他持才傲物、思維跳躍、自我堅持等個性化特點，公司高層要以身作則，提高對核心人才的包容性，引導(dǎo)公司形成求同存異，共謀大事的尊重人才的環(huán)境。

2.3.2從多個層面，加強核心人才融入工作

盡管核心人才入職時業(yè)務(wù)壓力比較大，但需要明確，核心人才在試用期的重要工作目標是熟悉企業(yè)并融入企業(yè)。據(jù)相關(guān)分析，融入困難是導(dǎo)致人才引進失敗的主要原因，因此企業(yè)要從多方面采取措施，加快核心人才的融入。

人力資源部門根據(jù)面試掌握的情況，制定以補短板為主的一對一的核心人才入職培訓(xùn)計劃。新形勢下，根據(jù)筆者的經(jīng)驗，需要重點圍繞企業(yè)在工程總承包全價值鏈中核心競爭力，企業(yè)組織級項目體系管理流程、企業(yè)項目運作流程、企業(yè)項目團隊文化等內(nèi)容，讓核心人才較快地了解企業(yè)在建筑行業(yè)的定位、企業(yè)多年積累的核心競爭力，企業(yè)以項目為中心的團隊文化，從全價值全過程的思考角度，快速進入組織角色。

業(yè)務(wù)部門有針對性制定業(yè)務(wù)培訓(xùn)模塊，側(cè)重具體業(yè)務(wù)流程，匯報決策程序、人員協(xié)作方式、可以得到的公共資源等，使核心人員迅速掌握工作工具，瞄準目標，快速進入工作角色。

黨工團等組織要發(fā)揮積極的作用，引導(dǎo)核心人才參與到各種團建活動中，感受獨特的企業(yè)文化。同時，人力資源部要指定專門的聯(lián)系人，定期與核心人才進行交流，協(xié)助解決工作中的具體困難，在情感、心理上給予更多理解支持，介紹他與有關(guān)人員相識，參與到相關(guān)的非正式組織里，降低核心人才進入新環(huán)境的孤獨無力感，快速進入企業(yè)人角色。

2.4 建立有效的工作平臺、多維度目標考核體系

2.4.1充分授權(quán)，為核心人才提供有效的工作平臺

新形勢下，核心人才引進目的就是依據(jù)他的專業(yè)性、工作經(jīng)驗打通某些業(yè)務(wù)卡點，為整個價值鏈提供增值服務(wù)。核心人才首要任務(wù)是把自己的能力與企業(yè)現(xiàn)有資源充分整合，整合需有效的工作平臺，筆者認為充分授權(quán)是較好的方式。授權(quán)分為三個方面：一是資源調(diào)配的授權(quán)。資源調(diào)配包括但不限于組建精干高效的工作團隊，及時分享到市場信息，利用現(xiàn)有客戶資源，領(lǐng)導(dǎo)支持下的跨部門的任務(wù)協(xié)調(diào)等。二是業(yè)務(wù)決策的授權(quán)。由于核心人才專業(yè)上有不可替代性和與原有業(yè)務(wù)的聯(lián)結(jié)增值，可以授權(quán)他參加更高層次的會議，聽取他的專業(yè)匯報，相信他的專業(yè)判斷力，認可他在業(yè)務(wù)決策中的主導(dǎo)權(quán)。三是業(yè)務(wù)流程審批的授權(quán)。核心人才有時可能沒有行政權(quán)力，考慮到新業(yè)務(wù)更需要加強過程中的指導(dǎo)、控制，在他們的專業(yè)范圍內(nèi)，要增加其在流程中的特定審批權(quán)。三個方面的充分授權(quán)，可以為核心人才提供有效的工作平臺。

2.4.2建立多維度績效目標的考核體系

國有建筑企業(yè)希望引進的核心人才既能解決關(guān)鍵性問題，形成實際效益，還可以提高企業(yè)在某個領(lǐng)域的專業(yè)能力。筆者認為這三個維度可以作為設(shè)立績效目標的參考。第一維度是項目業(yè)績考核，包括完成的項目數(shù)量、完成的質(zhì)量，承擔(dān)角色的重要性，屬于結(jié)果性目標。第二維度是業(yè)務(wù)建設(shè)能力考核，包括團隊成長、經(jīng)驗積累、流程完善、風(fēng)險防范，屬于過程性目標。第三維度是專業(yè)能力考核，包括參與的對外業(yè)務(wù)交流，組織的對內(nèi)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、科研課題，撰寫的調(diào)研報告、業(yè)務(wù)建議、專業(yè)論文等，屬于創(chuàng)新性目標。三個維度的權(quán)重可根據(jù)具體情況進行調(diào)整，考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、職位晉升、培養(yǎng)培訓(xùn)等全面激勵方案中。

3 結(jié)語

國有建筑企業(yè)面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境和更多樣化的業(yè)態(tài)模式，需要更多的跨行業(yè)、跨專業(yè)人才。核心人才引進是企業(yè)人才梯隊建設(shè)的重要來源，是快速提高企業(yè)核心競爭力的重要手段。人才引進是個系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)人力資源管理的方方面面，需要隨著形勢發(fā)展而不斷地改進和完善，目標就是保證核心人才“落地生根、開花結(jié)果”。