跨國公司外派人員績(jī)效管理對(duì)策研究

李息襟

（天津科技大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，天津 300457）

0 引言

當(dāng)今，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和“一帶一路”建設(shè)等相關(guān)政策的落地和實(shí)施， 越來越多的中國企業(yè)加入跨國經(jīng)營的行列中。 為積極適應(yīng)企業(yè)國際業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的需求， 越來越多的國內(nèi)人員被派遣到相應(yīng)的東道國（跨國公司經(jīng)營國外業(yè)務(wù)的所在國）為母公司拓展海外市場(chǎng)、協(xié)助母公司管理海外企業(yè)，保證子公司與母公司之間的順暢溝通。然而，對(duì)企業(yè)外派人員的績(jī)效管理工作卻缺乏科學(xué)的方法， 這也成為制約我國企業(yè)國際業(yè)務(wù)快速發(fā)展的瓶頸。 如何解決人員外派過程中的績(jī)效管理難題， 提升績(jī)效管理效率， 是目前我國跨國公司管理者應(yīng)該積極思索的問題。

1 外派人員績(jī)效管理存在的問題

從我國跨國公司的人員外派現(xiàn)狀來看， 普遍存在外派失敗率相對(duì)較高、 外派人員績(jī)效低和歸國人員流失率高等現(xiàn)象。究其根本原因是，我國跨國公司在外派人員績(jī)效管理工作中存在以下問題。

1.1 績(jī)效管理環(huán)境存在不確定性

外派人員管理工作在東道國面臨著較為復(fù)雜的環(huán)境。一方面，由于外派人員所處的管理環(huán)境與母公司所在地不同， 所以對(duì)其管理會(huì)存在較多未知因素和風(fēng)險(xiǎn)［1］。 例如，在一些東道國，其社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變化和制度的變更都會(huì)波及跨國公司國際業(yè)務(wù)的發(fā)展，進(jìn)而影響跨國公司對(duì)身處相應(yīng)東道國的外派人員的管理效力。另一方面，由于東道國子公司與母公司之間存在地域上的分割、時(shí)間上的差別等因素，母公司與外派人員在信息交流的過程中可能會(huì)出現(xiàn)傳達(dá)不到位的情況。例如，東道國與母國之間存在一定的時(shí)差，即使目前的科技能夠支撐起一個(gè)現(xiàn)代管理系統(tǒng)，但仍會(huì)造成外派人員與母公司人員之間不能實(shí)時(shí)溝通的問題， 從而導(dǎo)致母公司對(duì)子公司的管理控制力度下降， 進(jìn)而對(duì)外派人員的績(jī)效管理工作產(chǎn)生消極影響。

1.2 績(jī)效考核指標(biāo)體系不健全

績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)， 而績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是通過績(jī)效考核指標(biāo)的達(dá)成情況來體現(xiàn)的。 績(jī)效考核指標(biāo)是指通過明確績(jī)效考核目標(biāo)的單位或者方法， 對(duì)承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績(jī)的價(jià)值創(chuàng)造的判斷過程。如對(duì)企業(yè)員工，是指對(duì)企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)的執(zhí)行，包括對(duì)企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行的綜合檢查和評(píng)定， 以此作為確定其工作業(yè)績(jī)、開展績(jī)效評(píng)價(jià)、分析績(jī)效改善途徑的依據(jù)。

為了使績(jī)效考核指標(biāo)更加契合跨國公司的績(jī)效考核目標(biāo)， 跨國公司不僅需要權(quán)衡自身在全球市場(chǎng)上的整體發(fā)展目標(biāo)， 還要顧及分布于世界各地的各個(gè)子公司的個(gè)體發(fā)展目標(biāo)。 這使得針對(duì)外派人員的績(jī)效考核指標(biāo)需要盡量滿足各個(gè)子公司的發(fā)展訴求， 那么對(duì)于外派人員績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定就難以實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的統(tǒng)一。同時(shí)，每個(gè)子公司的發(fā)展進(jìn)度和業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)各有不同， 如果每個(gè)子公司都設(shè)置符合當(dāng)?shù)匕l(fā)展要求的績(jī)效考核指標(biāo)， 則意味著外派人員在被派遣到新的工作地點(diǎn)后需要重新適應(yīng)不同的績(jī)效考核指標(biāo)， 這使得跨國公司外派人員的績(jī)效考核過程日益繁瑣。缺乏系統(tǒng)性的績(jī)效管理體系，致使績(jī)效管理只是一種流于形式的檢查， 考核指標(biāo)的達(dá)成情況僅僅作為薪資發(fā)放的一種依據(jù)。 這種不合理的績(jī)效管理方式不能對(duì)外派人員產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用， 外派人員相關(guān)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也難以得到實(shí)質(zhì)性提高。 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定往往缺乏母公司與東道國子公司之間的意見溝通， 即考核指標(biāo)的設(shè)定僅是遵循了母公司或東道國子公司單方面的意見［2］。 而這種缺乏協(xié)商、 單方面設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)不能很準(zhǔn)確地對(duì)外派人員進(jìn)行評(píng)價(jià)， 在實(shí)施過程中也極易引起外派人員的困惑甚至反感。除此之外，我國一些跨國公司對(duì)外派人員績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置仍局限于對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)成情況的考核。

1.3 文化沖擊降低績(jī)效管理效率

在對(duì)外派人員實(shí)施績(jī)效管理的過程中， 難免會(huì)受到不同程度文化沖擊的現(xiàn)象。一方面，外派人員在東道國接觸的是與其母國不同的社會(huì)、文化、政治、經(jīng)濟(jì)、制度、習(xí)俗等，通常需要經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)和適應(yīng)才能融入當(dāng)?shù)氐奈幕蜕睿?而這個(gè)磨合的過程需要花費(fèi)大量的時(shí)間和資金支撐， 給企業(yè)管理帶來很大的負(fù)擔(dān)［3］。另一方面，由于文化背景和思維方式的差異， 母公司的管理者并不一定十分了解東道國當(dāng)?shù)氐墓芾砦幕?將母公司或者東道國子公司任何一方的績(jī)效管理方式直接運(yùn)用在外派人員身上，都可能導(dǎo)致“水土不服”，這就給外派人員的績(jī)效評(píng)估及績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)帶來諸多影響。

2 優(yōu)化外派人員績(jī)效管理的對(duì)策建議

2.1 提升績(jī)效管理的系統(tǒng)性

在我國跨國公司內(nèi)部， 針對(duì)外派人員的績(jī)效管理工作存在一些缺陷， 跨國公司要針對(duì)外派人員績(jī)效考核指標(biāo)體系不健全的情況， 建立健全績(jī)效管理體系。

一方面，企業(yè)管理者需要樹立“進(jìn)行長(zhǎng)期性績(jī)效管理”的意識(shí)，堅(jiān)持周期性地開展針對(duì)外派人員的績(jī)效管理工作， 并組織旨在增進(jìn)信息交互的外派人員績(jī)效反饋訪談。 此外， 需要重視外派人員的反饋信息， 針對(duì)外派人員在績(jī)效管理實(shí)施過程中產(chǎn)生的疑惑、困難和意見，及時(shí)溝通，及時(shí)調(diào)整績(jī)效管理策略。

另一方面， 還需要將外派人員績(jī)效管理與外派人員人力資源管理的其他環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)起來。例如，在跨國公司中， 必要的培訓(xùn)是促進(jìn)外派人員成長(zhǎng)所必需的工作， 目的在于促使外派人員獲得系統(tǒng)的經(jīng)營管理知識(shí)、法律法規(guī)常識(shí)和專業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)。企業(yè)管理者在制訂外派人員績(jī)效考核指標(biāo)的過程中， 應(yīng)將績(jī)效考核指標(biāo)與培訓(xùn)目標(biāo)結(jié)合起來，這樣，既考察了外派人員的工作勝任能力，也檢驗(yàn)了培訓(xùn)效果。

此外，由于外派人員遠(yuǎn)離母公司，其派駐的分支機(jī)構(gòu)與母公司有不同的管理體系， 強(qiáng)化激勵(lì)與約束管理顯得尤為重要，激勵(lì)不到位、約束無章可循，將嚴(yán)重影響企業(yè)的形象， 甚至給為企業(yè)帶來不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。在外派人員的人力資源管理過程中，薪酬分配制度直接關(guān)乎外派人員的工作積極性， 是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。所以，管理者可對(duì)績(jī)效管理體系和薪酬管理體系進(jìn)行有效銜接，在注重管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)指標(biāo)考核的同時(shí)， 將薪酬分配作為調(diào)節(jié)員工心理平衡的有效途徑［4］。 例如，對(duì)外派人員實(shí)行責(zé)任保證金制度， 以外派人員每月工資總額的一定比例進(jìn)行累計(jì)， 年終分配時(shí)， 以外派人員的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，按照等級(jí)發(fā)放責(zé)任保證金，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)外派人員的有效督促和激勵(lì)。 同時(shí)，為適應(yīng)遠(yuǎn)程管理的需要，可制訂一套專門針對(duì)外派人員的績(jī)效考核體系，這也是外派人員人力資源管理中必不可少的環(huán)節(jié)。

2.2 優(yōu)化績(jī)效評(píng)估指標(biāo)

我國一些跨國經(jīng)營的企業(yè)中現(xiàn)存的針對(duì)外派人員的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)難以滿足母公司和子公司對(duì)外派人員的績(jī)效管理需求， 母公司與東道國子公司在績(jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)置上存在意見不統(tǒng)一的現(xiàn)象。 這種不統(tǒng)一在一定程度上是文化差異的表現(xiàn)， 而文化與文化之間的沖突與隔閡是企業(yè)個(gè)體在短時(shí)間內(nèi)難以化解的。 針對(duì)上述問題，企業(yè)可以從源頭著手，在外派人員的選聘工作上下功夫，嚴(yán)把“篩選關(guān)”，盡量選擇那些有在東道國生活經(jīng)歷或?qū)W習(xí)履歷的人員， 在充分了解外派人員相關(guān)經(jīng)歷背景的情況下， 從有利于結(jié)合外派人員的現(xiàn)有能力和素質(zhì)的角度，對(duì)其量身設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。

企業(yè)外派人員績(jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)外派人員未來的績(jī)效表現(xiàn)具有指引和導(dǎo)向作用。然而，目前在針對(duì)外派人員的績(jī)效管理過程中， 企業(yè)往往忽視外派人員績(jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)置工作的重要性。因此，建議企業(yè)管理者在制訂績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的過程中， 綜合考慮定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩種類型， 因?yàn)樵趯?shí)際績(jī)效考核過程中， 一些外派人員的工作形式和管理行為難以量化。另外，如果在績(jī)效評(píng)估過程中刻意強(qiáng)調(diào)對(duì)量化指標(biāo)的考核，過度重視業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的達(dá)成，不利于促進(jìn)外派人員績(jī)效表現(xiàn)中軟實(shí)力的提升［5］。 與此同時(shí)，不可忽視的是， 如果單單注重定性指標(biāo)和所謂的素質(zhì)評(píng)估， 績(jī)效考核的實(shí)施就會(huì)減弱實(shí)質(zhì)性的約束和鞭策作用。 所以，在指標(biāo)設(shè)定過程中應(yīng)充分考慮，在不忽視定量考核在績(jī)效管理過程中重要作用的同時(shí)，也不能缺少定性考量指標(biāo)。

績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的確定不能由高層管理者、 業(yè)務(wù)主管或是人力資源管理者單方面設(shè)定， 而應(yīng)充分結(jié)合外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展訴求， 將外派人員這一“個(gè)體”與跨國公司這一“總體”有機(jī)結(jié)合起來， 將外派人員職業(yè)生涯目標(biāo)與公司發(fā)展愿景和諧融會(huì)起來，才能激發(fā)外派人員的內(nèi)在潛力、提升外派人員績(jī)效管理的成效。

2.3 提高跨國管理能力

一方面，針對(duì)外派人員的群體特殊性，跨國公司中的績(jī)效管理者需要不斷強(qiáng)化跨文化管理能力，更好地挖掘外派人員的績(jī)效提升潛力。績(jī)效管理者可以周期性地對(duì)外派人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，提升外派人員的工作適應(yīng)能力和勝任能力，提高外派人員對(duì)績(jī)效管理體系的認(rèn)可度， 從而優(yōu)化外派人員績(jī)效管理效果；還可以周期性地開展針對(duì)外派人員個(gè)體的文化背景剖析和職業(yè)發(fā)展意向調(diào)查，通過一系列的信息儲(chǔ)備助推績(jī)效管理活動(dòng)的開展，從而使績(jī)效考核和評(píng)估指標(biāo)能夠更好地激勵(lì)外派人員的發(fā)展。 與此同時(shí)，外派人員的績(jī)效管理者要樹立公平公正的管理心態(tài)，以外派人員為首要關(guān)注對(duì)象，將績(jī)效管理工作貫穿于外派人員的日常工作當(dāng)中，通過日常性的工作激勵(lì)、技能培訓(xùn)和職業(yè)生涯藍(lán)圖規(guī)劃等方式，提高外派人員的工作積極性，在績(jī)效考核和績(jī)效反饋過程中強(qiáng)化監(jiān)督，及時(shí)解決績(jī)效管理工作中存在的問題。

另一方面， 企業(yè)需要統(tǒng)籌針對(duì)外派人員人力資源管理的各個(gè)模塊， 將績(jī)效管理環(huán)節(jié)與其他管理環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)起來。在制訂績(jī)效管理制度時(shí)，要盡量與人力資源管理其他模塊的制度目標(biāo)相契合， 優(yōu)化人力資源管理閉環(huán)體系。例如，在針對(duì)外派人員的績(jī)效管理實(shí)施前， 如果企業(yè)在對(duì)外派人員的招聘過程中嚴(yán)格篩選具有跨文化適應(yīng)能力的高素質(zhì)人員， 就會(huì)更有利于管理者制訂與東道國管理要求相匹配的績(jī)效考核指標(biāo)。在績(jī)效管理中，適當(dāng)進(jìn)行外派人員的管理權(quán)力放權(quán)，給予外派人員充分的信任，在提高外派人員工作權(quán)限的同時(shí)增強(qiáng)外派人員的組織歸屬感和責(zé)任感［6］。 例如，建立針對(duì)外派人員的股票期權(quán)計(jì)劃。 一方面， 以外派人員的績(jī)效考核結(jié)果作為確定股票持有份額的依據(jù)之一，有益于通過績(jī)效考核的實(shí)施，提升外派人員的工作積極性。另一方面，由于外派人員與企業(yè)通過持有股權(quán)建立了一種利益關(guān)聯(lián)， 當(dāng)外派人員切實(shí)持有公司股份后， 就會(huì)更加主動(dòng)地參與到企業(yè)的建設(shè)之中， 進(jìn)而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)建設(shè)的擔(dān)當(dāng)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。在績(jī)效評(píng)估后，注重改善外派人員的績(jī)效待遇，提升外派人員的工作積極性和公司認(rèn)同感。例如，實(shí)施外派人員定期跨區(qū)輪換制，使外派人員不斷積累適應(yīng)性經(jīng)驗(yàn)，提升工作能力，豐富外派人員的職業(yè)生涯經(jīng)歷。

此外， 企業(yè)要想對(duì)外派人員進(jìn)行持續(xù)高效的績(jī)效管理，還應(yīng)形成一種多元包容的企業(yè)文化，接納不同國家的文化思維和人才管理模式， 在開放包容的組織氛圍中， 促進(jìn)母公司和各東道國子公司相互理解、達(dá)成共識(shí)。 在這種理想的狀態(tài)下，外派人員的群體特殊性將會(huì)被淡化， 這也有利于外派人員迅速調(diào)整工作狀態(tài)，適應(yīng)新的工作環(huán)境。 當(dāng)然，企業(yè)文化的形成不是一蹴而就的， 為了達(dá)到上述理想化的管理狀態(tài)， 企業(yè)首先需要以國際化的視野強(qiáng)化自身文化建設(shè)，擴(kuò)大企業(yè)軟實(shí)力的輻射范圍。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，應(yīng)倡導(dǎo)人本管理的理念，尊重外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助外派人員追求職業(yè)理想，提高企業(yè)對(duì)外派人員的關(guān)懷管理能力。當(dāng)然，企業(yè)還應(yīng)充分融入東道國， 減輕東道國不可控因素對(duì)外派人員工作狀態(tài)和工作情緒的干擾程度。

3 結(jié)語

外派人員在東道國的工作成效直接或間接地關(guān)系到跨國公司的利益，因此有效管理外派人員，科學(xué)客觀地考核外派人員績(jī)效對(duì)于跨國公司具有重要的戰(zhàn)略意義。在經(jīng)濟(jì)全球化持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)下，跨國公司發(fā)展正處于挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存的關(guān)鍵時(shí)期。 我國跨國公司應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展實(shí)力， 提升績(jī)效管理的系統(tǒng)性、優(yōu)化外派人員績(jī)效評(píng)估指標(biāo)、提高公司跨國管理的能力，進(jìn)而提高對(duì)外派人員的績(jī)效管理效率，推動(dòng)企業(yè)組織的可持續(xù)發(fā)展。