企業(yè)應(yīng)急管理存在的問題及對(duì)策

師新華 中核北方核燃料元件有限公司 王鐵驪 南華大學(xué)

近年來，我國(guó)發(fā)生了多次嚴(yán)重事故，特別是天津港8.12發(fā)生特大火災(zāi)，江蘇鹽城3.21發(fā)生特大火災(zāi)，造成大量人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損失。經(jīng)過多年的緊急情況管理發(fā)展，我們?nèi)〉昧酥匾晒群蟪雠_(tái)了《中華人民共和國(guó)突發(fā)事件應(yīng)對(duì)法》《生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位安全生產(chǎn)事故應(yīng)急預(yù)案編制導(dǎo)則》《國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局》第88號(hào)令等相關(guān)文件及法律法規(guī)，近期國(guó)家頒布《生產(chǎn)安全事故應(yīng)急條例》中華人民共和國(guó)國(guó)務(wù)院令第708號(hào)，對(duì)企業(yè)應(yīng)急計(jì)劃的管理作出了很大規(guī)定；大多數(shù)企業(yè)基本上都建立了應(yīng)急管理系統(tǒng)，制定了企業(yè)安全事故應(yīng)急計(jì)劃，配備了必要的應(yīng)急物資，進(jìn)行了應(yīng)急演習(xí)，并大力促進(jìn)了應(yīng)急管理。

一、企業(yè)安全生產(chǎn)應(yīng)急管理存在的問題

（一）應(yīng)急管理工作重視程度低

應(yīng)急管理是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)項(xiàng)目，需要大量的人力、物力和財(cái)力。應(yīng)急管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度關(guān)注密切相關(guān)。然而，一些企業(yè)主注重生產(chǎn)、進(jìn)步、銷售和利潤(rùn)，這導(dǎo)致了應(yīng)急管理方面的混亂甚至障礙。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)應(yīng)急管理不夠重視，導(dǎo)致應(yīng)急管理人員短缺，對(duì)緊急設(shè)備和設(shè)備投資不足，各部委之間協(xié)調(diào)不一致，應(yīng)急計(jì)劃準(zhǔn)備不充分，應(yīng)急演習(xí)異常。

（二）應(yīng)急管理機(jī)構(gòu)不完善，職責(zé)分工不明

專職（兼職）應(yīng)急管理組織不明確，或者日常管理組織與計(jì)劃中的應(yīng)急管理組織混淆，工作人員搬遷后應(yīng)急管理組織沒有更新，應(yīng)急工作職責(zé)和分工也不明確。例如，一家化學(xué)公司的一些管理人員發(fā)生了變化，但應(yīng)急管理組織的工作人員沒有得到更新，安全監(jiān)督處被指定負(fù)責(zé)應(yīng)急管理工作。但是，該司負(fù)責(zé)的日常應(yīng)急管理職能沒有在公司安保生產(chǎn)問責(zé)制度和安保監(jiān)督處的專業(yè)職責(zé)中明確規(guī)定，也沒有發(fā)布正式文件。

二、企業(yè)安全生產(chǎn)應(yīng)急管理對(duì)策探討

（一）應(yīng)急管理須預(yù)案在先

1.保障預(yù)案標(biāo)準(zhǔn)的一致性。企業(yè)應(yīng)急預(yù)案體系是國(guó)家應(yīng)急預(yù)案體系的重要構(gòu)成，應(yīng)同國(guó)家頒布的預(yù)案標(biāo)準(zhǔn)保持高度一致，形成銜接，預(yù)案的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一能夠保證企業(yè)在面對(duì)突發(fā)事件時(shí)有效同政府建立對(duì)接，獲取協(xié)助，使得應(yīng)急過程中雙方按照同一管理界面，統(tǒng)一執(zhí)行程序組織行動(dòng)，在應(yīng)急各個(gè)階段權(quán)力交接時(shí)實(shí)現(xiàn)無縫嵌入，自然收縮管理層級(jí)。2.“三案”的開發(fā)健全。按照“由大到小、逐級(jí)深入”的原則，建立與不同風(fēng)險(xiǎn)層級(jí)、不同危害程度事件類型相匹配的綜合應(yīng)急預(yù)案、專項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案和現(xiàn)場(chǎng)處置方案。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，有針對(duì)性地建立完善“三案”。在突發(fā)事件應(yīng)對(duì)階段，要明確預(yù)案優(yōu)先的基本定位，先啟動(dòng)預(yù)案，后執(zhí)行動(dòng)作，明確預(yù)案指導(dǎo)應(yīng)急的基本模式。3.預(yù)案執(zhí)行保障機(jī)制的建立。企業(yè)需具備清晰的預(yù)案執(zhí)行流程，配以專業(yè)的執(zhí)行隊(duì)伍及能力，在預(yù)案執(zhí)行過程中切實(shí)根據(jù)情況開展功能評(píng)估，服從預(yù)案但不盲目遵從，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)更正完善，形成邊執(zhí)行、邊優(yōu)化、邊提升的整體理念，最大程度的實(shí)現(xiàn)預(yù)案價(jià)值。

（二）抓好“三基”建設(shè)，開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是落實(shí)企業(yè)責(zé)任主體

企業(yè)抓好“三基”建設(shè)要以夯實(shí)班組建設(shè)為重點(diǎn)，通過抓基層、夯基礎(chǔ)、苦練基本功，結(jié)合“反三違”、抓作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的安全管理、重大危險(xiǎn)源動(dòng)態(tài)評(píng)估、外包工程管理、安全運(yùn)行及設(shè)備培訓(xùn)等工作把各項(xiàng)安全生產(chǎn)工作落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)崗位、每個(gè)人，為企業(yè)安全生產(chǎn)長(zhǎng)治久安奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)要以基層生產(chǎn)單位班組為重點(diǎn)，抓好安全生產(chǎn)基層建設(shè)。安全管理部門應(yīng)建立管理人員與各班組聯(lián)系點(diǎn)制度，關(guān)鍵是要真正實(shí)現(xiàn)管理重心下沉，再多一點(diǎn)深入班組，再多一點(diǎn)深入現(xiàn)場(chǎng)，幫助班組解決工作中的實(shí)際問題，幫助班組實(shí)現(xiàn)個(gè)人控制差錯(cuò)、班組控制異常、人員零違章的目標(biāo)?；鶎由a(chǎn)單位班組要把“三講一落實(shí)”（講任務(wù)、講風(fēng)險(xiǎn)、講措施、抓落實(shí)）、“兩會(huì)一活動(dòng)”（班前會(huì)、班后會(huì)、每周一次安全日活動(dòng)）、反違章管理、績(jī)效管理、檢修質(zhì)量管理、操作及作業(yè)票證管理、崗位分析等作為班組管理重要內(nèi)容，防止人身傷害和誤操作傷害。

（三）應(yīng)急管理須強(qiáng)化指揮

1.模塊化的遞進(jìn)指揮機(jī)制塑造。應(yīng)急機(jī)構(gòu)以模塊進(jìn)行分工，建立“統(tǒng)籌管理、分級(jí)指揮”的遞進(jìn)指揮機(jī)制，由總指揮施行綜合指揮，協(xié)調(diào)各模塊工作組開展應(yīng)急行動(dòng)，綜合部署工作，把控大局。各個(gè)工作組在“總指揮”基礎(chǔ)上建立“團(tuán)隊(duì)指揮”，細(xì)化工作，分?jǐn)偪傊笓]壓力，實(shí)現(xiàn)負(fù)荷均衡管理。各工作組通過組間協(xié)同及上下運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)應(yīng)急行動(dòng)高效實(shí)施。2.階段化的應(yīng)急過程管控。形成“區(qū)間管理”，將應(yīng)急按照周期進(jìn)程設(shè)為各個(gè)不同的“區(qū)間”，圍繞“區(qū)間”開展上階段工作總結(jié)，評(píng)估當(dāng)下工作成效，規(guī)劃下階段工作重點(diǎn)。此階段旨在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)能夠及時(shí)予以調(diào)整，做到戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型，避免“一勞永逸”的指揮模式。

三、結(jié)束語

企業(yè)是社會(huì)活動(dòng)的主要參與者、承載者，負(fù)有安全管理和生態(tài)保護(hù)的重要責(zé)任，是踐行可持續(xù)發(fā)展和安全環(huán)保理念的核心單元。一直以來，各類突發(fā)事件對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)形成了重要威脅，嚴(yán)重影響著社會(huì)狀態(tài)?，F(xiàn)階段，我國(guó)應(yīng)急理念尚未完全牢固樹立，追逐經(jīng)濟(jì)傾向?qū)е虏糠制髽I(yè)過度注重生產(chǎn)，往往為了搶產(chǎn)量、降成本而犧牲應(yīng)急管理投入，對(duì)突發(fā)事件的重視度和敏感度較低，抱有一定的僥幸心理，過分依賴政府，應(yīng)急能力空白。