中石化財務(wù)共享資金管控風(fēng)險及應(yīng)對措施

付軍玲 中國石化集團(tuán)共享服務(wù)有限公司濮陽服務(wù)部

隨著中石化企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其競爭已經(jīng)逐漸從單一價值鏈過渡到了綜合價值網(wǎng)絡(luò)，同時企業(yè)所能夠提供的各種服務(wù)和模式也發(fā)生了重大的改變，共享服務(wù)能夠有效適應(yīng)全球范圍競爭中的成本控制需求，從而在跨國企業(yè)當(dāng)中，很多公司都采用了財務(wù)共享資金管控的方式，但這種方式也面臨著新的風(fēng)險，采用什么樣的應(yīng)對措施已經(jīng)成為中石化的重要課題之一。

一、中石化財務(wù)共享資金管控所面對的風(fēng)險

（一）結(jié)構(gòu)尚不完善

同歐美發(fā)達(dá)國家相對比，我國構(gòu)建財務(wù)共享資金管控中心時間比較短，這就造成相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)等方面存在很多不完善的地方。首先是集團(tuán)企業(yè)中的財務(wù)共享資金管控構(gòu)建的目的，是強(qiáng)化總公司對旗下各個分公司、子公司的資金管控，從而實現(xiàn)節(jié)約各類成本，促成各項業(yè)務(wù)流程逐漸走向統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。這樣的定位目的，就直接造成財務(wù)共享資金管控中心是總部財務(wù)部下屬部門之一，并為之負(fù)責(zé)，但從結(jié)構(gòu)上而言，作為總部財務(wù)部的下屬機(jī)構(gòu)，就無法立足更高的戰(zhàn)略高度來看待財務(wù)共享資金管控。其次，就當(dāng)前的財務(wù)共享資金管控中心的內(nèi)容而言，是把應(yīng)收、應(yīng)付賬款，固定資產(chǎn)、職工薪資等模塊納入到其中進(jìn)行資金管理，但這些資金流動比較常規(guī)，而且交易比較頻繁，這些都屬于財務(wù)核算業(yè)務(wù)，是財務(wù)共享資金管控當(dāng)中的典型且簡單的業(yè)務(wù)內(nèi)容，另外，財務(wù)管理方面的稅務(wù)、成本、預(yù)算、預(yù)測等，并沒有納入到這個中心當(dāng)中[1]。

（二）選址考慮不足

對于財務(wù)共享資金管控中心而言，選址是其中非常重要的一部分。目前，我國人力成本在不斷的上升，在建設(shè)財務(wù)共享資金管控中心的過程中，大多比較偏好人力成本低，經(jīng)濟(jì)相對比較落后的地方，這個選址策略雖然能夠有效減少前期的人力成本，但是，這些經(jīng)濟(jì)比較落后的地方，其基礎(chǔ)設(shè)施、地理位置、人力資源素質(zhì)等方面不具備相應(yīng)的優(yōu)勢，甚至?xí)霈F(xiàn)劣勢，這些條件都無法支撐財務(wù)共享資金管控中心的可持續(xù)發(fā)展。同時，及時在我國一線城市當(dāng)中構(gòu)建財務(wù)共享資金管控中心，也會因為一線城市飛速上漲的人力、運營等方面成本，最后導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)的成本上升，這也明顯有悖于建立服務(wù)中心的目的[2]。

（三）工作人員職業(yè)發(fā)展不清晰

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式和財務(wù)共享資金管控模式差別很大，在進(jìn)行財務(wù)共享資金管控過程中，會出現(xiàn)原本的工作人員理念的不同而產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致財務(wù)人才對工作的不滿或者離職。同時，大型集團(tuán)公司中的財務(wù)共享資金管控中心各個崗位職責(zé)規(guī)劃非常詳細(xì)，而且崗位的垂直化、細(xì)分化非常明確，各個工作人員只需要負(fù)責(zé)自己的工作職責(zé)，這種情況就直接造成工作人員中管報銷的不懂其它的報表，管報表的對其它財務(wù)工作不清楚，財務(wù)工作人員的工作就像工業(yè)流水線一樣，進(jìn)行重復(fù)、機(jī)械的工作。另外，在財務(wù)共享資金管控中心的發(fā)展中，工作人員未來職業(yè)發(fā)展道路并沒有進(jìn)行清晰的規(guī)劃等，而且工作人員的獎懲、管理等機(jī)制都需要繼續(xù)完善，工作人員對個人未來的發(fā)展有比較強(qiáng)的焦慮感。所以，大型集團(tuán)的財務(wù)共享中心要采取相應(yīng)的措施，培養(yǎng)人才、留住人才，才能實現(xiàn)財務(wù)共享資金管控風(fēng)險的降低[3]。

二、中石化財務(wù)共享資金管控風(fēng)險的應(yīng)對措施

（一）優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)

要優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，首先就要強(qiáng)化系統(tǒng)內(nèi)的財務(wù)監(jiān)督職能。隨著傳統(tǒng)財務(wù)模式過渡到現(xiàn)在的財務(wù)共享資金管控模式，其中很多內(nèi)容都已經(jīng)發(fā)生了改變，尤其是財務(wù)核算方面，所以，要加強(qiáng)財務(wù)共享資金管控中心和不同地區(qū)的業(yè)務(wù)部門對接，將彼此之間的崗位職責(zé)進(jìn)行明確劃分，通過獎懲機(jī)制保障各種相關(guān)工作的正常進(jìn)行。其次，優(yōu)化管理人員，財務(wù)體系的轉(zhuǎn)變必然會引起相關(guān)管理工作崗位職責(zé)的變化，就企業(yè)發(fā)展的角度來看，要及時重新劃分崗位職責(zé)，確保財務(wù)部門運行正常。同時，也需要不斷強(qiáng)化監(jiān)督管理能力，這樣才能有效保障財務(wù)核算的準(zhǔn)確性，以及整個流程的完善程度。

（二）完善相關(guān)制度

財務(wù)共享資金管控中心要實現(xiàn)正常運行，就需要制定完善的財務(wù)共享控制制度，從而切實落實各個財務(wù)工作。同時，企業(yè)還需要不斷強(qiáng)化風(fēng)險預(yù)防能力，從而保障系統(tǒng)在使用過程中及時處理各種遇到的問題，促使財務(wù)工作能夠穩(wěn)定進(jìn)行。另外針對財務(wù)的支出、納入等關(guān)鍵節(jié)點要保持公正原則，嚴(yán)格把控財務(wù)管理，將相關(guān)的財務(wù)共享制度充分切實的落實到人。同時企業(yè)也要針對會計監(jiān)督制度進(jìn)行不斷的探究和完善，將監(jiān)督滲透在系統(tǒng)內(nèi)外，進(jìn)而實現(xiàn)強(qiáng)力的約束管理，極大的避免風(fēng)險隱患。

（三）強(qiáng)化人才培養(yǎng)

財務(wù)共享資金管控中心在建設(shè)過程中，需要對相關(guān)的職位進(jìn)行完善和優(yōu)化，尤其是在人力資源方面，需要熟悉業(yè)務(wù)的專業(yè)人才，這樣才能實現(xiàn)工作的順利進(jìn)行，以及資金管控的到位。首先，企業(yè)要根據(jù)自身戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)拓展，針對專業(yè)人才素養(yǎng)進(jìn)行有計劃、有規(guī)劃的培養(yǎng)，同時也要根據(jù)相關(guān)崗位設(shè)定相應(yīng)的培養(yǎng)目標(biāo)，從而保障整個系統(tǒng)運行的穩(wěn)定性。另外，企業(yè)還需要考慮員工的未來發(fā)展，為工作人員做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)而有效提高工作人員的主觀能動性。另外，在進(jìn)行人才培養(yǎng)當(dāng)中，財務(wù)共享資金管控中心的建設(shè)階段比較多，所以要立足具體情況進(jìn)行人才培養(yǎng)。同時，還需要加強(qiáng)財務(wù)共享資金管控方面的宣傳，讓相關(guān)工作人員都能夠?qū)ζ溆幸欢ǖ牧私?，從而更好的配合日常工作?/p>

三、結(jié)語

綜上所述，在時代的推進(jìn)下，中石化財務(wù)共享資金管控已經(jīng)逐漸應(yīng)用到集團(tuán)財務(wù)部門中，但新系統(tǒng)的應(yīng)用必然會對傳統(tǒng)系統(tǒng)帶來相應(yīng)的沖擊，無論是原本的機(jī)構(gòu)、制度、人才、管理等方面，都需要根據(jù)新形式、新常態(tài)進(jìn)行相應(yīng)的改革，從而促進(jìn)中石化財務(wù)共享資金管控風(fēng)險方面的應(yīng)對能力。